標桿房地產(chǎn)集團工程項目管理手冊

目錄TOC\o\h\z\u第一章總則 1第二章基本要求 3第三章項目經(jīng)理部 6第一節(jié)項目部的組建 6第二節(jié)項目部職責(zé)劃分 9第三節(jié)項目部的撤銷 24第四章項目管理策劃 25第一節(jié)一般規(guī)定 25第二節(jié)策劃過程 26第三節(jié)策劃內(nèi)容 28第五章項目經(jīng)營管理 30第一節(jié)工程承包合同管理 30第二節(jié)分包合同管理 32第三節(jié)內(nèi)部市場管理 33第四節(jié)計劃管理 35第五節(jié)統(tǒng)計管理 36第六節(jié)工程造價管理 36第七節(jié)分包簽證管理 40第八節(jié)項目成本管理 43第九節(jié)項目經(jīng)濟活動分析 47第十節(jié)經(jīng)營基礎(chǔ)資料 49第六章項目物資管理 50第一節(jié)一般規(guī)定 50第二節(jié)物資計劃 51第三節(jié)物資采購 53第四節(jié)物資收發(fā)存 57第五節(jié)周轉(zhuǎn)材料管理 62第六節(jié)物資統(tǒng)計 63第七節(jié)廢舊物資處理 64第七章項目施工機械管理 66第八章項目施工管理 71第一節(jié)施工準備 71第二節(jié)施工測量 73第三節(jié)現(xiàn)場平面管理 74第四節(jié)工序交接 76第五節(jié)進度控制 78第六節(jié)專項方案實施 80第七節(jié)顧客財產(chǎn) 81第八節(jié)產(chǎn)品防護 81第九節(jié)回訪保修 82第十節(jié)工程資料 83第十一節(jié)分承包方選擇評價 85第九章項目技術(shù)管理 87第一節(jié)技術(shù)管理活動 87第二節(jié)施工組織設(shè)計編制指南 94第十章項目質(zhì)量管理 102第一節(jié)一般規(guī)定 102第二節(jié)質(zhì)量控制 106第三節(jié)質(zhì)量問題與質(zhì)量事故 110第四節(jié)質(zhì)量考核獎懲規(guī)定 113第五節(jié)工程創(chuàng)優(yōu)管理 115第十一章項目安全與環(huán)境管理 116第一節(jié)安全環(huán)境管理策劃 116第二節(jié)安全生產(chǎn)責(zé)任制 121第三節(jié)安全環(huán)境過程管理 134第四節(jié)文明施工 139第五節(jié)安全文明標準化工地考評 143第六節(jié)安全資料管理 146第十二章項目財務(wù)管理 146第一節(jié)財務(wù)人員 146第二節(jié)資金管理 147第三節(jié)收入成本費用 153第四節(jié)會計核算 155第五節(jié)稅務(wù)管理 156第十三章項目信息化管理 159第十四章項目風(fēng)險管理 161第十五章項目黨群管理 165第十六章項目薪酬與考核 168第一節(jié)薪酬管理 168第二節(jié)項目管理目標考核 169第十七章附則 172附錄A項目部分類 173附錄B項目部定編定崗定員表 176附錄C項目部組建與撤銷管理流程 177附錄D項目管理策劃內(nèi)容及交付物 178附錄E項目組織結(jié)構(gòu) 182附錄F施工分包合同管理流程 183附錄G公司內(nèi)部市場招標流程 184附錄H常見危險性較大的分部分項工程范圍 185附錄I工程質(zhì)量管理工作考核細則 192附錄J項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用考核內(nèi)容及評分標準 198附錄K記錄（表格） 200第一章總則為理順工程項目管理基本職能，規(guī)范工程項目管理行為，提高工程項目管理科學(xué)化、標準化、規(guī)范化水平，根據(jù)《公司管理制度（第三版）》的有關(guān)規(guī)定，編制本管理手冊。本手冊適用于XX集團有限公司（以下簡稱“公司”）范圍內(nèi)各類工程項目的項目管理。本手冊所稱公司范圍，包括公司、分公司、全資或控股子公司（不論級次，以下簡稱“子公司”）及其下屬分支機構(gòu)。境外工程項目管理，參照本手冊，另行制訂。本手冊所稱工程項目（以下簡稱“項目”），是指公司或子公司作為承包人，為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組相互關(guān)聯(lián)的受控活動組成的特定過程。根據(jù)承包方式的不同，可能包括策劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等部分或全部內(nèi)容。本手冊所稱工程項目管理（以下簡稱“項目管理”），是指為了履行工程承包合同規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)，承包人運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。本手冊所稱項目經(jīng)理部（以下簡稱“項目部”），是由企業(yè)組建的、針對某個具體項目進行項目管理的一次性的內(nèi)部組織機構(gòu)。項目部根據(jù)管理屬性、項目規(guī)模、工程類別、投資主體、承包方式等進行分類，具體見附錄A。根據(jù)公司項目管理職權(quán)職責(zé)劃分，項目管理活動一般在企業(yè)級和項目部級兩個層面進行。企業(yè)對項目部提供服務(wù)，進行必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制，項目部按照企業(yè)授予的權(quán)限、配備的資源，發(fā)揮項目團隊的積極性、創(chuàng)造性，遵照企業(yè)的制度，盡一切合理的手段，實現(xiàn)企業(yè)確定的各項責(zé)任目標。前款所稱企業(yè)級，是指公司、分公司、子公司管理層及其直屬機關(guān)部門；項目部級，是指項目部領(lǐng)導(dǎo)班子及項目部組成機構(gòu)。本手冊主要規(guī)范項目部級項目管理活動，企業(yè)級項目管理活動由公司管理制度進行規(guī)范。本手冊引用文件時，凡在引用文件的文件名（一般用書名號《》括起來）后注明文號、或版本號、或日期的，該引用文件隨后所有的修改單（不含勘誤的內(nèi)容）或修訂版均不適用于本手冊。凡未注明文號、或版本號、或日期的，其最新版本適用于本手冊。如未做特殊說明，本手冊引用的公司管理制度均指第三版。本手冊引用的記錄（表格），編號如是以“MR”開頭的，均是指公司管理制度中的記錄（表格）；編號如是以“PM”開頭的，均為本手冊新制定。第二章基本要求堅持企業(yè)是利潤中心，項目部是成本控制中心的原則。工程項目是人、財、物等諸生產(chǎn)要素的集結(jié)地，是公司的成本控制中心和公司效益的源頭。項目管理機構(gòu)（一）企業(yè)級項目管理機構(gòu)1、公司市場開發(fā)和項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組是公司項目管理最高協(xié)調(diào)議事機構(gòu)，負責(zé)為公司經(jīng)理層項目管理決策提出建議，協(xié)調(diào)綜合性的項目管理工作等。2、公司項目管理部是公司項目管理工作主管部門，負責(zé)項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導(dǎo)等日常工作。3、公司其他職能部門根據(jù)各自部門職責(zé)，為項目管理工作提供支持、指導(dǎo)和監(jiān)督。4、分公司、子公司的企業(yè)級項目管理機構(gòu)參照設(shè)置。（二）項目部項目部管理機構(gòu)一般由項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和4部1室2站組成。其中項目部領(lǐng)導(dǎo)班子包括項目經(jīng)理、工委書記（副書記）、項目常務(wù)副經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工程師；4部1室2站是指工程技術(shù)部、經(jīng)營部、物資設(shè)備部、財務(wù)部、辦公室、質(zhì)量監(jiān)督檢查站、安全監(jiān)督檢查站。專業(yè)單一的小型工程項目部可不設(shè)部、站、室，而只配備相應(yīng)的專業(yè)管理人員。根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，按項目規(guī)模大小和黨員人數(shù)的多少，可建立黨的工作委員會或支部委員會。公司制定以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目經(jīng)理責(zé)任制，具體內(nèi)容由公司管理制度、本手冊、不時發(fā)布的規(guī)范性文件等進行規(guī)定。項目部各類人員的崗位權(quán)責(zé)，一般執(zhí)行本手冊規(guī)定的內(nèi)容。項目部應(yīng)實行項目成本核算制。項目成本是項目經(jīng)營目標和考核的基本要素之一，項目部應(yīng)建立完善的成本核算體系，臺賬完整。通過成本的預(yù)測、計劃、控制、核算及分析各環(huán)節(jié)的工作，準確地反映和有效地控制項目成本。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目管理策劃書編制施工組織設(shè)計及成本控制計劃、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃、安全創(chuàng)優(yōu)計劃等項目管理實施計劃，并建立質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系，實行目標管理和標準化作業(yè)。項目竣工后應(yīng)及時進行工程結(jié)算，同時還應(yīng)按照公司有關(guān)規(guī)定編制項目施工技術(shù)總結(jié)等，與施工圖紙、作業(yè)方案（電子版）一起按規(guī)定報送項目管理主管部門，整理各種原始資料、音像資料、記錄、臺賬等，并按有關(guān)規(guī)定及時歸檔。項目竣工后，企業(yè)審計部門應(yīng)對項目進行終結(jié)審計，為加強對工程項目的檢查監(jiān)督工作，在工程項目實施過程中也可以適當進行中間審計。項目部一般不得進行固定資產(chǎn)投資。項目所需的臨時設(shè)施、交通運輸設(shè)備、單臺套2000元以上的其他設(shè)備，均應(yīng)書面報請公司主管部門批準后，由公司或由項目部按批準的規(guī)格、型號、數(shù)量，在預(yù)算額度內(nèi)購置，由公司歸口管理部門進行登記、建立臺賬，做好日常管理和服務(wù)工作。項目部撤銷時應(yīng)將固定資產(chǎn)等按規(guī)定進行處置、移交公司相關(guān)部門或按指定移交新的項目部繼續(xù)使用。項目部不得進行合同條款外的墊資，不得向金融部門或其他單位、個人借款，不得將項目部資金借給其他單位或個人，不得對外提供任何形式的擔(dān)保，不得將項目部自有或使用的資產(chǎn)抵押給其他單位或個人。項目部應(yīng)在履行項目合同、加強項目管理的同時，承擔(dān)市場延伸責(zé)任。項目部負責(zé)所在地的市場開拓工作，負責(zé)掌握、跟蹤當?shù)厥袌鲂畔ⅲ卮笫袌鲂畔?yīng)及時向企業(yè)市場營銷部門反饋，并按公司有關(guān)規(guī)定開展投標活動。項目部應(yīng)堅持兩個文明一起抓，宣傳和傳播企業(yè)文化，圍繞項目管理中心工作，積極開展思想政治工作和企業(yè)文化建設(shè)，樹立一冶品牌，提高一冶信譽。第三章項目經(jīng)理部第一節(jié)項目部的組建統(tǒng)簽各類項目，項目部名稱應(yīng)為：“XX××工程項目經(jīng)理部”。子公司自簽自管項目，名稱應(yīng)為：“××公司××工程項目經(jīng)理部”。公司人力資源部和項目管理部是統(tǒng)簽統(tǒng)管項目部組建與撤消的主要管理部門，公司市場營銷部、技術(shù)質(zhì)量部、財務(wù)與資產(chǎn)管理部、經(jīng)營管理部、安全環(huán)保部、采購管理中心、法律事務(wù)部、黨群工作部等部門負責(zé)統(tǒng)簽統(tǒng)管項目部的組建和撤銷的相關(guān)管理工作。項目經(jīng)理選派（一）公司市場營銷部在對招標文件進行評審并決定參加投標后，應(yīng)填寫“項目經(jīng)理選擇登記表”（MR/SC014-2012），經(jīng)部門主要負責(zé)人簽署并加蓋部門公章后報公司人力資源部，及時反饋擬投標工程項目對項目經(jīng)理人選的要求。（二）公司人力資源部收到“項目經(jīng)理選擇登記表”后，應(yīng)在三日內(nèi)，會同公司項目管理部，提出擬任人選（稱為“暫定項目經(jīng)理”），報分管工程項目施工的公司領(lǐng)導(dǎo)審議，并提交公司總經(jīng)理辦公會批準。公司承建的大型及以上工程項目，項目經(jīng)理應(yīng)具有一級建造師資格。（三）暫定項目經(jīng)理確定后，由公司人力資源部通知市場營銷部和暫定項目經(jīng)理本人。暫定項目經(jīng)理應(yīng)參與該工程項目投標相關(guān)工作。（四）工程項目中標后，公司經(jīng)營管理部應(yīng)及時將中標通知書（或工程合同、協(xié)議書等）抄報公司人力資源部。公司人力資源部依據(jù)“中標通知書”等起草成立項目經(jīng)理部暨任命項目經(jīng)理的文件，并按公司《公文管理制度》報公司總經(jīng)理辦公室行文發(fā)布。暫定項目經(jīng)理原則上應(yīng)正式就任項目經(jīng)理。工程項目未中標，暫定項目經(jīng)理即自動解除本工程項目相關(guān)職務(wù)（其原任、兼各職保持如舊）。項目部人員調(diào)配（一）項目經(jīng)理以外的其他領(lǐng)導(dǎo)層成員（項目常務(wù)副經(jīng)理、項目副經(jīng)理、工委書記或工委副書記、項目總工程師）由公司人力資源部會同項目管理部、黨群工作部、技術(shù)質(zhì)量部等部門在公司內(nèi)部進行選派，由公司人力資源部按管理人員選拔任用有關(guān)規(guī)定組織會簽（PM0201），并行文。（二）項目部領(lǐng)導(dǎo)層以外的其他管理人員，除財務(wù)、經(jīng)營等部門主管按公司規(guī)定實行直接委派外，均由項目經(jīng)理提名，公司項目管理部會同有關(guān)部門進行選派。（三）項目部領(lǐng)導(dǎo)層以外的其他管理人員原則上由公司項目管理部負責(zé)在內(nèi)部統(tǒng)一管理，并按《公司人力資源管理制度》的規(guī)定，在項目部“三定”范圍內(nèi)選派和調(diào)配。所配管理人員應(yīng)能勝任其職，需持證的崗位應(yīng)持證上崗。（四）當公司項目管理部儲備人員不能滿足項目部的需要時，由公司項目管理部提出需求計劃，公司人力資源部統(tǒng)一協(xié)調(diào)或招聘并辦理相關(guān)手續(xù)。（五）根據(jù)施工過程的具體情況和需要，項目部確需超編增加管理人員的，應(yīng)向公司項目管理部和人力資源部提出報告，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行。當工程處于收尾或因故暫停階段時，項目部應(yīng)根據(jù)情況減少部分管理人員。項目部組建完成后，公司應(yīng)與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責(zé)任書，并按目標責(zé)任書及公司有關(guān)規(guī)定對項目經(jīng)理（部）進行考核。項目部應(yīng)建立健全績效考核細則。要將項目管理責(zé)任目標進行分解，責(zé)任到人。在項目部內(nèi)部形成競爭上崗、末位淘汰的激勵機制。項目部定編、定崗、定員（一）項目部應(yīng)在核定的機構(gòu)設(shè)置及定編、定崗、定員范圍內(nèi)配置用工人數(shù)，不得超編配置人員。但從人才隊伍建設(shè)方面考慮，分配到項目經(jīng)理部的高校畢業(yè)生，自報到之日起一年內(nèi)，不占用項目經(jīng)理部人員編制。（二）項目部定編、定崗、定員的具體規(guī)定見附錄B。項目經(jīng)理實行持證上崗制度，必須按建設(shè)主管部門規(guī)定取得建造師資質(zhì)，經(jīng)過企業(yè)職能部門考核，合格后經(jīng)公司聘任方能上崗。項目部管理人員根據(jù)崗位要求實行持證上崗，并實行業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理；項目管理人員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和考核的基礎(chǔ)上，同時還接受垂直職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。項目部執(zhí)行親屬回避制度，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子成員的子女、配偶及親屬不得在該項目部從事經(jīng)營、財務(wù)和物資采購等工作，不得分包及變相分包工程，不得作為物資、設(shè)備等供方。統(tǒng)簽委管、統(tǒng)簽自管、自簽自管項目的項目部組建，由負管理責(zé)任的單位參照本節(jié)規(guī)定執(zhí)行。第二節(jié)項目部職責(zé)劃分項目經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)限（一）主要職責(zé)遵守國家關(guān)于工程建設(shè)的法律、法規(guī)和方針、政策，執(zhí)行公司管理制度和標準。是項目管理第一責(zé)任人，對項目管理各方面進行監(jiān)督、控制。履行企業(yè)與建設(shè)單位或總包方簽訂的工程承包合同，主動接受工程監(jiān)理，提高合同履約率。組織編制項目實施策劃書、施工組織設(shè)計。按規(guī)定合理、充分選擇配備項目部人員，提供相應(yīng)工作資源，及時決策，協(xié)調(diào)項目部內(nèi)跨職能工作、總包與分承包方以及各分承包方之間的關(guān)系，及時解決施工中出現(xiàn)的問題；負責(zé)組織各相關(guān)部門對合同執(zhí)行情況進行對比分析；組織編制項目的年、季、月施工計劃以及勞務(wù)、材料、構(gòu)件、機具、設(shè)備、資金等生產(chǎn)要素的使用計劃，并組織實施；保證公司一體化管理體系在項目上的有效運行，接受公司和第三方對項目一體化管理體系運行狀態(tài)進行監(jiān)督和審核；負責(zé)審定項目風(fēng)險管理計劃，審定項目風(fēng)險清單、風(fēng)險等級及規(guī)避風(fēng)險的措施等；定期組織項目經(jīng)濟活動分析，加強項目的財務(wù)管理，嚴格控制非生產(chǎn)性開支，嚴格財經(jīng)紀律，控制制造成本；負責(zé)項目工程索賠工作，做好工程量核定及資金支付及期間債務(wù)清付，及時辦理結(jié)算，按合同付款條件積極催收工程價款，防止拖欠；保證資金的預(yù)繳，履行資金統(tǒng)一管理的責(zé)任；負責(zé)按期向企業(yè)職能部門報送各類報表；負責(zé)組織項目竣工與交付、工程總結(jié)、竣工驗收資料以及工程經(jīng)濟、技術(shù)檔案的收集、整理、編輯工作，并按規(guī)定在項目終結(jié)時整理歸檔；負責(zé)所在屬地的建筑市場延伸開發(fā)，做好本項目后續(xù)工程項目的跟蹤，及時向公司反饋信息；自覺接受和配合企業(yè)的指導(dǎo)、監(jiān)督與檢查，定期向上級報告工作，如遇重大、緊急等特殊事項則及時報告；（二）主要權(quán)限1、經(jīng)營決策權(quán)和施工生產(chǎn)指揮權(quán)。有權(quán)以企業(yè)法定代表人委托代理人的身份，與發(fā)包人及其他有關(guān)單位洽談、協(xié)商與本工程項目有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，并在本項目范圍內(nèi)有生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)和公司規(guī)定及授權(quán)范圍內(nèi)簽署有關(guān)文件權(quán)。有權(quán)對工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織領(lǐng)導(dǎo)、指揮協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理，對進入本項目的人、財、物等生產(chǎn)要素，有統(tǒng)一組織調(diào)配使用權(quán)；2、人事權(quán)。對項目部管理和專業(yè)技術(shù)人員的選聘和解聘建議權(quán)；對項目部管理和專業(yè)技術(shù)人員有考核獎罰權(quán)；3、財務(wù)管理和工資獎金分配權(quán)。在項目管理目標責(zé)任書規(guī)定的范圍內(nèi)，按照公司的規(guī)定，有本項目內(nèi)工程款撥付、成本控制及費用支出的批準權(quán)。堅持按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平的收入分配原則，在公司核定的項目管理層的工資、獎金總額內(nèi)有分配建議權(quán)；4、技術(shù)管理權(quán)。工程項目重大技術(shù)方案和技術(shù)措施的編制，由項目經(jīng)理授權(quán)項目總工程師具體負責(zé)組織實施，項目經(jīng)理有參加研討和建議權(quán)。對重大技術(shù)方案和技術(shù)措施在實施前有進一步核實權(quán)，發(fā)現(xiàn)問題有提出修改權(quán)；5、進度控制權(quán)。在控制工程項目合同工期總目標的前提下，有對總體網(wǎng)絡(luò)計劃和階段性實施計劃進行調(diào)整權(quán)；6、材料、構(gòu)件采購和機具租賃權(quán)。根據(jù)工程項目需要，有權(quán)組織項目有關(guān)人員按公司《物資采購供應(yīng)管理制度》及本手冊所規(guī)定的原則和程序?qū)嵤┪镔Y采購工作，有審批權(quán)與監(jiān)督權(quán)。有對施工機械、設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料的租賃決定權(quán)；7、分承包方推薦權(quán)、選擇建議權(quán)和考核獎罰權(quán)。根據(jù)工程的需要和公司有關(guān)規(guī)定，有分承包方推薦權(quán)；在公司職能部門組織下，參加分承包方評標小組，行使相應(yīng)選擇權(quán)；對使用的分承包方有考核獎罰權(quán)和撤換、清退建議權(quán)；8、經(jīng)濟索賠權(quán)。因國家和地方政策、法規(guī)調(diào)整與合同條款約定不一致及其他不可抗因素，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理人員確認后，有權(quán)向建設(shè)單位或發(fā)包人進行索賠；9、企業(yè)法定代表人臨時授予的其他管理權(quán)力。工委書記（副書記）職責(zé)（一）是項目經(jīng)理部黨建工作第一責(zé)任人；（二）負責(zé)宣傳黨的路線、方針、政策和法律法規(guī)，貫徹執(zhí)行上級黨組織和本級工委的決定決議，抓好黨員領(lǐng)導(dǎo)干部和全體黨員政治思想教育、形勢任務(wù)教育；（三）參與項目“三重一大”決策；員工工資獎金分配和獎懲等；內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整；重要改革措施，管理制度的制定、修改和廢止；涉及員工利益和隊伍穩(wěn)定的重要事項；（四）認真抓好領(lǐng)導(dǎo)班子思想、組織、作風(fēng)和廉政建設(shè)；堅持黨管干部的原則，負責(zé)本單位中層干部的教育、管理、考核和推薦，負責(zé)基層黨組織負責(zé)人考核和任免工作；（五）圍繞施工生產(chǎn)、經(jīng)營中心開展黨建工作，負責(zé)指導(dǎo)基層黨組織建設(shè)、黨內(nèi)“三會一課”制度的落實、黨員隊伍教育和管理，檢查、指導(dǎo)、考核所轄基層黨組織工作；（六）領(lǐng)導(dǎo)思想政治工作和精神文明建設(shè)，指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，負責(zé)宣傳和傳播一冶企業(yè)文化并按標識手冊要求進行施工管理；（七）全心全意依靠員工群眾辦企業(yè)，大力推進民主管理和廠務(wù)公開，維護員工群眾合法權(quán)益，構(gòu)建單位內(nèi)部和諧穩(wěn)定；（八）領(lǐng)導(dǎo)、支持工會和共青團等群眾組織依照國家法律和各自章程開展工作。項目副經(jīng)理職責(zé)項目副經(jīng)理的崗位職責(zé)由項目經(jīng)理確定，并形成分工文件。文件要明確項目副經(jīng)理各自管理權(quán)限和管理業(yè)務(wù)范圍，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。項目經(jīng)理臨時外出期間，由項目副經(jīng)理主持項目經(jīng)理部工作。項目總工程師的職責(zé)（一）負責(zé)項目技術(shù)管理工作，組織收集掌握合同條款約定的技術(shù)標準、規(guī)范及驗評標準、法律、法規(guī)文本及其他要求；（二）組織施工圖紙自審，組織設(shè)計聯(lián)絡(luò)工作，參與會審、設(shè)計交底；（三）負責(zé)組織編制施工組織總設(shè)計，負責(zé)項目總技術(shù)交底、安全技術(shù)交底，審核施工組織總設(shè)計、審批專業(yè)施工組織設(shè)計、施工方案；（四）組織制定本項目計量、檢驗和試驗設(shè)備的配備計劃；（五）組織界定單位工程及本項目關(guān)鍵過程、特殊過程的劃分；（六）主持項目部三位一體貫標工作；（七）負責(zé)解決現(xiàn)場重大技術(shù)問題、難題、必要時向項目管理主管部門、技術(shù)主管部門反饋信息共同解決；（八）負責(zé)新技術(shù)、新工藝、新材料和新裝備在項目上的開發(fā)、推廣與應(yīng)用工作；（九）組織編制項目質(zhì)量管理策劃，審查質(zhì)量檢查計劃，督促檢查計劃的實施；組織項目質(zhì)量驗收并報業(yè)主或監(jiān)理單位確認；負責(zé)收集工程質(zhì)量事故資料，參與處理工程質(zhì)量事故、工程質(zhì)量事故分析并制定預(yù)防與糾正措施；（十）負責(zé)審核工程竣工資料，組織竣工資料的整理、歸檔和移交。；（十一）組織編寫工程技術(shù)總結(jié)，負責(zé)優(yōu)秀施工組織設(shè)計、科技成果的申報及鑒定工作；（十二）負責(zé)項目管理信息化建設(shè)和項目管理信息系統(tǒng)的推廣應(yīng)用；（十三）負責(zé)在項目上組織開展QC質(zhì)量活動。工程技術(shù)部職責(zé)范圍（一）參加編制施工組織設(shè)計，編制或?qū)徍藢I(yè)（單位）工程施工組織設(shè)計、施工方案；負責(zé)專業(yè)技術(shù)交底、監(jiān)督檢查分承包方的分部、分項工程技術(shù)交底；（二）參與設(shè)計交底、負責(zé)組織、督促圖紙自審、填寫自審記錄、監(jiān)督檢查分承包方的圖紙自審、參與圖紙會審;負責(zé)收集、配備和管理項目所需的規(guī)范、標準、法律、法規(guī)文本；（三）負責(zé)按施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)交底、安全交底組織施工，對項目關(guān)特過程、危險性較大分部分項過程實施控制；（四）負責(zé)施工預(yù)算的編制，負責(zé)審核分承包方上報的主、輔材計劃；（五）負責(zé)管理施工平面和施工現(xiàn)場控制網(wǎng)測量網(wǎng)點；組織修建臨時設(shè)施，并對臨時設(shè)施實行動態(tài)管理；（六）負責(zé)現(xiàn)場“五通一平”，創(chuàng)造開工條件，辦理開工手續(xù)；（七）負責(zé)組織或協(xié)助施工用各類資源進出場、辦理手續(xù)；（八）負責(zé)檢測設(shè)備的管理；（九）負責(zé)施工調(diào)度、進度控制、進度考核；填寫施工日志；（十）負責(zé)工序交接管理、顧客財產(chǎn)和工程產(chǎn)品的保護；（十一）負責(zé)項目管理信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入與管理；負責(zé)定期向項目管理主管部門報送工程動態(tài)表、鋼結(jié)構(gòu)制作表、主要實物量統(tǒng)計表、主要工期節(jié)點表及工程簡報；（十二）負責(zé)現(xiàn)場簽證和解決施工技術(shù)問題、協(xié)助項目總工程師解決重大技術(shù)難題；（十三）負責(zé)先進技術(shù)、新材料、新工藝、新裝備在項目上的應(yīng)用，做好各項跟蹤取證工作、收集整理各類第一手技術(shù)數(shù)據(jù)；（十四）負責(zé)項目收尾，辦理單體和無負荷聯(lián)動試車合格證及工程交工驗收證書，回訪保修；（十五）協(xié)助匯總、整理交工資料，協(xié)助辦理資料移交手續(xù)。參與單位工程質(zhì)量保證資料核定與質(zhì)量綜合評定工作；（十六）負責(zé)編寫施工技術(shù)總結(jié)和優(yōu)秀施工組織設(shè)計、科技成果申報等各項基礎(chǔ)準備工作。（十七）參與對工程質(zhì)量的監(jiān)控。發(fā)生質(zhì)量事故時，協(xié)助質(zhì)量監(jiān)督檢查站立即采取措施，保護現(xiàn)場；對不合格及質(zhì)量事故提出處置方案，并組織實施，協(xié)助質(zhì)量監(jiān)督檢查站重新驗證；（十八）參與對安全事故、環(huán)境事故的調(diào)查，分析，并按處理意見、整改方案協(xié)助進行整改；（十九）負責(zé)組織、督促分承包方處理交工過程中的各類遺留尾項工作，及時向業(yè)主或總包方辦理工程實物移交手續(xù)。經(jīng)營部職責(zé)（一）負責(zé)貫徹執(zhí)行公司的經(jīng)營管理及相關(guān)管理制度；（二）負責(zé)計劃統(tǒng)計管理，按規(guī)定編制本項目部的對內(nèi)對外經(jīng)營計劃、進度等報表，并及時審批和報送；（三）負責(zé)目標責(zé)任成本的測算、報審；負責(zé)計劃成本管理，根據(jù)公司下達的目標責(zé)任成本指標，分解、編制本項目計劃成本，并按規(guī)定程序下達；負責(zé)牽頭建立項目成本管理體系，按下達的計劃成本對實際成本進行控制、分析、考核等；（四）負責(zé)根據(jù)簽訂的工程建造合同或編制的內(nèi)部預(yù)算以及業(yè)主確認的變更索賠資料合理預(yù)計合同總收入、合同總成本，動態(tài)調(diào)整，登記建造合同收入變更管理臺賬；（五）負責(zé)項目部的施工分包管理，負責(zé)總體招標策劃方案的編制、報審，根據(jù)公司審核意見，組織工程施工分包的招標、合同簽訂、交底、檢查和考評等工作；負責(zé)將工程施工分包合同報企業(yè)經(jīng)營管理主管部門審查；負責(zé)分承包方管理有關(guān)工作，組織對分承包方履約情況進行檢查及評價；（六）負責(zé)編制施工圖預(yù)算，參與施工預(yù)算的審核，復(fù)核分承包方上報的主、輔材計劃；（七）負責(zé)項目部的工程造價管理，工程預(yù)結(jié)算、索賠工作的策劃與管理，負責(zé)組織對外工程造價的編制和審查、辦理竣工結(jié)算；辦理內(nèi)部結(jié)算和施工分包結(jié)算；按公司規(guī)定測算、審查本項目環(huán)境、職業(yè)健康安全等費用；（八）協(xié)助項目經(jīng)理做好市場延伸開發(fā)工作；（九）負責(zé)項目管理信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入與管理；（十）負責(zé)經(jīng)營有關(guān)基礎(chǔ)資料的收集及臺賬管理；財務(wù)部職責(zé)（一）負責(zé)組織實施建造合同核算和項目成本核算；（二）負責(zé)項目財務(wù)預(yù)算、收支計劃的編制；（三）負責(zé)適時對項目實際成本與計劃成本進行對比分析，提出降低成本的建議，力爭提高成本降低率；（四）負責(zé)監(jiān)督和控制各項費用支出，并定期對項目財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進行分析；（五）負責(zé)根據(jù)建造合同的簽訂情況，確認建造合同的會計核算對象；（六）負責(zé)按照成本法確定的工程完工百分比，確定當期合同收入、當期合同成本、當期合同毛利；（七）參與對還將要發(fā)生的工程成本的預(yù)測工作；參與對工程項目預(yù)計發(fā)生損失的測定并及時計提預(yù)計損失準備；（八）參與對合同執(zhí)行情況的對比分析，負責(zé)登記建造合同成本變更管理臺賬；（九）負責(zé)項目資金結(jié)算、稅務(wù)繳納等工作；（十）負責(zé)編制項目財務(wù)報告，定期進行項目財務(wù)分析；（十一）負責(zé)項目財務(wù)決算，保證項目財務(wù)檔案安全和及時辦理檔案移交；（十二）負責(zé)督促項目部遵守國家財經(jīng)法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度，并對違規(guī)行為進行勸阻并及時向上級財務(wù)部門報告；（十三）配合項目部辦公室做好人工成本報表的填報；（十四）負責(zé)項目管理信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入與管理；物資設(shè)備部職責(zé)（一）物資管理1、負責(zé)收集各類材料預(yù)算，匯總編制、報送工程項目物資需求總計劃、月度計劃或階段計劃；2、負責(zé)對13種材料之外的物資或采購管理中心授權(quán)自行采購的13種材料之內(nèi)物資的供方進行調(diào)查、選擇、評價和重新評價、評審等工作；3、負責(zé)組織自行采購物資的招議標，辦理自行采購物資合同的用印手續(xù)，建立合同管理臺賬，并對工程所需物資的供方進行履約合同的監(jiān)督工作；4、負責(zé)對進場的物資進行驗收驗證、復(fù)檢，辦理收（發(fā)）領(lǐng)料、調(diào)撥等工作；5、負責(zé)按照規(guī)定做好物資的現(xiàn)場存放、防護和標識等管理工作；6、負責(zé)審核并確認物資采購資金費用，協(xié)助財務(wù)部門及時進賬、轉(zhuǎn)賬；7、負責(zé)組織項目物資盤點，并對項目物資消耗、價差情況進行分析；8、負責(zé)按公司有關(guān)規(guī)定進行項目廢舊物資的處理；9、負責(zé)項目管理信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入與管理；（二）機械設(shè)備管理1、根據(jù)項目施工組織設(shè)計編制機械設(shè)備、運輸設(shè)備需用計劃；2、負責(zé)按照有關(guān)規(guī)定對設(shè)備租賃供方進行調(diào)查評價，負責(zé)起草設(shè)備租賃合同并辦理設(shè)備租賃合同用印手續(xù)；3、負責(zé)督促機械設(shè)備進場與安裝、拆卸的工作，協(xié)助辦理進出廠手續(xù)，提供必要的進退場條件和環(huán)境；組織對進退場機械設(shè)備的驗收和檢驗工作；組織特種設(shè)備的報檢、取證工作，并將相關(guān)資料收集齊全；4、負責(zé)根據(jù)施工所投入的機械設(shè)備情況，建立“項目經(jīng)理部機械設(shè)備臺賬”。負責(zé)機械設(shè)備租賃期間的機械費核算、統(tǒng)計、分析工作；5、負責(zé)組織用于工程實體的設(shè)備的驗收、發(fā)放、現(xiàn)場存放、防護和標識等管理工作；6、負責(zé)對機械設(shè)備在使用過程中的管理、技術(shù)狀況及保養(yǎng)、維修情況的監(jiān)督檢查，并做好有關(guān)記錄；6、負責(zé)機械設(shè)備安全運行管理工作。參與編制防止觸電、高處墜落、機械傷害等與機械設(shè)備事故有關(guān)的應(yīng)急預(yù)案；參與施工機械事故搶救的組織工作，并按照規(guī)定程序進行處理；7、負責(zé)項目管理信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入與管理；8、收集整理相關(guān)過程資料，協(xié)助整理工程竣工資料。質(zhì)量監(jiān)督檢查站職責(zé)（一）制定工程質(zhì)量檢查站工作制度或工程質(zhì)量管理辦法，建立工程質(zhì)量例會制度和對分承包方工程質(zhì)量的考核與獎罰制度，報項目經(jīng)理批準后予以公布并報企業(yè)質(zhì)量管理主管部門。參與項目總工程師組織的單位工程、分部分項工程劃分，對分承包方的分部、分項工程劃分進行審查，形成完整的工程項目劃分資料，并以此作為監(jiān)督和檢查分承包方工程質(zhì)量驗收情況的依據(jù)；（二）檢查各分承包方（施工單位）專檢員必需的資源配備情況。如：從事工程質(zhì)量檢查必須配備的施工驗收規(guī)范、標準和本專業(yè)使用的檢測器具等；（三）負責(zé)貫徹執(zhí)行國家有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量的政策和法規(guī)，嚴格按照國家、行業(yè)及企業(yè)技術(shù)標準以及項目質(zhì)量管理策劃方案監(jiān)督、檢查工程（產(chǎn)品）質(zhì)量，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題、不合格品簽發(fā)相應(yīng)整改通知單或停工令，及時向項目經(jīng)理、項目總工程師和企業(yè)質(zhì)量管理主管部門反映工程質(zhì)量情況，督促責(zé)任單位進行整改，檢查、驗證整改情況；（三）負責(zé)向企業(yè)質(zhì)量管理主管部門報送工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃，月、年度質(zhì)量監(jiān)督檢查總結(jié)；策劃并組織項目“質(zhì)量月”活動；（四）制定關(guān)特工序檢查計劃，對工程實體質(zhì)量實施針對性抽查，組織定期質(zhì)量檢查；負責(zé)組織工序交接的檢查驗收，負責(zé)驗收標準規(guī)定的有關(guān)檢查驗收工作;（五）負責(zé)檢查落實關(guān)鍵工序和特殊工序的質(zhì)量保證措施；（六）負責(zé)對材料及工程產(chǎn)品的狀態(tài)標識、唯一性標識進行檢查；（七）參與工程質(zhì)量事故的調(diào)查、分析和處理、驗證工作。向企業(yè)質(zhì)量管理主管部門報送處置記錄和不合格品報告;（九）協(xié)助項目總工程師收集整理工程竣工資料，負責(zé)提供工程質(zhì)量檢驗評定資料（C卷）;（十）負責(zé)項目管理軟件相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入與管理。安全監(jiān)督檢查站職責(zé)（一）負責(zé)編制項目安全、環(huán)境保護、職業(yè)健康管理規(guī)劃，以及項目部的日常安全管理工作，對施工生產(chǎn)全過程實施安全監(jiān)控，并對項目安全文明施工的最終效果負有直接管理責(zé)任；（二）協(xié)助項目總工程師對項目重要環(huán)境因素及重大危險源的識別，制訂管理方案，落實管理方案實施與控制；（三）負責(zé)督促項目各項環(huán)境、安全技術(shù)措施的實施，參與環(huán)境、安全設(shè)施的檢查驗收；建立項目安全生產(chǎn)費用支出臺賬；（四）負責(zé)對分承包方進行環(huán)境、職業(yè)健康安全交底，保持記錄；（五）檢查特種作業(yè)人員持證上崗情況，并建立臺賬；（六）負責(zé)掌握環(huán)境、安全動態(tài)，發(fā)現(xiàn)隱患及時采取預(yù)防糾正措施；（七）負責(zé)制止污染環(huán)境、危害職業(yè)健康安全的違章行為，并視情節(jié)對其進行處罰；（八）配合項目部物質(zhì)設(shè)備部對進入現(xiàn)場使用的各種環(huán)境監(jiān)測設(shè)備及職業(yè)健康安全防護用品進行驗收檢查；（九）負責(zé)協(xié)助上級部門對項目安全文明施工和環(huán)境的檢查，如實匯報工程項目的環(huán)境、安全狀況；（十）負責(zé)一般環(huán)境事故和輕重傷安全事故的調(diào)查、分析，提出處理意見，協(xié)助上級部門對重大環(huán)境及安全事故的調(diào)查、分析，并參與制定預(yù)防事故重復(fù)發(fā)生的措施；（十一）負責(zé)項目管理信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入與管理。辦公室職責(zé)范圍（一）負責(zé)項目部會務(wù)、文秘、印鑒、檔案、接待、保密等工作和公務(wù)車輛管理；（二）負責(zé)項目部人力資源管理工作，負責(zé)項目部員工薪酬的申報，并及時上報項目部人工成本報表、員工年休假審批臺賬、項目部內(nèi)部人數(shù)及工資報表等各類報表；（三）負責(zé)現(xiàn)場保衛(wèi)、消防工作及辦公場所、生活區(qū)域后勤管理；（四）負責(zé)編制項目部文件和資料的清單目錄，負責(zé)文件及施工管理資料的控制管理工作；（五）負責(zé)督促項目部各職能部門按時形成符合規(guī)定的工作記錄，并對口上報各種月報表；（六）負責(zé)督促職務(wù)消費管理細則的落實，并建立、維護項目部職務(wù)消費臺賬；（七）負責(zé)組織工程完工后檔案資料的收集、移交、歸檔工作，以及重大建設(shè)工程項目聲像資料的收集歸檔工作；負責(zé)施工圖紙、作業(yè)方案及施工技術(shù)總結(jié)向項目管理主管部門的移交工作；（八）協(xié)助項目經(jīng)理、工委書記（副書記）開展日常管理工作；（九）負責(zé)項目管理信息系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)的輸入與管理。第三節(jié)項目部的撤銷項目經(jīng)理部的撤銷條件：工程竣工；項目部應(yīng)完成工程項目的各項收尾工作；辦理完成工程的交竣工驗收和工程資料交驗手續(xù)；項目部組織編制、申報完所有的施工圖預(yù)算（含設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證和有關(guān)的索賠），審核審計完各分承包方（施工單位）的材料、機械臺班消耗及施工圖預(yù)算（含設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證和有關(guān)的索賠）等。特大型項目應(yīng)在竣工后12個月內(nèi)完成前款各項工作，大型項目在8個月內(nèi)完成，中小型項目在6個月內(nèi)完成。公司項目管理部根據(jù)已竣工項目經(jīng)理部實際情況，提出撤銷項目經(jīng)理部建議，組織各相關(guān)部門審核、會簽。對達到撤銷條件的項目經(jīng)理部，由公司項目管理部報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準后，通知人力資源部起草撤銷文件，并按公司《公文管理制度》報總經(jīng)理辦公室行文發(fā)布。符合撤銷條件的項目部，在接到公司撤銷該項目部的通知后，應(yīng)會同公司項目管理部及其他有關(guān)部門辦理撤銷手續(xù)。項目部撤銷后，項目經(jīng)理對本工程的管理責(zé)任不變；項目部的經(jīng)營、財務(wù)人員繼續(xù)承擔(dān)本工程的預(yù)算審定和決（結(jié)）算工作，具體工作按公司主管部門的安排進行。項目部管理人員在撤離前，須完成各自承擔(dān)的相關(guān)工作和資料的整理、移交，工程技術(shù)管理人員還要完成本工程的技術(shù)總結(jié)，經(jīng)項目經(jīng)理認可后，才能撤離。管理人員撤離后，應(yīng)到公司項目管理部報到，并交驗工資關(guān)系、組織關(guān)系等手續(xù)，等待重新安排工作，各項目部之間不得擅自進行人員調(diào)動。項目經(jīng)理應(yīng)接受公司審計督查部的工程項目審計、分包項目竣工結(jié)算審計。需對后續(xù)工程信息進行跟蹤的項目部，經(jīng)公司批準后，其人員由公司項目管理部確定。在工作期間，該項目部應(yīng)定期向公司項目管理部報告其工作情況，并不得發(fā)生新的債務(wù)。機構(gòu)撤銷的項目部應(yīng)按規(guī)定將公章等上繳到公司總經(jīng)理辦公室。統(tǒng)簽委管、統(tǒng)簽自管、自簽自管項目的項目部撤銷，由負管理責(zé)任的單位參照本節(jié)規(guī)定執(zhí)行。第四章項目管理策劃第一節(jié)一般規(guī)定本辦法所稱項目管理策劃，是一種具有建設(shè)性、邏輯性的思維的過程，是公司為適應(yīng)項目管理精細化的要求，在符合相關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、合同以及公司各類管理制度的條件下，把所有可能影響項目目標實現(xiàn)的因素總結(jié)起來，建立并維護用以定義項目活動的計劃或方案，以便對項目運營、管理全過程起到指導(dǎo)和控制作用。公司市場開發(fā)和項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組是公司項目管理策劃工作的最高協(xié)調(diào)議事機構(gòu)，負責(zé)審核項目管理策劃書，為公司經(jīng)理層項目管理決策提出建議。項目管理策劃是系統(tǒng)化管理工作，以公司職能部門為源頭，項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部全程參與，根據(jù)本辦法規(guī)定的流程、方法和具體要求，緊密合作，精益求精，共同完成。第二節(jié)策劃過程項目管理策劃分三個階段開展。（一）投標階段：從公司收到招標文件，按有關(guān)程序評審，決定參與投標時開始，到接獲中標通知書時止；（二）準備階段：從接獲中標通知書時開始，到項目正式開工前止；（三）施工階段：項目正式開工后。公司市場營銷部是投標階段項目管理策劃的牽頭部門。公司項目管理部是準備階段項目管理策劃的牽頭部門。施工階段的項目管理策劃由項目經(jīng)理負責(zé)組織項目經(jīng)理部有關(guān)人員完成。一般策劃過程（一）公司決定參與投標后，由公司市場營銷部制訂投標階段項目管理策劃任務(wù)表，召集相關(guān)部門落實具體責(zé)任人，明確時間要求，開始投標階段項目管理策劃；（二）中標后，公司市場營銷部將本階段項目管理策劃成果及有關(guān)資料（以下合稱“階段交付物”）移交公司項目管理部；（三）公司項目管理部制訂準備階段項目管理策劃任務(wù)表，召集相關(guān)部門落實具體責(zé)任人，明確時間要求，開始準備階段項目管理策劃；（四）公司項目管理部收集各責(zé)任部門提供的策劃內(nèi)容，形成項目管理策劃書，報公司市場開發(fā)和項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽批后，印發(fā)公司經(jīng)營管理部和項目經(jīng)理部；（五）公司經(jīng)營管理部根據(jù)項目管理策劃書及其他要求，測算、下達責(zé)任成本，擬定項目管理目標責(zé)任書；（六）項目經(jīng)理部根據(jù)項目管理策劃書及其他要求，編制項目管理實施計劃、施工組織設(shè)計、專項方案等。對于統(tǒng)簽委管項目，公司市場營銷部完成投標階段項目管理策劃后，將階段交付物移交委管單位，由委管單位完成后續(xù)策劃工作。統(tǒng)簽自管、自簽自管項目，由主管單位負責(zé)項目管理策劃工作，項目管理策劃書加蓋主管單位公章后，報公司項目管理部、經(jīng)營管理部備案留存。第三節(jié)策劃內(nèi)容投標階段策劃內(nèi)容：（一）工程概況及特點說明；（二）項目總目標；（三）項目組織機構(gòu)及人員配置；（四）項目成本分析；（五）項目實施對公司財務(wù)指標的影響；（六）項目現(xiàn)金流量表（BT、墊資項目需要在本階段就進行資金流量策劃）。策劃內(nèi)容具體要求見附錄D。投標階段策劃交付物：（一）階段項目管理策劃書；（二）招標文件；（三）投標文件（商務(wù)標、技術(shù)標及其他承諾文件）；（四）項目合同及合同談判資料；（五）評審文件（招標文件評審、投標文件評審、合同簽約前評審）。準備階段策劃內(nèi)容：（一）工程概況及特點說明，根據(jù)投標階段策劃交付物，進一步完善；（二）項目總目標，根據(jù)投標階段策劃交付物，進一步完善項目總目標；（三）項目組織機構(gòu)及人員配置。根據(jù)投標階段策劃交付物，進一步完善項目組織機構(gòu)及人員配置，并增加分承包方（施工單位）機構(gòu)崗位及人員要求等內(nèi)容；形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（參見附錄E）;（四）分承包方（施工單位）選擇計劃及管理方案；（五）大宗物資采購方案；（六）大型施工機具配置方案；（七）主要周轉(zhuǎn)材料使用計劃；（八）質(zhì)量管理方案；（九）環(huán)境、職業(yè)健康和文明施工管理方案;（十）主要技術(shù)方案編制計劃；（十一）合約管理方案；（十二）項目商務(wù)策劃方案；（十三）項目資金流量預(yù)測；（十四）項目法律風(fēng)險管理方案；（十五）項目黨群建設(shè)及企業(yè)文化管理方案。策劃內(nèi)容具體要求見附錄D。準備階段策劃交付物是項目管理策劃書。項目管理策劃書應(yīng)用A4紙張打印，并按表號順序裝訂成冊。具體要求見PM0401～0420。當項目的實際情況與項目管理策劃書的內(nèi)容發(fā)生較大變動時，項目經(jīng)理部應(yīng)書面提請公司項目管理部組織分析，查找原因，擬訂應(yīng)對措施，形成分析報告，報公司市場開發(fā)和項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核。必要時對項目管理策劃書進行修訂，并按照原審批程序重新審批。項目管理策劃過程中，對策劃內(nèi)容、結(jié)果有不同意見的，由牽頭部門組織專題會議進行協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)仍無法取得一致意見的，由牽頭部門書面向公司分管領(lǐng)導(dǎo)請示，按批示意見辦理。第五章項目經(jīng)營管理第一節(jié)工程承包合同管理項目部經(jīng)營部負責(zé)工程承包合同基礎(chǔ)管理工作，包括：向企業(yè)經(jīng)營管理部門領(lǐng)取工程承包合同、投標文件及甲方招標文件、洽商記錄等相關(guān)的經(jīng)濟文件；（二）建立“工程承包合同臺賬”（PM0501），填報項目管理信息系統(tǒng)“項目基本信息”節(jié)點；（三）參加工程承包合同簽訂部門組織的合同交底；（四）收集工程承包合同履行中的洽商函等；（五）所有對外經(jīng)濟活動，除臨時性、小額支出外，均須簽訂書面合同。項目部經(jīng)營部負責(zé)工程承包合同履約管理工作，包括：（一）有下列情形之一的，及時通報企業(yè)市場營銷部門簽訂補充協(xié)議：1、合同范圍及內(nèi)容發(fā)生變更的；2、合同工期發(fā)生調(diào)整的；3、質(zhì)量及特性有變更的；4、合同金額調(diào)整的；5、合同計價方式有變化的；（二）物資供應(yīng)方式有變化的，自行與發(fā)包方進行溝通協(xié)商，及時通報企業(yè)市場營銷部門；（三）在合同履行過程中出現(xiàn)的爭議，與發(fā)包方進行溝通協(xié)商合同爭議；如協(xié)商未果，及時通報企業(yè)市場營銷部門予以澄清和協(xié)商；（四）如遇項目停建、緩建，或合同發(fā)生中止、解除，及時向企業(yè)書面報告；項目部經(jīng)營部負責(zé)索賠工作，包括：（一）學(xué)習(xí)法律、法規(guī)，依法進行索賠；（二）收集有效性索賠證據(jù)、整理、保管索賠資料；（三）建立索賠臺帳；（四）編制索賠預(yù)算；（五）索賠有效期內(nèi)，及時向發(fā)包人報審。第二節(jié)分包合同管理項目部經(jīng)營部依據(jù)分包合同示范文本、招標文件、投標文件及中標通知書起草分包合同。項目部經(jīng)營部按公司經(jīng)營管理部審核意見同中標的分承包方談判，項目經(jīng)理代表公司簽訂分包合同，公司經(jīng)營管理部復(fù)核后加蓋“XX集團有限公司分包合同專用章”。具體流程見附錄F。項目經(jīng)理組織分包合同內(nèi)部交底,并形成書面交底記錄。項目部經(jīng)營部在完成交底后，填報項目管理信息系統(tǒng)“分包合同交底”節(jié)點。項目部經(jīng)營部建立“工程分包合同臺賬”（PM0502），填報項目管理信息系統(tǒng)“分包合同概況”節(jié)點，及時更新。項目部經(jīng)營部每年分兩次對分承包方履約情況進行檢查與評價。分包合同發(fā)生變更的，按公司合同審批流程報公司經(jīng)營管理部審核，并與分承包方簽訂補充協(xié)議。分包合同發(fā)生爭議的，通過協(xié)商解決，結(jié)果報公司經(jīng)營管理部審核、備案。項目部提供原材料委托第三方進行加工，簽訂合同或協(xié)議的，由項目部選擇確定委托加工單位后，向公司經(jīng)營管理部備案后加蓋“XX集團有限公司分包合同專用章”。公司經(jīng)營管理部應(yīng)建立外委加工備案范圍清單，對清單內(nèi)的外委加工事項實行備案制。外委加工備案范圍清單公布在公司信息管理系統(tǒng)中，并及時更新。統(tǒng)簽委管、統(tǒng)簽自管、自簽自管項目的分包合同管理，由負管理責(zé)任的單位參照本節(jié)規(guī)定執(zhí)行。第三節(jié)內(nèi)部市場管理分公司參加統(tǒng)簽統(tǒng)管項目施工的，由公司經(jīng)營管理部按照任務(wù)分工方式實施管理。分包招標管理（一）項目部收到工程承包合同起五個工作日內(nèi)，由項目部經(jīng)營部編制工程招議標總體策劃方案（同時填報項目管理信息系統(tǒng)相應(yīng)欄目），報公司經(jīng)營管理部審核審批后實施；（二）項目部經(jīng)營部起草招（議）標公告、招（議）標文件、編制“招標攔標價分析表”（PM0503），報公司經(jīng)營管理部審核、備案；（三）項目部經(jīng)營部審查投標單位營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全許可證等與其《XX施工許可證》的符合性；（四）項目經(jīng)理、項目商務(wù)副經(jīng)理或項目部經(jīng)營部部長參與評標小組開標、評標、定標工作；（五）項目部經(jīng)營部按中標通知書，填報“分承包方選擇認可審批單”（MR/JY001-2012)，及項目管理信息系統(tǒng)“分承包方基礎(chǔ)信息”節(jié)點。具體分包招標流程見附錄G。招議標文件攔標價（一）招議標文件設(shè)置的攔標價不應(yīng)高于當期勞務(wù)市場分包價格，應(yīng)能滿足公司下達的項目責(zé)任成本指標的要求；（二）專業(yè)分包工程攔標價應(yīng)由：主要材料單價、施工費單價（含組價）、稅金等構(gòu)成；勞務(wù)分包工程攔標價應(yīng)由施工費單價等構(gòu)成；（三）招議標文件中應(yīng)對工程量計算規(guī)則、工作內(nèi)容、主要材料損耗率、主要材料供應(yīng)方式、廢材處理等做出明確規(guī)定；（四）專業(yè)分包招議標攔標價確定時，項目部應(yīng)根據(jù)其擬分包工程量清單，將攔標價與公司對外投標價格相比較，做出攔標價是否能夠滿足項目責(zé)任成本的結(jié)論并報企業(yè)經(jīng)營管理主管部門；（五）勞務(wù)分包招議標攔標價確定時，項目部應(yīng)根據(jù)其擬勞務(wù)分包價格與主要材料價格、主要材料損耗及稅金等組價，并與公司對外投標價格相比較，做出攔標價是否能夠滿足項目責(zé)任成本的結(jié)論并報企業(yè)經(jīng)營管理主管部門；（六）擬分包工程量清單項工作內(nèi)容、計算規(guī)則等應(yīng)與公司對外投標清單口徑一致。招議標文件中分包工程量清單中的工程量應(yīng)盡量準確，避免因權(quán)重影響測算準確性（擬分包工程招議標工程量清單中的工程量不得為1）。第四節(jié)計劃管理計劃管理具體內(nèi)容（一）項目部經(jīng)營部按公司和顧客的規(guī)定編制、上報工程項目年、季、月施工計劃；（二）項目部經(jīng)營部負責(zé)檢查、落實、考核計劃的執(zhí)行情況。計劃管理具體步驟（一）項目部經(jīng)營部根據(jù)施工圖計算匯總各單位工程的主要實物量、工作量；（二）項目部經(jīng)營部根據(jù)顧客審定的網(wǎng)絡(luò)計劃編制年、季、月計劃；（三）項目部經(jīng)營部根據(jù)計劃統(tǒng)計分析，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，調(diào)整計劃報表；（四）上報時間：1、年計劃：當年11月底報下一年度的計劃；2、季計劃：每季度的最后一個月的20日上報下季度計劃；3、月計劃：每月20日上報下月計劃；4、新開工項目于開工次月底報年、季、月計劃；（五）項目部經(jīng)營部建立主要實物量、工作量臺賬及計劃完成情況臺賬。計劃管理的要求（一）計劃編制應(yīng)符合現(xiàn)場實際情況；（二）主要實物量、工作量臺賬及計劃完成臺賬清楚、具體，登記及時。第五節(jié)統(tǒng)計管理項目部經(jīng)營部搜集、整理、填報、分析建筑業(yè)報表中的全部指標，主要包括以下內(nèi)容：（一）項目主要實物量完成情況統(tǒng)計；（二）施工產(chǎn)值完成情況統(tǒng)計；（三）項目經(jīng)營情況統(tǒng)計分析；（四）建立工程實物量與施工產(chǎn)值完成情況臺賬。統(tǒng)計管理的具體步驟（一）建立統(tǒng)計臺帳，根據(jù)各專業(yè)施工的實際情況搜集原始資料，并逐月如實登記；（二）根據(jù)統(tǒng)計臺帳編制當月統(tǒng)計報表，經(jīng)項目經(jīng)理審查后于每月25日前報企業(yè)經(jīng)營管理主管部門；（三）根據(jù)統(tǒng)計報表對照相應(yīng)計劃，進行計劃統(tǒng)計分析，經(jīng)項目經(jīng)理審查后于每月30日前報企業(yè)經(jīng)營管理主管部門。第六節(jié)工程造價管理項目工程造價管理的內(nèi)容包括：（一）編制施工圖預(yù)算；（二）索賠資料的收集、整理，合同開口內(nèi)容索賠預(yù)算編制；（三）預(yù)算臺賬管理；（四）預(yù)結(jié)算審查、審計；（五）編制竣工結(jié)算書；（六）預(yù)結(jié)算工作過程中的有關(guān)問題的處理；（七）對總價或單價合同負責(zé)按專業(yè)進行分解；（八）審查項目部的臨時設(shè)施、現(xiàn)場簽證等預(yù)算；（九）內(nèi)部結(jié)算審批、辦理；（十）項目工程造價分析。工程造價管理具體要求（一）根據(jù)工程承包合同規(guī)定確定施工圖預(yù)算的編制依據(jù)，收集有關(guān)的定額、文件、資料；（二）按合同的規(guī)定以及現(xiàn)場實際情況制定預(yù)結(jié)算工作規(guī)劃，內(nèi)容包括預(yù)結(jié)算的編制依據(jù)、時間、進度安排、方法、策略、索賠條件、注意事項；（三）項目部經(jīng)營部負責(zé)組織編制工程項目施工圖預(yù)算；（四）項目部經(jīng)營部負責(zé)編制索賠的預(yù)算并在規(guī)定的有效時限內(nèi)報送顧客審查；（五）項目部經(jīng)營部對預(yù)結(jié)算中出現(xiàn)的重大問題及時向主管部門匯報，并征求主管部門的意見；（六）施工圖預(yù)算編制完成的時限：中小型工程一般10～30天內(nèi)完成，大型、特大型工程一般2～3個月內(nèi)完成。可索賠的預(yù)算必須在規(guī)定的有效時限內(nèi)完成并報顧客審批；如顧客交圖不及時可按到圖時間分段完成；（七）項目部經(jīng)營部負責(zé)施工圖預(yù)算的對外報審，并應(yīng)與顧客有關(guān)部門協(xié)商預(yù)算審查計劃；（八）項目部經(jīng)營部按單位工程、圖紙目錄及分承包方（施工單位）建立預(yù)算臺賬，并每月上報企業(yè)經(jīng)營管理主管部門；（九）工程竣工后，及時按合同約定向顧客辦理竣工結(jié)算，具體工作如下：1、組織全面清理施工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、索賠等預(yù)算，檢查是否齊全，有無漏編漏審；對照合同條款檢查有關(guān)需調(diào)整的內(nèi)容如價格指數(shù)等是否調(diào)整完；2、組織清理所有甲供材、成品、半成品的數(shù)量與價值；3、編制竣工結(jié)算書，經(jīng)項目經(jīng)理審核后報顧客審批；4、督促顧客在規(guī)定的時間內(nèi)審批完；5、及時與顧客辦理財務(wù)結(jié)算；6、結(jié)算如需審計則視情況確定應(yīng)對方式；（十）內(nèi)部結(jié)算按公司經(jīng)營管理部下達的任務(wù)分工和分包合同約定辦理，具體工作如下：1、按照公司經(jīng)營管理部下達的任務(wù)分工和分包合同及有效的現(xiàn)場簽證，對分包工程造價進行嚴格審查，分包工程造價審查結(jié)果應(yīng)經(jīng)項目經(jīng)理簽字認可；2、清理項目部簽證的內(nèi)容；3、項目部物資設(shè)備部清理由項目部統(tǒng)一采購材料的數(shù)量與價值，項目部經(jīng)營部按公司有關(guān)規(guī)定組織結(jié)算；4、項目部經(jīng)營部組織工程技術(shù)部、物資設(shè)備部清理大型機械進出場費、臺班費，并按公司有關(guān)規(guī)定組織結(jié)算；5、審核各分承包方報送的結(jié)算資料，編制內(nèi)部結(jié)算方案，并報公司經(jīng)營管理部審批；根據(jù)公司經(jīng)營管理部的審核意見辦理分包工程結(jié)算；（十一）工程造價盤點1、工程造價盤點每年年中和年底進行；2、按照公司經(jīng)營管理部布置組織各分承包方進行本項目盤點；3、將參加本項目施工的分、子公司完成的施工產(chǎn)值按單位分列，辦理盤點確認表；4、編制項目盤點報表，經(jīng)項目經(jīng)理審核后報公司經(jīng)營管理部；（十二）項目工程造價臺賬管理，包括：1、工程造價及索賠編制審核臺賬；2、項目內(nèi)部單價和費用控制標準及執(zhí)行情況臺賬；3、與工程造價有關(guān)的測算資料；4、項目盤點報表；5、項目工程承包合同、分包合同；6、與工程造價有關(guān)的簽證、會議紀要、報告、文件、憑證等資料；7、國家和地方發(fā)布的與造價有關(guān)的法律法規(guī)和文件；8、項目所在地區(qū)和其他單位的造價信息和動態(tài)；（十三）工程造價分析在對顧客和分承包方辦理完工程結(jié)算后，項目部經(jīng)營部應(yīng)在一個月內(nèi)根據(jù)工程結(jié)算資料進行技術(shù)經(jīng)濟指標分析，并對工程結(jié)算人工、材料、機械使用費、其他直接費、分包成本、現(xiàn)場經(jīng)費與實際發(fā)生費用進行分析對比，并形成分析報告上報企業(yè)經(jīng)營管理主管部門；（十四）工程造價管理要求1、施工圖預(yù)算及索賠預(yù)算編制、審查及時，滿足工程進度需要；2、施工圖預(yù)算編制完整、準確，預(yù)算審查達到預(yù)期的效果；3、預(yù)結(jié)算中出現(xiàn)的問題得到較好解決，取得較好的效益；4、公用費用控制在公司規(guī)定的范圍內(nèi)。第七節(jié)分包簽證管理本手冊所稱的分包簽證，是指對在施工過程中出現(xiàn)的分包合同內(nèi)容之外影響分包合同結(jié)算價款事件的簽認證明。如在分包合同中已有明確規(guī)定的事項，以及分包合同規(guī)定應(yīng)由分包人承擔(dān)風(fēng)險和分承包方自身原因造成的返工不在分包簽證之列。項目部批準的施工組織設(shè)計(或施工方案)和施工圖紙及其附件是分包工程施工的指導(dǎo)文件，禁止采用施工簽證方式組織施工。分包簽證內(nèi)容可向業(yè)主申報簽證的，對分包的簽證必須同時滿足：（一）對應(yīng)簽證的內(nèi)容對業(yè)主的簽證已辦理完畢；（二）簽證的工程量和單價不大于對業(yè)主的簽證；（三）簽證所包含的內(nèi)容是實際發(fā)生的且由分承包方實施的。分承包方辦理分包簽證應(yīng)遵循“一事一單、一項一簽、隨做隨簽”的原則。分承包方辦理分包簽證程序（一）分包簽證事件發(fā)生后28天內(nèi)應(yīng)提出申報，經(jīng)分承包方駐現(xiàn)場代表簽字并加蓋公章后上報項目部工程技術(shù)部。逾期申報的不予認可，補簽無效；（二）項目部工程技術(shù)部對分承包方分包簽證的理由、依據(jù)、完成的工程量依據(jù)分包合同進行核查并確認（但不得審核或確認價格），交項目總工程師復(fù)核。對不符合分包簽證規(guī)定的可直接不予受理；對符合分包簽證規(guī)定的，認真復(fù)核工程量，并加注意見，報項目經(jīng)理確認。分包簽證單（一）“分包簽證單”（PM0504）必須編制連續(xù)無缺的唯一序號；（二）分包簽證必須全面真實反映簽證事件發(fā)生的原始狀態(tài)，明確描述簽證的事實依據(jù)，并附有照片等見證材料。簽證單內(nèi)容：1、必須注明簽證依據(jù)及理由、責(zé)任方歸屬、工程數(shù)量（須附上示意圖、簡圖或草圖、現(xiàn)場照片，及用計算公式和文字等其他證明材料表述）、發(fā)生時間和計價依據(jù)；2、涉及材料、設(shè)備的，需注明材質(zhì)、規(guī)格型號、品牌、產(chǎn)地；3、涉及機械運輸?shù)男枳⒚鬟\距、車型、載重或載荷體積；4、涉及人工搬運需注明難易程度、運距、丟棄點；5、要寫明簽證提交日期，簽證事實發(fā)生日期及完成時間，提交執(zhí)行簽證事實的說明依據(jù)。對內(nèi)容不全的，事實表述不清或容易引起歧義的，簽證單內(nèi)任何字面有涂改而無簽名及加注日期的，要求認定工人或臺班數(shù)量但對完成未做定量描述的，均將作為無效簽證處理。項目竣工前項目經(jīng)理發(fā)生變更的，項目部以書面方式通知分承包方。自發(fā)出通知之日起，原項目經(jīng)理不得簽證。下列情況，項目部相關(guān)人員應(yīng)不予簽證（或不得作為分包結(jié)算依據(jù)）：（一）凡屬于設(shè)計變更（或變更）范疇的工作內(nèi)容，其現(xiàn)場簽證不作為分包結(jié)算依據(jù)；（二）分包簽證內(nèi)容對應(yīng)的費用已包含在分包合同價款之內(nèi)的；（三）分包簽證單無編號或編號不符的；（四）項目經(jīng)理變更通知發(fā)出后，原項目經(jīng)理仍簽證的；（五）經(jīng)企業(yè)審計部門審計，認定分包簽證內(nèi)容不全、事實不符、程序不合規(guī)及其它弄虛作的。有下列情況之一的，嚴肅追究當事人責(zé)任：（一）違反本手冊有關(guān)規(guī)定，隨意簽署不當?shù)姆职炞C的；（二）分包簽證單未經(jīng)項目部工程技術(shù)部、項目總工程師、項目經(jīng)理共同簽署，即作為工程結(jié)算依據(jù)的；（三）離任項目經(jīng)理違反本手冊第八十五條規(guī)定進行簽證的；（四）分包簽證造成企業(yè)經(jīng)濟利益損失的。第八節(jié)項目成本管理項目成本管理工作包括：（一）根據(jù)公司經(jīng)營管理部下達的項目責(zé)任目標成本指標，按專業(yè)工程分包、勞務(wù)分包等不同的分包方式進行測算，確定項目的計劃成本，并通過編制、落實項目實施策劃書尋找降低成本的途徑。（二）將項目計劃成本按生產(chǎn)要素進行測算并下達到各要素管理部門實施。（三）按照公司要求，定期完成成本報表中各類成本數(shù)據(jù)的歸集、填報。（四）定期對計劃成本實施過程進行控制、分析、評估及調(diào)整。項目計劃成本的構(gòu)成（一）工程項目計劃成本是指項目經(jīng)理部為完成一定的施工任務(wù)，在優(yōu)化施工方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，由項目經(jīng)理部根據(jù)企業(yè)實際情況、建筑市場價格及有關(guān)消耗量定額等下達的計劃支出的各項費用的總和，是項目經(jīng)理部成本控制的依據(jù)；（二）工程項目計劃成本由直接費（其中直接費由人工費、材料費、機械臺班使用費構(gòu)成）、其他直接費（含措施費）、間接費和稅金構(gòu)成。項目計劃成本編制（一）編制原則1、專業(yè)分包工程的編制原則（1）根據(jù)專業(yè)分包工程招標文件和簽訂的分包合同，各分包工程的分包價款為完成相應(yīng)工程的人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費和稅金等構(gòu)成。（2）項目經(jīng)理部的其他直接費、間接費等按相關(guān)規(guī)定編制。2、勞務(wù)分包工程的編制原則（1）根據(jù)勞務(wù)分包工程招標文件和簽訂的勞務(wù)分包合同、市場成熟價格或工程所在地勞務(wù)分包市場價格計算，各分包工程的分包價款中為完成相應(yīng)工程的人工費、輔材費、小型工機具費、現(xiàn)場文明施工費、間接費和稅金等。（2）直接費中的材料費、大型機械使用費：根據(jù)施工圖紙、施工組織設(shè)計及特殊的技術(shù)措施方案計算出工程量，并依據(jù)編制期工程所在地市場價格水平計算。（3）項目的其他直接費、間接費等按相關(guān)規(guī)定編制。（二）編制依據(jù)1、業(yè)主招標文件、合同、項目管理目標責(zé)任書、分包合同、有關(guān)材料價格信息。2、施工圖紙及有關(guān)的設(shè)計文件、類似工程經(jīng)驗數(shù)據(jù)。3、國家、地方、行業(yè)消耗量定額、勞動定額、機械臺班費用定額等。4、國家、地方的政策性文件、公司制定的有關(guān)規(guī)定。5、經(jīng)批準的施工組織設(shè)計或施工方案、特殊技術(shù)措施。6、施工現(xiàn)場勘察、測量資料。（三）編制方法按照項目計劃成本的編制原則，將不同類型分包工程的分包費（人工費）、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費及稅金等按照單位工程為單位進行歸集、匯總。項目計劃成本下達（一）項目計劃成本編制完后，經(jīng)項目經(jīng)理審批后以“項目計劃成本通知單”（PM0505）的方式對口下達到各成本要素管理部門作為控制現(xiàn)場成本的目標。（二）項目部應(yīng)按月下達與月施工計劃對應(yīng)的“項目計劃成本”（PM0506），作為成本要素各管理部門按月實施的依據(jù)，同時填報項目管理信息系統(tǒng)“月度計劃成本”節(jié)點。工程項目計劃成本的調(diào)整當工程項目出現(xiàn)下列情況時，經(jīng)項目經(jīng)理批準，可按原工程項目計劃成本下達的程序予以調(diào)整，并報公司經(jīng)營管理部備案。（一）設(shè)計變更、工程變更或現(xiàn)場簽證；（二）施工計劃發(fā)生較大變化；（三）不可預(yù)見因素導(dǎo)致實際成本與工程項目計劃成本出入較大；（四）國家和地方的政策調(diào)整。項目部經(jīng)營部每月負責(zé)向公司有關(guān)部門報送項目經(jīng)理部成本及資金預(yù)算申報表及相關(guān)資料。（一）根據(jù)項目部工程技術(shù)部提供的各分承包方已完工程量（當期及累計工程量），依據(jù)分包合同批復(fù)分包工程進度；（二）向項目部物資設(shè)備部提供與已完工程進度相匹配的材料理論耗用量；（三）負責(zé)對項目人工費、材料費、機械費、其他直接費、項目間接費等成本的收集；（四）填報項目管理信息系統(tǒng)“月度計劃完成”和“費用計劃”節(jié)點。第九節(jié)項目經(jīng)濟活動分析項目經(jīng)濟活動分析的要求（一）項目經(jīng)理是項目經(jīng)理部經(jīng)濟活動分析的第一責(zé)任人，應(yīng)按季度開展經(jīng)濟活動分析，主持召開經(jīng)濟活動分析會，落實經(jīng)濟活動分析工作。由項目部經(jīng)營部負責(zé)組織實施，財務(wù)部、物資設(shè)備部、工程技術(shù)部等相關(guān)部門相互配合，于次季度第一個月15日前將上季度經(jīng)濟活動分析報告上報公司有關(guān)部門；（二）項目經(jīng)濟活動分析原則上以項目為單位，歸集工程開工至分析期末業(yè)主批復(fù)進度，分包成本、人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費等各項成本，并就項目計劃成本執(zhí)行情況及與項目責(zé)任成本的偏差進行對比分析。項目經(jīng)濟活動分析的內(nèi)容（一）項目經(jīng)濟活動分析主要包括項目合同情況分析、進度完成情況分析、項目成本分析、項目資金管理分析、項目債權(quán)債務(wù)情況分析、項目稅務(wù)情況分析等；（二）項目成本分析主要對成本總體情況分析（按預(yù)計收入、預(yù)計成本及完工盈利情況預(yù)計），并說明公司責(zé)任成本下達情況以及與責(zé)任成本的對比分析情況（重點分析盈利或虧損的來源，對價格、數(shù)量進行因素分解分析）;成本構(gòu)成分析（按實際成本對項目成本的構(gòu)成分析，并說明各項成本占實際成本的比例（其中，對材料費用需要進行價差、量差的對比分析）；對間接費用分析（主要明細金額及占間接費的比例、間接費總額占已完工程量的比例等）；成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)分析及改進措施等說明。項目經(jīng)濟活動分析的職責(zé)與分工（一）項目部經(jīng)營部是項目經(jīng)濟活動分析工作實施部門，負責(zé)項目經(jīng)濟活動分析資料的收集、整理、編寫及上報工作；負責(zé)根據(jù)工程技術(shù)部提供的項目已完形象進度及實物量，確定項目自開工至本期末預(yù)計營業(yè)收入；確定項目自開工至本期末預(yù)計分包成本；負責(zé)根據(jù)工程部提供的工程形象進度、實物量及各分承包方完成的工程形象進度及實物量計算材料理論消耗量，并提供給相關(guān)部門。主要分析：項目責(zé)任成本完成情況及原因分析，工程項目勞務(wù)分包、專業(yè)分包價格對比分析，同時根據(jù)合同條款及項目情況進行索賠可行性、可能性分析；（二）項目部財務(wù)部主要分析項目資金收支情況，現(xiàn)場經(jīng)費情況，預(yù)繳資金完成情況，銀行賬戶管理及資金存量、流量情況，內(nèi)部借款情況；（三）項目部工程技術(shù)部主要負責(zé)工程項目施工組織和形象進度、關(guān)鍵節(jié)點完成情況分析，以及施工方案對項目成本的影響，重點統(tǒng)計實物量完成情況；（四）項目部質(zhì)量監(jiān)督檢查站、安全監(jiān)督檢查站主要負責(zé)分析質(zhì)量、安全措施、事故事件對項目成本的影響；（五）項目部物資設(shè)備部主要負責(zé)對項目部使用的材料進行總體盈虧分析（對材料的量差及價差進行系統(tǒng)的分析）；機械設(shè)備租賃費的分析；（六）各職能部門要按時提供資料，配合經(jīng)營部做好項目經(jīng)濟活動分析工作。項目經(jīng)濟活動分析發(fā)現(xiàn)問題的處理、糾偏對于在項目經(jīng)濟活動