第組織行為與管理演示文稿

第組織行為與管理演示文稿1現(xiàn)在是1頁\一共有55頁\編輯于星期四2（優(yōu)選）第組織行為與管理現(xiàn)在是2頁\一共有55頁\編輯于星期四二、組織的分類按組織的性質(zhì)分類經(jīng)濟(jì)組織政治組織文化組織群眾組織宗教組織現(xiàn)在是3頁\一共有55頁\編輯于星期四續(xù)按組社會(huì)功能分類以經(jīng)濟(jì)自首為導(dǎo)向的組織以政治為導(dǎo)向的組織整合組織模型維持組織現(xiàn)在是4頁\一共有55頁\編輯于星期四續(xù)按人員順從分類強(qiáng)制型組織功利型組織正規(guī)組織現(xiàn)在是5頁\一共有55頁\編輯于星期四續(xù)按利益受益分類互利組織服從組織實(shí)惠組織公益組織現(xiàn)在是6頁\一共有55頁\編輯于星期四續(xù)企業(yè)組織分類作業(yè)組織管理組織財(cái)產(chǎn)組織現(xiàn)在是7頁\一共有55頁\編輯于星期四三、組織的功能組織力量的放大作用個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的交換作用組織力量的匯聚組織的功能現(xiàn)在是8頁\一共有55頁\編輯于星期四第二節(jié)組織文化組織文化概述組織文化的主要模式與塑造企業(yè)文化現(xiàn)在是9頁\一共有55頁\編輯于星期四第二節(jié)組織文化一、組織文化的概念與特點(diǎn)二、組織文化的結(jié)構(gòu)三、組織文化的內(nèi)容四、組織文化的作用現(xiàn)在是10頁\一共有55頁\編輯于星期四文化有廣義和狹義兩種理解。廣義文化：指人類在社會(huì)歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和,即包括了物質(zhì)文化和精神文化兩個(gè)方面。狹義的文化：可以是一種群體意識(shí)形態(tài)的文化,即精神文化,指群體的意識(shí)、思維活動(dòng)和心理狀態(tài)。文化不僅作用于人類改造自然和社會(huì)的實(shí)踐活動(dòng),推動(dòng)社會(huì)歷史的發(fā)展,同時(shí),人類文化又隨著社會(huì)歷史的發(fā)展,形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。(一)組織文化的內(nèi)涵：一、組織文化的概念與特點(diǎn)現(xiàn)在是11頁\一共有55頁\編輯于星期四1、主體性2、民族性3、獨(dú)特性4、時(shí)代性5、整體性6、綜合性（二）、組織文化特征：現(xiàn)在是12頁\一共有55頁\編輯于星期四組織價(jià)值觀組織精神倫理規(guī)范組織民主組織哲學(xué)組織道德組織目標(biāo)組織風(fēng)尚二、組織文化的內(nèi)容

現(xiàn)在是13頁\一共有55頁\編輯于星期四三、組織文化的結(jié)構(gòu)物質(zhì)層制度層精神層現(xiàn)在是14頁\一共有55頁\編輯于星期四1、激勵(lì)作用2、導(dǎo)向作用3、規(guī)范作用4、凝聚作用5、創(chuàng)新作用四、組織文化的作用現(xiàn)在是15頁\一共有55頁\編輯于星期四1.企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持目標(biāo)原則2.企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持主共識(shí)3.企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持卓越原則4.企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持一體原則5.企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持成效原則6.企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持實(shí)證原則7.企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持職工參與原則8.企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持正直的原則

五、組織文化的塑造（一）組織文化塑造基本原則現(xiàn)在是16頁\一共有55頁\編輯于星期四（二）組織文化的塑造途徑診斷———總結(jié)現(xiàn)有企業(yè)文化狀況定格———確立企業(yè)價(jià)值觀及整個(gè)企業(yè)文化體系強(qiáng)化———大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)調(diào)整———積極完善企業(yè)文化體系發(fā)展———實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的突破現(xiàn)在是17頁\一共有55頁\編輯于星期四第三節(jié)組織設(shè)計(jì)本節(jié)主要內(nèi)容組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門化組織的層級(jí)化現(xiàn)在是18頁\一共有55頁\編輯于星期四一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和內(nèi)容

(一)組織設(shè)計(jì)的必要性分析

綜合地講，組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在是19頁\一共有55頁\編輯于星期四(二)、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述?，F(xiàn)在是20頁\一共有55頁\編輯于星期四組織結(jié)構(gòu)的三種特性復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度?，F(xiàn)在是21頁\一共有55頁\編輯于星期四組織系統(tǒng)示意圖

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）廣告研究主管客戶研究主管圖8－1是一個(gè)典型的組織系統(tǒng)示意圖

現(xiàn)在是22頁\一共有55頁\編輯于星期四2.組織設(shè)計(jì)的原則

統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)原則控制幅度原則彈性結(jié)構(gòu)原則經(jīng)濟(jì)原則現(xiàn)在是23頁\一共有55頁\編輯于星期四

3.組織設(shè)計(jì)的影響因素

（1)環(huán)境（2）戰(zhàn)略（3）技術(shù)（4）組織規(guī)模（5）生命周期戰(zhàn)略外部環(huán)境績(jī)效技術(shù)組織結(jié)構(gòu)

組合

影響

協(xié)調(diào)

工作專業(yè)化職權(quán)規(guī)章部門劃分領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)等級(jí)制直線指揮系統(tǒng)控制幅度工作人員與職能參謀系統(tǒng)圖8-2組織設(shè)計(jì)的權(quán)變要素

管理學(xué)者西拉季認(rèn)為，影響組織設(shè)計(jì)的因素有4個(gè)，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。圖8－2顯示了這些要素之間的互動(dòng)關(guān)系。現(xiàn)在是24頁\一共有55頁\編輯于星期四（1）環(huán)境的影響

環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。

一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。

特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的話如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言都是不同的，并且會(huì)隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動(dòng)性?，F(xiàn)在是25頁\一共有55頁\編輯于星期四如何提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性

組織設(shè)計(jì)者可以通過以下幾種原則性方法實(shí)施：

1.對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整

2.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)

3·根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)

4.通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性

5.通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性現(xiàn)在是26頁\一共有55頁\編輯于星期四外部環(huán)境中不確定因素影響

梅爾斯（R．E．Miles）和斯諾（C．C．Snow）進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對(duì)決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型。

1．防御者型——采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都是處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據(jù)此防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2．探險(xiǎn)者型——采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場(chǎng)，組織的目標(biāo)可以靈活地加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各個(gè)部門都有充分的決策自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌?chǎng)的最新需求做出靈活的反應(yīng)?，F(xiàn)在是27頁\一共有55頁\編輯于星期四

3.分析者型——采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不定的，但決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，即需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場(chǎng)供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)，這時(shí)，需要通過建構(gòu)柔性靈活分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。

4.反應(yīng)者型——采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。

現(xiàn)在是28頁\一共有55頁\編輯于星期四（2）戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。第一個(gè)階段為數(shù)量擴(kuò)大階段。組織面臨的戰(zhàn)略是如何擴(kuò)大規(guī)模。

第二個(gè)階段為地區(qū)開拓階段。即組織隨著向各地區(qū)開拓業(yè)務(wù)，為了把分布在不盡地區(qū)的同行業(yè)組織有機(jī)地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問題。

第三個(gè)階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)一步向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展，如從專門銷售服裝用品的零售商店，擴(kuò)大到銷售各種用具和家具等等。

第四個(gè)階段為產(chǎn)品多樣化階段。即為了在原產(chǎn)品的主要市場(chǎng)開始衰落。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮對(duì)新產(chǎn)品與新服務(wù)的評(píng)價(jià)和考核，考慮到對(duì)資源的分配以及部門的劃分、協(xié)調(diào)等問題。研究發(fā)現(xiàn)，許多經(jīng)營(yíng)成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，偏好采用集權(quán)職能結(jié)構(gòu)，而那些實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)的公司，一般采用分權(quán)事業(yè)部結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在是29頁\一共有55頁\編輯于星期四（3）技術(shù)的影響

伍德沃德（JoanWoodward）等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度托技術(shù)劃分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。單件小批量生產(chǎn)（unitproduction）——生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)（massproduction）——是由大批和大量生產(chǎn)。流程生產(chǎn)（processproduction）——連續(xù)流程的生產(chǎn)。伍德沃德得出這樣的結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加?，F(xiàn)在是30頁\一共有55頁\編輯于星期四技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單位小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)高層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度管理人員與一般人員的比例技術(shù)人員的比例規(guī)范體程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度總體結(jié)構(gòu)34231：23高低低低有機(jī)47481：16低高高高機(jī)械610151：8高低低低有機(jī)組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系

現(xiàn)在是31頁\一共有55頁\編輯于星期四（4）組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面；

（1）規(guī)范化程度。（2）集權(quán)化程度。（3）復(fù)雜化程度。（4）人員結(jié)構(gòu)比率?！芭两鹕伞闭J(rèn)為，由于各種原因，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)增加更多的管理者，包括建構(gòu)自己的帝國(guó)大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長(zhǎng)的組織中，管理人員要比其他人員增幅大得多，在組織衰退過程中，管理人員要比其他人員減幅小得多。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的。現(xiàn)在是32頁\一共有55頁\編輯于星期四組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)（1）

（l）創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長(zhǎng)，組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。

（2）集合階段。這是組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會(huì)明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)便進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個(gè)突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作?，F(xiàn)在是33頁\一共有55頁\編輯于星期四

（3）規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會(huì)大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。組織往往會(huì)通過建立獨(dú)立研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制，因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制。

（4）精細(xì)階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。這時(shí)，組織管理者可能會(huì)嘗試跨越部門界限組建團(tuán)隊(duì)來提高組織的效率，阻止進(jìn)一步的官僚化。如果績(jī)效仍不明顯，必須考慮更換在層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會(huì)受到很大的限制。組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)（2）現(xiàn)在是34頁\一共有55頁\編輯于星期四[提示]組織工作的原理

1.目標(biāo)統(tǒng)一性

2.分工協(xié)調(diào)

3.管理范圍

4.權(quán)責(zé)一致

5.統(tǒng)一指揮

6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

7.精干高效

8.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合現(xiàn)在是35頁\一共有55頁\編輯于星期四[提示]組織類型的演變現(xiàn)在是36頁\一共有55頁\編輯于星期四二、典型的組織結(jié)構(gòu)類型1，直線型經(jīng)理功能1功能2功能3功能4功能5適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的小型企業(yè)。決策權(quán)集中在主或經(jīng)理手中。反應(yīng)迅速，靈活，責(zé)任明確，成本低。現(xiàn)在是37頁\一共有55頁\編輯于星期四2，直線職能型總裁職能1職能2直線1直線2直線3直線4直線5適用于大中型企業(yè)。兩套系統(tǒng)：直線系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：組織穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：職能部門之間可能出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)。現(xiàn)在是38頁\一共有55頁\編輯于星期四3，職能型總裁職能1職能2直線1直線2直線3直線4直線5職能部門在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對(duì)直線部門下指令。優(yōu)點(diǎn)： 發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：

多頭指揮?，F(xiàn)在是39頁\一共有55頁\編輯于星期四4，產(chǎn)品事業(yè)部型職能部門1總裁職能部門1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3適用于產(chǎn)品多樣化和多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)－各事業(yè)部獨(dú)立核算，有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。缺點(diǎn)－資源重復(fù)配置，管理成本高?，F(xiàn)在是40頁\一共有55頁\編輯于星期四5，矩陣型部門1部門2部門3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3總裁適用于房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和設(shè)計(jì)咨詢機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的柔性，機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性。缺點(diǎn)：

組織關(guān)系較復(fù)雜現(xiàn)在是41頁\一共有55頁\編輯于星期四6，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)廣告代理制造工廠代理銷售商采用業(yè)務(wù)外包形式的一種組織架構(gòu)。比較適用于玩具和服裝制造業(yè)，它們需要有很大的靈活性以對(duì)時(shí)尚變化作出反應(yīng)。大型或小型組織均可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在是42頁\一共有55頁\編輯于星期四第四節(jié)組織變革一、組織變革組織變革概念 通過組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等因素變化，或企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。組織變革的目標(biāo) 改善激勵(lì)，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，提高工作效率，降低成本，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力?，F(xiàn)在是43頁\一共有55頁\編輯于星期四二、環(huán)境與組織變革環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境易變性簡(jiǎn)單復(fù)雜多變穩(wěn)定動(dòng)態(tài)環(huán)境在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，組織變革任務(wù)較繁重大眾日用品服飾化妝品飛機(jī)，高科技產(chǎn)品一般機(jī)械，設(shè)備，工具類產(chǎn)品現(xiàn)在是44頁\一共有55頁\編輯于星期四經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 單一經(jīng)營(yíng) 直線職能型，職能型基于項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 矩陣型快速應(yīng)變的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 網(wǎng)絡(luò)型副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng) 附有單獨(dú)核算單位的 直線職能型，職能型相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng) 產(chǎn)品事業(yè)部制 非相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng) 子公司制 相連型多種經(jīng)營(yíng) 混合結(jié)構(gòu)制三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織變革現(xiàn)在是45頁\一共有55頁\編輯于星期四組織變革的類型

革命性變革－常以獨(dú)裁式的變革方式出現(xiàn)。

漸進(jìn)型變革－逐步演變的方式，進(jìn)展緩慢。

計(jì)劃型變革－自上而下地、有系統(tǒng)地研究問題， 制定方案，有計(jì)劃有目標(biāo)的變革。組織變革的阻力及其克服

阻力來源－心理、經(jīng)濟(jì)和組織原因。

阻力克服－教育、溝通、提高參與性、培訓(xùn)、 獎(jiǎng)懲結(jié)合、運(yùn)用群體動(dòng)力等。四、組織變革的類型和阻力克服現(xiàn)在是46頁\一共有55頁\編輯于星期四勒溫K.Lewin三階段模式 解凍－改變－結(jié)凍?？ㄋ固谽.Kast模式（6項(xiàng)變革步驟） 對(duì)組織的反省和批評(píng)；察覺問題；辨明問題；探尋解決問題的方法；實(shí)行變革； 反饋。吉普森J.LGibsun計(jì)劃性模式（9個(gè)步驟）四、組織變革的過程模式現(xiàn)在是47頁\一共有55頁\編輯于星期四五、新型組織虛擬組織—雙贏的企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是一種品牌運(yùn)作的高級(jí)形式“先開市場(chǎng)，后建工廠”優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為共同的目標(biāo)組成臨時(shí)航母可以對(duì)市場(chǎng)需求作出快速反應(yīng)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的新的企業(yè)組織形式，它是由兩個(gè)以上的企業(yè)成員組成的，在有限的時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行合作的