企業(yè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之探討

/企業(yè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之探討企業(yè)工程項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之探討摘要：項目管理是其次次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一。作為一種新興管理學(xué)科，目前項目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種具有生命力并能實現(xiàn)困難的企業(yè)目標(biāo)的良好方法，并成為企業(yè)重要的管理手段，得到了廣泛的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：項目管理組織結(jié)構(gòu)技術(shù)手段中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A但是，一些企業(yè)在大型工程項目和技術(shù)改造項目的實施過程中，往往只關(guān)注于技術(shù)，而忽視了組織和管理的重要性，“重技術(shù)輕管理”的現(xiàn)象普遍。特殊是大型工程建設(shè)項目往往由多個子項目組成，同時包含有策劃、設(shè)計、土建、設(shè)備支配、公用工程施工等一系列過程或工作環(huán)節(jié)，而且有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方和供貨方等多個單位（或部門）參和。從國內(nèi)外大型建設(shè)項目的實踐來看，“很多工程項目失敗的緣由不在于缺少專業(yè)技術(shù)和項目參和者的專業(yè)技能，而在于組織的混亂”[1]。組織的混亂往往導(dǎo)致了建設(shè)成本增加、進(jìn)度拖延、質(zhì)量達(dá)不到要求甚至平安和質(zhì)量事故的發(fā)生，給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失。現(xiàn)代項目管理理論認(rèn)為，項目管理主要是業(yè)主方的項目管理。在企業(yè)工程項目中，企業(yè)作為項目業(yè)主單位，既是投資方，又是組織實施者、項目管理者。其項目管理組織模式對建設(shè)工程的規(guī)劃、限制、協(xié)調(diào)起著特別重要的作用，是確定項目勝利和否的關(guān)鍵所在?；谝陨舷嘧R，本文著重對企業(yè)工程項目的業(yè)主方的實施層的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析探討和設(shè)計，以幫助企業(yè)在進(jìn)行工程項目管理中搭建科學(xué)、合理的項目管理組織構(gòu)架，提高項目管理效率和效果，更好地實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。依據(jù)組織論原理，管理的組織結(jié)構(gòu)可分為三種基本模式：線型組織模式、職能型組織模式和矩陣型組織模式。三種管理組織結(jié)構(gòu)模式的特點，如表1所示。表1管理的基本組織結(jié)構(gòu)模式的特點項目管理的組織結(jié)構(gòu)受多個方面因素的綜合影響，既有組織內(nèi)部因素，如項目的規(guī)模和范圍、項目管理的資源、管理人員的閱歷和學(xué)問結(jié)構(gòu)等，又有組織外部因素，如業(yè)主方管理組織、項目建設(shè)支配、經(jīng)濟技術(shù)等環(huán)境條件，每個因素對組織的影響各有肯定的側(cè)重點。項目目標(biāo)——項目管理的目標(biāo)確定管理組織的任務(wù)，目標(biāo)優(yōu)先權(quán)確定了管理者的工作重點，從而成為項目管理的組織的基本影響因素。項目的范圍、規(guī)模和技術(shù)困難程度——確定了項目管理的目標(biāo)和任務(wù)范圍，并影響項目管理的任務(wù)分工。項目管理的資源——，包括業(yè)主自身的項目管理資源和社會資源，項目管理資源的可利用性確定了項目管理的組織方式。項目管理組織的閱歷——表示了項目管理的組織對項目支配和限制的實力，從而影響項目管理的任務(wù)和職能的分工方式。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——從肯定程度上確定了管理權(quán)力的集中和分散化程度，影響了項目管理任務(wù)的分派方式。項目管理的技術(shù)手段——如IT和IC技術(shù)的應(yīng)用條件，對項目管理的組織層次有肯定的影響作用。項目建設(shè)支配——反映在一個區(qū)域內(nèi)同時實施的項目的數(shù)量，確定在肯定區(qū)域內(nèi)和時期內(nèi)的項目管理的目標(biāo)和任務(wù)范圍。項目管理的其它項目環(huán)境因素——往往通過對項目目標(biāo)的作用反映項目管理的目標(biāo)和任務(wù)的改變等。項目環(huán)境因素往往是易變的，項目管理的組織應(yīng)能適應(yīng)項目環(huán)境的改變。由于項目管理的組織結(jié)構(gòu)的影響因素是個“變量”，只有當(dāng)項目管理的組織結(jié)構(gòu)變量和這些因素變量協(xié)調(diào)一樣時，項目管理的組織才是有效的組織。因此，有效的項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式并不是一成不變的。大型項目的項目管理的組織結(jié)構(gòu)有多種方式，各個企業(yè)和項目的目標(biāo)也特點也各不同，但是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍舊有可遵循的規(guī)律。合理、有效的項目管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)符合以下的原則：1．統(tǒng)一指揮原則這是大型工程建設(shè)項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要原則。統(tǒng)一指揮也就是指令關(guān)系務(wù)必清晰，即：一個工作部門只能聽從其干脆上級部門的指揮，而不能接受其非上級部門的指揮，以確保吩咐源的唯一性；同時一個工作部門不允許越過其干脆下級部門對更低一層次的工作部門進(jìn)行干脆指揮。否則，簡潔導(dǎo)致多頭指揮、沖突的指令，干脆影響到任務(wù)的執(zhí)行。因此，對于業(yè)主方來說，應(yīng)明確業(yè)主代表，全部業(yè)主方人員的看法只能通過業(yè)主代表傳達(dá)。項目實施方并非接受業(yè)主方任何人的指揮，一般來說，它只接受詳細(xì)指揮項目實施方的項目管理班子的指令，而且項目管理班子也必需明確哪個人（通常是項目管理負(fù)責(zé)人）可以對項目實施方下指令?？梢?，這時項目管理班子在項目組織系統(tǒng)中起著中心協(xié)調(diào)作用，它一方面接受業(yè)主代表的指令，另一方面對項目實施方下指令。由此建立項目管理的主指令流：業(yè)主方總負(fù)責(zé)人——業(yè)主代表——項目管理負(fù)責(zé)人——項目實施方。當(dāng)然，對于詳細(xì)的項目管理的指令關(guān)系還須要細(xì)化和明確。2．合理管理幅度和分層原則由于大型項目的困難性，必定要求大量的人員和部門參和項目管理。這些人員和部門不行能也不應(yīng)當(dāng)都在一個管理層次上，必需在統(tǒng)一指揮原則下，進(jìn)行管理職能的分工，形成多個管理層次或平面。即依據(jù)項目的特點，在整個項目管理的組織結(jié)構(gòu)中對各部門和人員所擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砣蝿?wù)和管理職能的進(jìn)行合理劃分。從項目目標(biāo)的形成和分解結(jié)構(gòu)分析，項目目標(biāo)必定是多層次的，多層次的項目目標(biāo)確定了項目管理組織的功能層次的劃分。項目管理的上層更多地負(fù)責(zé)項目決策，管理下層在執(zhí)行決策的基礎(chǔ)上更多地進(jìn)行詳細(xì)的檢查和限制工作。每層的管理幅度應(yīng)予限定，不宜過寬。假如管理幅度過大，管理者將面臨太多的接受指令者，往往導(dǎo)致管理者“應(yīng)接無暇”，最終導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力下降，也將不利于提高項目管理工作的效率。特殊是對于項目管理實施層，應(yīng)依據(jù)項目的規(guī)模和困難程度，按項目實施階段（設(shè)計和施工階段）及項目的組成合理設(shè)置項目管理的結(jié)構(gòu)。3．權(quán)力分協(xié)作理使權(quán)責(zé)相符權(quán)責(zé)相符是組織設(shè)計的基本原則之一。在項目管理組織結(jié)構(gòu)中，一旦設(shè)定擔(dān)當(dāng)某項管理任務(wù)的部門或人員，就應(yīng)授予相應(yīng)的權(quán)力，他也同時擔(dān)當(dāng)了相應(yīng)責(zé)任（形成所謂責(zé)任分派矩陣）。否則，管理人員難以完成其受托的任務(wù)，難以起到目標(biāo)限制的作用。這也表明，要選擇“合適的”的人來擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的項目經(jīng)理。4．敏捷性和適應(yīng)性敏捷性和適應(yīng)性指適應(yīng)項目各階段的不同須要合理地調(diào)整項目管理的組織結(jié)構(gòu)。每種項目管理的組織模式各有其優(yōu)勢及劣勢，對項目環(huán)境的改變也須要分析和做出推斷，業(yè)主對項目目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)也會因某種緣由發(fā)生改變項目，所設(shè)計的項目管理的組織應(yīng)能敏捷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和人員。項目管理的組織是否具有敏捷性和適應(yīng)性，越來越能體現(xiàn)其管理效率和管理實力，這對于大型建設(shè)項目尤為重要。5．確保信息傳遞敏捷便利。大型建設(shè)項目中的信息量相當(dāng)大，項目管理者/決策者要求有剛好、牢靠的信息，而且項目參和機構(gòu)多，信息需求量更大，這須要在項目管理組織中能敏捷便利地傳遞信息。信息傳遞敏捷便利原則，成為大型建設(shè)項目的項目管理組織設(shè)計的重要原則。通過對項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則的探討，以及對三種基本模式（線型組織、職能型組織和矩陣型組織）的特點的分析，可以看出職能型組織模式作為一種傳統(tǒng)的組織模式，因為簡潔產(chǎn)生沖突的吩咐、不能實行統(tǒng)一指揮，因此，企業(yè)大型工程項目目管理組織結(jié)構(gòu)不宜采納職能型組織模式，建議采納線型組織和矩陣型組織。由于大型工程項目的困難性，通常須要按項目結(jié)構(gòu)或者專業(yè)設(shè)立子項目項目經(jīng)理。所謂線型項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式，項目管理的組織中的各子項目經(jīng)理及其業(yè)務(wù)職能部門，只有唯一一個上級。其主要組織結(jié)構(gòu)形式為：業(yè)主代表——項目負(fù)責(zé)人——項目經(jīng)理——項目實施方。線型項目管理的組織結(jié)構(gòu)又可以有以下兩種基本形式：不設(shè)立分階段的項目經(jīng)理的線型項目管理的組織結(jié)構(gòu)（L-1模式），如圖3所示；注：以下圖表中，CC、TC、QC分別指投資、進(jìn)度和質(zhì)量限制部門；CA、IA分別指合同和信息管理部門；O＆C指組織協(xié)調(diào)部門。圖3線型項目管理的組織結(jié)構(gòu)（L-1模式）設(shè)立分階段的項目經(jīng)理的線型項目管理的組織結(jié)構(gòu)（L-2模式），如圖4所示。圖4線型項目管理的組織結(jié)構(gòu)（L-2模式）線型項目管理組織結(jié)構(gòu)模式簡潔，指令關(guān)系自上而下，特別清晰，吩咐統(tǒng)一，有利于推動項目的進(jìn)度；項目經(jīng)理權(quán)利集中、責(zé)任分明，即誰分管的項目誰負(fù)責(zé)；信息溝通敏捷便利，決策快速，工作效率高。但是這種形式對項目經(jīng)理的素養(yǎng)要求高，要求項目經(jīng)理應(yīng)通曉項目（規(guī)劃）設(shè)計、施工以及技術(shù)、經(jīng)濟和合同等各方面的學(xué)問，并有這些方面的閱歷，能親自處理各項事務(wù)。矩陣型項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式基本形式可歸納為以下三種：項目經(jīng)理和按項目結(jié)構(gòu)設(shè)立的子項目經(jīng)理結(jié)合的矩陣型結(jié)構(gòu)（M-1模式），如圖5所示：圖5矩陣型項目管理的組織結(jié)構(gòu)（M-1模式）項目經(jīng)理和按項目實施階段設(shè)立的子項目經(jīng)理結(jié)合的矩陣型結(jié)構(gòu)（M-2模式），如圖6所示；圖6矩陣型項目管理的組織結(jié)構(gòu)（M-2模式）實施階段的項目經(jīng)理和子項目的項目經(jīng)理結(jié)合的矩陣型結(jié)構(gòu)（M-3模式），如圖7所示。圖7矩陣型項目管理的組織結(jié)構(gòu)（M-3模式）矩陣型項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點是：可對職能部門的人員敏捷進(jìn)行支配，有很好的機動性和環(huán)境適應(yīng)性；有利于充分利用項目經(jīng)理手中的管理資源，也有利于發(fā)揮職能管理人員的專業(yè)作用。這種模式最大的問題是存在雙重指令。為避開雙重指令的沖突，必需明確兩方面業(yè)務(wù)部門的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力，可以實行以下方法處理：如項目的投資限制、進(jìn)度限制、合同管理和信息管理主要由項目經(jīng)理下的職能部門負(fù)責(zé)，各子項目的項目經(jīng)理供應(yīng)所負(fù)責(zé)項目的有關(guān)信息；設(shè)計階段和施工階段的項目經(jīng)理分別主要負(fù)責(zé)設(shè)計階段和施工階段的質(zhì)量限制和組織協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理下的職能部門行使規(guī)劃職能。由此，投資限制、進(jìn)度限制、合同管理和信息管理專業(yè)人員主要隸屬和項目經(jīng)理，而質(zhì)量限制和組織協(xié)調(diào)專業(yè)人員主要隸屬于子項目的項目經(jīng)理。應(yīng)說明，這僅僅是一種處理的方法，還有其它方法，但是不管采納哪種方法都必需詳細(xì)明確縱橫雙方的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力。值得說明的是，按矩陣組織結(jié)構(gòu)的項目管理班子，其項目管理的職能任務(wù)分工可以隨著項目進(jìn)展進(jìn)行必要的調(diào)整，并相應(yīng)地進(jìn)行部門設(shè)置和人員的調(diào)整。和項目經(jīng)理的線型組織結(jié)構(gòu)相比，在這種項目經(jīng)理的矩陣組織結(jié)構(gòu)下，項目經(jīng)理的職能部門（專業(yè)人員）可以較敏捷的設(shè)置，從而避開了線型組織結(jié)構(gòu)中的機構(gòu)重復(fù)設(shè)置的弊端。對上述幾種項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式的比較，如表3所示。表3幾種項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式比較權(quán)變理論認(rèn)為：在組織管理中不存在一成不變的、普遍適用的最好的理論和方法，每個管理者要依據(jù)內(nèi)外條件的改變，采納相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理方法[4]。因此，應(yīng)明確，沒有所謂“最優(yōu)的”項目管理的組織結(jié)構(gòu)，而不同的組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)缺點。但無論采納哪種項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式，都必需以有利于實現(xiàn)項目目標(biāo)和有效率的工作為評判標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，在項目的不同實施階段，項目的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了改變，對組織有不同的要求，如人員的數(shù)量、學(xué)問結(jié)構(gòu)等，項目組織必需依據(jù)項目要求適時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。只有當(dāng)項目管理的組織結(jié)構(gòu)和項目所處的內(nèi)外環(huán)境協(xié)調(diào)一樣時，項目管理的組織才是有效的組織。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在分析自身組織狀況下，針對一個詳細(xì)的項目