2021年安徽省巢湖市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考模擬考試(含答案)

2021年安徽省巢湖市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考模擬考試(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化的企業(yè)價值觀發(fā)展階段是（）

A.工業(yè)化初期B.工業(yè)化中期C.工業(yè)化后期D.后工業(yè)化時期

2.工作地點的相近性，屬于管理幅度設(shè)計的影響因素的（）

A.工作能力B.工作內(nèi)容和性質(zhì)C.工作條件D.工作環(huán)境

3.被稱為法約爾模型的組織結(jié)構(gòu)是（）

A.直線職能型結(jié)構(gòu)B.職能型結(jié)構(gòu)C.直線型結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

4.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策的劃分依據(jù)是（）

A.對象的內(nèi)容B.主體C.重要性程度D.環(huán)境因素的可控程度

5.領(lǐng)導(dǎo)的核心在（）

A.能力B.權(quán)力C.道德D.權(quán)威

6.（）是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式

A.職能部門B.車間C.工廠D.班組

7.當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時，比如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是當(dāng)多個決策者意見有分歧時，可以采用的決策方法（）

A.定性B.定量C.以定性為主D.以定量為主

8.領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞部下實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，要具有三方面的作用，即指揮作用、協(xié)調(diào)作用和（）

A.計劃作用B.組織作用C.激勵作用D.控制作用

9.A公司王總代表公司出席行業(yè)年度聯(lián)誼會，從管理的角度來說，他扮演的是（）

A.人際角色B.信息角色C.決策角色D.企業(yè)家

10.如果用馬斯洛的需要層次理論來分析，非正式組織主要是由哪一類需要引起的（）

A.生理需要B.安全需要C.歸屬需要D.自我實現(xiàn)需要

11.解決直線與參謀間矛盾的主要方法有（）

A.取消參謀崗位B.雙方共同組成團隊C.強制參謀服務(wù)D.增強直線的權(quán)力

12.領(lǐng)導(dǎo)的核心是（）

A.協(xié)調(diào)B.能力C.控制D.權(quán)力

13.信息評估的關(guān)鍵在于（）

A.信息精確B.進行成本—收益分析C.信息相關(guān)D.排列有序

14.管理者在對發(fā)現(xiàn)的機會進行投資時所扮演的角色是（）

A.企業(yè)家B.沖突管理者C.資源分配者D.談判者

15.對自然辭職或正常退休騰出來的職位空缺不予填補屬于哪種解聘方案（）

A.解雇B.臨時解雇C.自然減員D.提前退休

16.某一快遞公司在市區(qū)規(guī)劃了30條不同的汽車路線，但是這些路線中會遇到概率不定的堵車現(xiàn)象，此時，快遞人員選擇最短時間內(nèi)到達的路徑的線路決策屬于（）

A.不確定型決策B.風(fēng)險型決策C.確定型決策D.以上都不是

17.把溝通分為單項溝通和雙向溝通，這種劃分標(biāo)準(zhǔn)是（）

A.按行為主體劃分B.按功能劃分C.按組織系統(tǒng)劃分D.按是否反饋劃分

18.按照歸因理論，從內(nèi)外因、穩(wěn)定性、可控性三個維度來劃分，屬于內(nèi)因、穩(wěn)定、可控的歸因為（）

A.機遇B.任務(wù)難度C.能力D.努力

19.古典管理理論認(rèn)為，人是（）

A.經(jīng)濟人B.自我實現(xiàn)人C.復(fù)雜人D.社會人

20.做你周圍的人所期望的事的道德發(fā)展階段所屬的道德發(fā)展層次是（）

A.前慣例層次B.慣例層次C.后慣例層次D.原則層次

二、填空題(10題)21.期望理論認(rèn)為員工在工作中的積極性和努力程度，激發(fā)力量是期望值與____的乘積

22.危機是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中由于企業(yè)內(nèi)外部的突發(fā)事件而引起的可能危及企業(yè)發(fā)展甚至生存的嚴(yán)重問題。引發(fā)危機的根源是____

23.卡普蘭和諾頓提出的平衡積分卡是一種全面、綜合的控制方法，平衡積分卡的控制指標(biāo)有財務(wù)、客戶以及____四個方面構(gòu)成

24.在領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，高任務(wù)—低關(guān)系所指的是____領(lǐng)導(dǎo)

25.____對于高層管理者最重要，對于中層管理者較重要，對于基層管理者較不重要

26.在全球化壓力低、當(dāng)?shù)鼗瘔毫Ω叩那榫跋?，全球化?jīng)營模式是____

27.文化的含義有廣義和狹義之分.廣義的文化是指人類在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文化和____的總和

28.____是導(dǎo)致團體內(nèi)部和團體之間發(fā)生沖突的最直接因素，組織中的沖突分為對組織有利的建設(shè)性沖突和有害的破壞性沖突

29.期望理論的員工判斷依據(jù)是____

30.在經(jīng)營單位組合分析法中，具有較高業(yè)務(wù)增長率和較低市場占有率的經(jīng)營單位是____

三、判斷題(10題)31.一個組織要實行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)；否則，組織便無法運轉(zhuǎn)（）

A.否B.是

32.在公司組織內(nèi)部，非正式溝通渠道與正式溝通渠道平行存在，具有同樣的效力（）

A.否B.是

33.德爾菲法是能夠避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)缺陷的決策方法（）

A.否B.是

34.巴納德是第一位概述和闡述一般管理理論的先驅(qū)者，是古典組織理論的奠基人（）

A.否B.是

35.設(shè)置代理職務(wù)可以有效地防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生（）

A.否B.是

36.管理的載體是管理者，本質(zhì)是協(xié)調(diào)（）

A.否B.是

37.決策作為一個過程，是在組織中完成的，是一個一次性的靜態(tài)過程（）

A.否B.是

38.布萊克和穆頓認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)客觀地分析企業(yè)內(nèi)外條件，有意識地采取措施的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為任務(wù)型管理方式（）

A.否B.是

39.公開選聘適合急于填補某一關(guān)鍵崗位人員的選聘需要。（）

40.將企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和收益表上的相關(guān)項目進行對比，形成一個比率，從中分析和評價企業(yè)經(jīng)營成果和財力狀況的控制方法為比率分析法（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.柯達，一個沒落的黃色巨人

只要你按下快門，其他都交給我們，20世紀(jì)曾為千萬家庭留下美好記憶的膠卷業(yè)巨頭柯達永遠(yuǎn)成為記憶。2012年1月19日，柯達向美國法院提交破產(chǎn)保護申請，并從紐約證交所摘牌。

柯達在其130年間里，它有過讓人刮目相看的過去，曾有15萬名員工，1萬余項專利技術(shù)，攝影的代名詞……面對這樣的業(yè)績，公司高層產(chǎn)生了極度自信，正是這種心理讓柯達陷入長期麻木狀態(tài)，因而也錯失了許多發(fā)展良機。正是由于高層的短見和缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，柯達公司的產(chǎn)品較為單一，長期圍繞著膠卷業(yè)發(fā)展，而忽視了潛力巨大的數(shù)碼產(chǎn)品。事實上,早在1975年柯達就成功研發(fā)了數(shù)碼相機。但柯達對它視而不見，當(dāng)全球市場為數(shù)碼攝像技術(shù)歡呼的時候，而柯達仍然固守著它的膠卷產(chǎn)業(yè)，對市場業(yè)態(tài)的變化反應(yīng)漠然。直至2004年才開始艱難的數(shù)碼轉(zhuǎn)型?？逻_較早地研發(fā)出數(shù)碼技術(shù)，而由于自身的戰(zhàn)略決策失誤，最終吞下今日的苦果。

冰火兩重天!柯達的競爭對手日本富士公司，卻走了另一條光明之路。第一，它成功成為1984年洛杉磯奧運會官方膠卷贊助商，而柯達名落孫山。第二，準(zhǔn)確預(yù)測數(shù)碼時代的崛起，并制定了相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，從膠卷業(yè)務(wù)中抽離資金，為轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備。第三，富士公司積極開拓其他業(yè)務(wù)，包括影像事業(yè)、信息事業(yè)、文件處理事業(yè)和醫(yī)療事業(yè)，這些都已成為富士的現(xiàn)金流。在雄厚資金支持下，富士才有能力投入大筆資金用于數(shù)碼研發(fā)。日本富士在多元化的發(fā)展過程中，相繼推行了數(shù)碼相機、數(shù)碼照片沖印機、醫(yī)療用途的計算機診斷設(shè)備、數(shù)碼印刷機、液晶顯示屏、醫(yī)護產(chǎn)品、工業(yè)膠片等多樣化的產(chǎn)品。富士的產(chǎn)品看似性能用途相去甚遠(yuǎn)，但萬變不屬其宗，它是基于熟悉、優(yōu)勢的技術(shù)，向相關(guān)成長性領(lǐng)域拓展。

有著130年歷史的柯達，曾經(jīng)通過傻瓜相機，讓昂貴和謎一樣的攝影產(chǎn)品和技術(shù)走進尋常百姓家。它是數(shù)碼相機的開拓者，卻最后由此失敗。是誰扼殺了這個黃色巨人?

柯達只是錯過了一次機遇，一次及時調(diào)整的戰(zhàn)略變革。在管理學(xué)上,企業(yè)的產(chǎn)品分為明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品等種類。金牛會為企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金和利潤，明星產(chǎn)品市場增長率極高，但需要大量的投入，短期內(nèi)不會產(chǎn)生較大利潤。作為影響企業(yè)生死存亡的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要把金牛帶來的現(xiàn)金流投入到明星產(chǎn)品，培育新市場。而柯達的失敗就是因為太過于相信金牛產(chǎn)品，而放棄了未來明星產(chǎn)品。

問題

你認(rèn)為柯達公司的哪些決策導(dǎo)致黃色巨人的沒落?

42.愛德華創(chuàng)造性的組織思想

ABC公司是一家擁有30萬名員工、116家分公司、年銷售額高達480億美元、業(yè)務(wù)遍布世界各地的跨國集團公司。這家公司經(jīng)常性地將業(yè)務(wù)從一個國家轉(zhuǎn)換到另一個國家，而它又試圖使其各項經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。如何對此加以有效地組織？這給該公司的管理當(dāng)局提出了一個有趣的挑戰(zhàn)。ABC公司董事長愛德華較好地解決了這個問題，他大幅度地精簡公司總部的職員，并推行一種兩條指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

ABC公司大約有120個不同國家的經(jīng)理，在其各自董事會領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司。這些經(jīng)理的大部門都是其所工作國家的居民。另外，ABC公司還配備了86名全球經(jīng)理人員，并將他們組織到交通運輸集團、過程自動化集團、環(huán)境裝置集團、電子設(shè)備集團、電力事業(yè)集團、金融服務(wù)集團等6大集團之中。

愛德華認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)有利于高級經(jīng)理利用其他國家的技術(shù)。例如一個領(lǐng)導(dǎo)ABC公司法國業(yè)務(wù)和電子設(shè)備集團的英國人亨利，使用ABC比利時公司開發(fā)的技術(shù)服務(wù)于法國公司的飛機制造，使用ABC亞洲地區(qū)的技術(shù)成功地將法國艾利斯電器公司扭虧為盈。

愛德華最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導(dǎo)入了雙重指揮鏈。

請結(jié)合案例回答以下問題

ABC公司的組織結(jié)構(gòu)屬于何種類型？該類型的優(yōu)缺點是什么？

43.五維公司是一家小型民營起重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他個人的銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的起重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會上稱贊王飛，號召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機會，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。

一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也直接表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。

公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會關(guān)系網(wǎng)經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成五維公司一部分客戶的流失。

總經(jīng)理自感對王飛不薄，因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實沒有更適合職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因為每個人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問題是：王飛是公司具有決定性意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。

公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣頂尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激勵方法？事實上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點的影響，組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點，因為越往上，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關(guān)注個人發(fā)展機會和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真的需要另辟蹊徑。

請結(jié)合案例回答以下問題

組織發(fā)展的趨勢之一是層級扁平化，簡述扁平化組織的優(yōu)缺點

44.M公司環(huán)境污染事件

M公司是某市一家知名的國有化工企業(yè)，擁有1000多名員工，每年上繳2億多元，為該市的納稅大戶，公司王總經(jīng)理也被評為優(yōu)秀企業(yè)家。2010年公司決定進行技術(shù)改造，設(shè)備更新，擴大生產(chǎn)，企業(yè)升級。9月技改完成并試生產(chǎn)，但是卻偷偷將氨氮含量超標(biāo)數(shù)十倍的廢水直接排入了旁邊的河流，導(dǎo)致河流嚴(yán)重污染，下游3個城市200多萬群眾的飲水中斷達20天，直接經(jīng)濟損失4億多元。據(jù)專家評估，河流下游生態(tài)環(huán)境遭到嚴(yán)重破壞，至少需要5年以上的時間才能恢復(fù)到事故前的水平。

事后，市委市政府免去了王總經(jīng)理的職務(wù)，并將3名企業(yè)負(fù)責(zé)人及環(huán)保部門干部移交司法機關(guān)處理。另外，企業(yè)被罰款2000萬元，用于漁業(yè)損失及其他相關(guān)賠償。對于這個處理結(jié)果，王總經(jīng)理很不服氣，他說：企業(yè)正處于發(fā)展時期，資金本來就緊張，又要進行技術(shù)改造，哪還有錢來搞廢水處理，遇到這個事情，我們真是倒霉。

問題

請你評價王總經(jīng)理的看法。企業(yè)價值觀的發(fā)展經(jīng)歷了那幾個階段？

45.在路徑－目標(biāo)理論中，對下屬十分友善，表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷的是（）

A.指導(dǎo)型B.支持型C.參與型D.成就向?qū)?/p>

五、論述題(2題)46.論述決策過程各環(huán)節(jié)應(yīng)該注意的問題

47.聯(lián)系實際論述影響組織分權(quán)程度的主要因素

六、材料題(2題)48.剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君來到鋼材集團總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長，因為張總經(jīng)理每日過于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開始對吳君每日無論大事小事都要請示匯報提出了批評，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時間去考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來，公司出臺了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場定位，公司的業(yè)績也有了很大的提高，同時，吳君也比以前忙碌多了，有時為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門，但這讓她覺得學(xué)到了很多東西，也充實了不少。因為業(yè)績突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來了李總經(jīng)理，相對張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對部下說：公司目前的運營一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來，吳君享受到了自工作以來沒有過的輕松。她對比、思考著這三個領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點。

問題

你認(rèn)為三個領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風(fēng)格？具有什么樣的特點

49.什么是集權(quán)與分權(quán)？試述影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素

參考答案

1.CC企業(yè)價值觀經(jīng)歷了四個階段的發(fā)展：追求股東利潤最大化的工業(yè)化初期；追求企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益的工業(yè)化中期；追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化的工業(yè)化后期；追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時要保護和增進社會福利的后工業(yè)化時期

2.CC管理幅度設(shè)計的影響因素有四個。其中，工作條件包括：助手的配備情況、信息手段的完備情況、工作地點的相近性

3.BB職能型組織結(jié)構(gòu)起源于20世紀(jì)初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱法約爾模型

4.CC按決策問題的重要性程度，可將決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策

5.BB領(lǐng)導(dǎo)的核心在于權(quán)力

6.A職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式

7.AC

8.CC本題考查領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用

9.A管理者的角色可分為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。而人際角色又可細(xì)分為以下三種：代表人、領(lǐng)導(dǎo)人、聯(lián)絡(luò)人。題干中王總代表公司出席行業(yè)年度聯(lián)誼會，扮演了人際角色中的代表人角色

10.CC從非正式組織的含義去理解

11.B

12.DD本題考查領(lǐng)導(dǎo)的核心。領(lǐng)導(dǎo)的核心是權(quán)力

13.BB信息評估的關(guān)鍵在于對信息的收益和獲取成本進行預(yù)先估計，即進行成本—收益分析，有兩類信息不值得管理者去獲?。阂活愋畔⒌氖找孑^高，但其獲取成本更高；另一類信息的獲取成本較低，但其收益更低

14.A本題考查管理者的角色。企業(yè)家角色，尋求組織和環(huán)境中的機會，制定改進方案以發(fā)起改革

15.CC解聘方式主要有解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休，其中自然減員是指對自然辭職或正常退休騰出來的職位空缺不予填補

16.AA本題考查定量決策的方法。30條汽車線路因堵車概率的不同而最短時間內(nèi)到達的路徑不定，屬于不確定決策

17.D按照是否反饋分，溝通可以分為單向溝通和雙向溝通

18.CC本題考查對歸因理論的認(rèn)識。要牢記四種歸因、三種維度。從內(nèi)外因、穩(wěn)定性、可控性三個維度來劃分，屬于內(nèi)因、穩(wěn)定且可控的歸因是能力

19.AA古典管理理論是以經(jīng)濟人假設(shè)為基礎(chǔ)的管理理論

20.B慣例層次的兩個階段：①做你周圍人所期望的事；②通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序

21.效價

22.企業(yè)內(nèi)部或外部的突發(fā)事件

23.內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)與成長

24.指導(dǎo)型

25.概念技能

26.多國組織模式

27.精神文化

28.競爭

29.員工個人的知覺

30.幼童

31.Y√一個組織要實行專業(yè)化分工，就必須分權(quán)；否則，組織便無法運轉(zhuǎn)

32.N非正式溝通與正式溝通是相互補充的關(guān)系

33.Y

34.N×亨利·法約爾是法國著名管理思想家，他的理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。他是第一位概述和闡述一般管理理論的先驅(qū)者，是古典組織理論的奠基人

35.Y

36.N

37.N×決策不是一次性的靜態(tài)過程，而是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程

38.N×布萊克和穆頓提出的管理方格論以對生產(chǎn)的關(guān)心度和對人員的關(guān)心度為基礎(chǔ)建立坐標(biāo)體系，并在此坐標(biāo)體系中生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。其中，有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為有五種：①鄉(xiāng)村俱樂部型；②貧乏型；③中庸之道型；④任務(wù)型；⑤團隊型。他們認(rèn)為，團隊型的管理者工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，并提出，原則上達不到這一等級的管理人員，要接受如何成為一個團隊型領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)

39.N如果組織急于填補某一關(guān)鍵崗位人員的空缺，采用內(nèi)部選聘方式更為合適。

40.Y√本題考查比率分析法的定義

41.（1）企業(yè)高層缺乏對市場的前瞻性分析，企業(yè)戰(zhàn)略定位失敗。（2）忽視外部環(huán)境，當(dāng)全球市場為數(shù)碼攝像技術(shù)歡呼時，柯達仍固守膠卷產(chǎn)業(yè)。（3）缺乏與市場相符的創(chuàng)新意識，盡管已經(jīng)研發(fā)并制造出世界上第一臺數(shù)碼相機，卻固執(zhí)地堅守傳統(tǒng)相機和膠卷的地盤，拒絕改變，錯過了轉(zhuǎn)型機會。（4）產(chǎn)品單一，與當(dāng)今市場需求脫節(jié)，忽視消費者個性化、差異化的市場需求

42.①ABC公司的組織結(jié)構(gòu)屬于由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。②優(yōu)點：一方面取得專業(yè)化分工的好處，一方面可以跨各職能部門獲取所需的各種支持活動。資源可以在不同的產(chǎn)品之間靈活分配?？朔毮懿块T之間相互脫節(jié)的弱點，易于發(fā)揮組織機構(gòu)靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員的責(zé)任感和工作熱情。③缺點：組織中的信息和資源一旦不能共享，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理容易發(fā)生矛盾，協(xié)調(diào)處理這些矛盾增加組織成本。一些項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，要具備較好的人際溝通和平衡協(xié)調(diào)的技能。成員之間可能任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一、影響組織效率

43.①扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。②缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬也缺少了更多地提升機會

44.王總經(jīng)理的看法不正確，當(dāng)今企業(yè)不能只單純追求利潤，必須同時考慮保護環(huán)境，承擔(dān)社會責(zé)任。企業(yè)價值觀的發(fā)展歷經(jīng)了股東利益最大化的工業(yè)化初期、企業(yè)利益最大化兼顧員工利益的工業(yè)化中期、追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化的工業(yè)化后期、追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時保護和增進社會福利的后工業(yè)化時期等四個階段

45.BB本題考查豪斯的路徑—目標(biāo)理論中四種領(lǐng)導(dǎo)方法。支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，表現(xiàn)出對下屬的關(guān)懷，它與俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷維度相似

46.（1）決策的過程包括診斷問題或識別機會、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選方案、執(zhí)行方案和評估效果。

（6）執(zhí)行方案:在方案確定后，決策者要及時制定實施方案的具體措施和步驟。在方案實施中，由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化，可能會影響決策目標(biāo)的實現(xiàn)，因此，決策者還要建立信息反饋制度，及時追蹤方案實施情況。（1分）

（7）評估效果:用方案實際的執(zhí)行效果與所設(shè)立的決策目標(biāo)進行比較，看是否存在偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，井采取相應(yīng)的措施

47.（1）組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會降低。因此，組織需要及時分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。（2）政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對這種局面，組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。（3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的