《目標(biāo)》讀書報(bào)告

一個組織中每個局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！書中羅哥的工廠里使用了機(jī)器人之后，確實(shí)在個別工序中得到了優(yōu)化，但是卻沒能解決效率最低的工序，即瓶頸工序的效率問題，因而不但不能帶來全局性的優(yōu)化，凡而損害了整體的最優(yōu)，只有當(dāng)他解決了瓶頸工序的效率問題后才達(dá)到了“贏利”這一目標(biāo)。其實(shí)道理并不復(fù)雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產(chǎn)出不會有什么改善，同時機(jī)器人的引入勢必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產(chǎn)生，庫存是要支付成本的，于是機(jī)器人的引入不但沒有增加整體的產(chǎn)出，反而因?yàn)樵黾恿斯潭ǔ杀径绊懥苏w的效率。一個并不復(fù)雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？這使我們認(rèn)識到，那些認(rèn)為“只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，企業(yè)整體必然會有最大改進(jìn)”的觀點(diǎn)并不正確，而單單個別改進(jìn)每個環(huán)節(jié)，往往事與愿違。大多數(shù)局部環(huán)節(jié)的改善無助于全局的改善，須圍繞目標(biāo)迅速找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)，即書中所指的“瓶頸”，將有限的資源集中應(yīng)用于全局中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到了解決，才能達(dá)到最大的效益，達(dá)成目標(biāo)，問題才能迎刃而解。越復(fù)雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領(lǐng)就是這個意思，千頭萬緒之中如何以目標(biāo)為導(dǎo)向，迅速找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)并解決之，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！《目標(biāo)》這本書中還提到一個非常簡單的道理，即一個數(shù)學(xué)原理：有兩個以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的波動將會隨著前一個變數(shù)的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。在經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位?！赌繕?biāo)》這本書中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進(jìn)的速度是不同的，整個隊(duì)伍的行進(jìn)速度取決于行進(jìn)速度最慢的一個。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場也會發(fā)現(xiàn)這樣的問題，整個流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補(bǔ)整個流水線的速度，必須設(shè)法彌補(bǔ)速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重的方式提高了他的速度，從而彌補(bǔ)了整支隊(duì)伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時間都是經(jīng)過嚴(yán)格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機(jī)器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個問題是怎么解決的呢？我之前所在的公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機(jī)，哪個工位出現(xiàn)堵機(jī)馬上過去幫忙，如果有人因?yàn)楹人蠋蛘咂渌氖虑楸热缟眢w不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因?yàn)橐粋€工位出現(xiàn)問題影響整個流水線進(jìn)度的情況發(fā)生。替位的使用其實(shí)就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。也就是為了彌補(bǔ)短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達(dá)到理想效率的一般，僅僅因?yàn)橐粋€替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問題的關(guān)鍵。流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運(yùn)營管理又何嘗不需要？如果公司運(yùn)營中能顯著解決掉短板，整個公司的運(yùn)營情況將會得到顯著改觀。同時《目標(biāo)》這本書也講出了一個普遍適用的管理真諦：管理是一門科學(xué)，但管理更是一門藝術(shù)，到目前為止，各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學(xué)派中只有一個學(xué)派的思想很少得到批評那就是權(quán)變學(xué)派，強(qiáng)調(diào)環(huán)境不斷變化的情況下管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)隨機(jī)應(yīng)變，相機(jī)而變。而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。應(yīng)該說《目標(biāo)》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認(rèn)識管理。尋找具有一般常識性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區(qū)。還發(fā)明出一套理論——TOC（TheoryofConstraints）理論。我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環(huán)境，脫離固有環(huán)境之后，這套模式的生命力到底有多強(qiáng)很不好說。豐田公司的JIT生產(chǎn)模式被認(rèn)為是非常先進(jìn)的生產(chǎn)模式，但是移植者成功的并不多。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的管理理念和管理原則。讀這本書領(lǐng)悟到一些原則也許對今后的工作會有幫助：1、瓶頸上一個小時的損失是整個系統(tǒng)的一個小時的損失，而非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；2、非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和運(yùn)營費(fèi)用增加；3、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌邮墙^對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實(shí)，并在這種前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少；4、充分利用資源不意味著就能獲得最大的產(chǎn)出。在實(shí)際工作和生活中我也能體會到書中主人公的感受。我們公司隔一月就組織一次登香山活動。當(dāng)爬山的十幾個人聚在一起，具有同一目標(biāo)，就行成了一個臨時的組織，或稱團(tuán)隊(duì)。如何讓這團(tuán)隊(duì)在天黑之前到達(dá)指定目的地，的確是一個策略問題。這里有一個誤區(qū)，很多人都以為讓這支隊(duì)伍快速到達(dá)終點(diǎn)的辦法是讓一個走得快的人在前面帶隊(duì)，走得慢的人在后面跟著，走得快的人可以在一定程度上帶動走得慢的人，其實(shí)不然。隊(duì)伍的距離會越拉越大，因?yàn)楹竺娴娜恕皼]有額外的產(chǎn)能來彌補(bǔ)落后的進(jìn)度”，直到前面走得快的人停下來，等走得慢的人跟上來后，隊(duì)伍再繼續(xù)前進(jìn)。這時，走得快的人已經(jīng)得到一段時間的休息，體力得到補(bǔ)充，而走得慢的人卻沒有任何休息，整個行程都是在追趕隊(duì)伍，到最后體力消耗越來越大，速度越來越慢，最終影響整個隊(duì)伍前進(jìn)的速度。羅哥在健行過程中理解了讓他苦苦思索的“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動”，并果斷的讓速度慢者帶隊(duì)，這的確是一個好的方法。其實(shí)，在戶外登山活動中，為了保證整個隊(duì)伍的進(jìn)程，一般都是安排速度慢的走前邊，體力好的斷后。這樣的好處是前者可以通過調(diào)整自己的步伐，使自己狀態(tài)達(dá)到最優(yōu)，這時候他相當(dāng)于一個瓶頸，只有當(dāng)他達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)了，有效產(chǎn)出才能達(dá)到最優(yōu)，它決定了讓整個系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率；后者可以緊緊的追隨隊(duì)伍，正好符合生產(chǎn)過程中“有些資源必須比其他資源產(chǎn)能更高，生產(chǎn)線最后面的部分應(yīng)該要比開頭的部分產(chǎn)能更高。”這一常識。讀到這一段，我不僅感嘆，真沒想到健行也有學(xué)問，竟然可以與工廠的生產(chǎn)運(yùn)營聯(lián)系到一起。二是通過閱讀《目標(biāo)》，我所在的部門對“約束理論”（TOC）有了一個較為全面的理解。約束理論是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理顧問高德拉特博士在他開創(chuàng)的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理哲理，該理論提出了在制造業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動中定義和消除制約因素的一些規(guī)范化方法，以支持連續(xù)改進(jìn)。同時TOC也是對MRPⅡ和JIT在觀念和方法上的發(fā)展。高德拉特創(chuàng)立約束理論的目的是想找出各種條件下生產(chǎn)的內(nèi)在規(guī)律，尋求一種分析經(jīng)營生產(chǎn)問題的科學(xué)邏輯思維方式和解決問題的有效方法，這正是高德拉特寫這本書的目的。TOC強(qiáng)調(diào)必須把企業(yè)看成是一個系統(tǒng)，從整體效益出發(fā)來考慮和處理問題。TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。如果要用一句話來概括，那就是找出妨礙實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件，并對它進(jìn)行消除的系統(tǒng)改善方法。此外，通過對《目標(biāo)》的閱讀，我也更深入的了解了什么是學(xué)習(xí)型組織。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。我所在的公司正是這樣一個組織。近些年來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)程的加快，我們公司面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理論，已越來越不適應(yīng)這種環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研究企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競爭能力，延長組織壽命成了全世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點(diǎn)。未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織——學(xué)習(xí)型組織。與傳統(tǒng)型的組織相比，學(xué)習(xí)型組織是一個充滿生機(jī)和活力、不斷追求發(fā)展和進(jìn)步的組織。它能夠更好地通過提高員工的學(xué)習(xí)力來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；通過增強(qiáng)員工的創(chuàng)造力來提高企業(yè)的生產(chǎn)力；通過強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的共享性來升華企業(yè)的凝聚力。在這個組織中每個成員注重學(xué)習(xí)、超越自我、不斷創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，在工作中真正地體驗(yàn)到個人的價值，在創(chuàng)新中深刻領(lǐng)會到生命的意義，企業(yè)也能夠在“學(xué)習(xí)—工作—創(chuàng)新”的良性互動中達(dá)到財(cái)富速增、服務(wù)超值的目標(biāo)，這就是它生命力強(qiáng)的根本所在。在本小說中，主人翁羅哥組織大家，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)，遇到問題時大家坐下來討論，并成功的解決了好幾個鐘納提出的問題，使工廠走出關(guān)閉的困境。如果單靠羅哥一個人的力量，是不可能挽回工廠倒閉的局面的，正是靠著團(tuán)隊(duì)的力量，1+1>2的效應(yīng)，才取得最后的成功。再者，通過《目標(biāo)》閱讀，我最深的體會是不能盲目地死抱“金科玉律”，必須以嶄新、科學(xué)的態(tài)度來看待企業(yè)的現(xiàn)象，尋找它們背后的規(guī)律、法則和秩序?，F(xiàn)在社會掛在嘴邊很流行的一詞就是“創(chuàng)新”，高德拉特常說：“復(fù)雜的解決辦法是行不通的，問題愈復(fù)雜，解決辦法愈是要簡單?！蔽覀円掠诖蚱茝?fù)雜的舊框框，勇于挑戰(zhàn)基本假設(shè)。這個世界沒有絕對的真理，如果我們相信有絕對的真理，那會阻礙我們追求更深入的理解。每當(dāng)我們以為已經(jīng)掌握了最后的答案時，所有的進(jìn)步、科學(xué)發(fā)展和深一層的理解也就戛然而止，我們就會停滯不前。本書的主人翁羅哥正是突破了這一點(diǎn)，才使自己經(jīng)營的工廠生產(chǎn)力真正得到提高，而不是表面上看起來效率提高了，生產(chǎn)成本降低了，但是庫存增加了。真正的三個衡量指標(biāo)是：增加有效產(chǎn)出，但同時減少存貨和營運(yùn)費(fèi)用（這里的有效產(chǎn)出就是整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度）。除此之外，羅哥通過集思廣益，在找尋答案的歷程上遭遇種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證，終于找到了工廠里面一些看似簡單的“常識”，如：“真正的成本是整個生產(chǎn)系統(tǒng)每小時的成本”、“可以靠著降低某些工序的效率，來提升整個工廠的生產(chǎn)力?！?、“非瓶頸資源的利用程度并不是由其生產(chǎn)潛力來決定，而是由系統(tǒng)中的其他制約因素來決定。”……由此歸納出一些能挽救工廠，成功經(jīng)營的基本原則，而這些原則有些是有悖于生產(chǎn)流程的。正是他們勇于突破，勇于創(chuàng)新，才使得工廠的經(jīng)營面貌煥然一新，令我著實(shí)感到欽佩?！赌繕?biāo)》閱讀完了，留給我太多的思考。去人眾人拓展的時候，培訓(xùn)老師講過這樣一個故事：有一只小雞很羨慕天上飛翔的老鷹，于是爬山涉水，費(fèi)了九牛二虎之力終于來到了老鷹的家。老鷹有感于小雞的執(zhí)著，于是同意教它飛翔。小雞經(jīng)過一個月時間的苦練，終于學(xué)會了飛翔。老鷹對小雞說：“你現(xiàn)在學(xué)業(yè)有成，可以回