上傳人：l***

認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：吉**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：貴州

IP屬地：貴州 上傳時(shí)間：2023-04-10 格式：DOC 頁數(shù)：11 大?。?28.50KB 積分：20 舉報(bào) 版權(quán)申訴

背景材料：沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7,000家商場，員工總數(shù)190多萬人，分布在全球14個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。

沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。經(jīng)過十一年的發(fā)展，沃爾瑪目前已經(jīng)在全國共53個(gè)城市開設(shè)了101家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場96家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過40,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十一年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過2,800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展，并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)沃爾瑪也鼓勵(lì)合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計(jì)劃的一部分，共同致力于中國的環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展。

與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。

沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2007年8月，在由上海商情-供應(yīng)商滿意度測(cè)評(píng)辦公室中心發(fā)布的《2007供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度最高指標(biāo),再次被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購金額也超過90億美元。提出問題：問題分析：一沃爾瑪?shù)牟少徫幕聦?shí)上，當(dāng)今的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境使得伙伴關(guān)系不僅適用于買家和供應(yīng)商的關(guān)系，而且適用于公司內(nèi)部員工之間的工作關(guān)系，甚至更多方面。沃爾瑪能夠登上世界公司首席的寶座，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)就說明了員工伙伴關(guān)系的重要性。多年以來，沃爾瑪人就對(duì)自己的公司文化津津樂道，認(rèn)為正是公司文化滋潤著全公司150萬名員工之間的伙伴關(guān)系，認(rèn)為公司的成功很大程度上歸功于公司的文化-在沃爾瑪所處的零售業(yè)，在經(jīng)營和管理上其實(shí)沒有太多的秘密武器。

就連加盟沃爾瑪才三年的崔仁輔也對(duì)公司文化深有感悟："我從一個(gè)新進(jìn)入沃爾瑪這個(gè)組織的人的眼光來看，實(shí)際上沃爾瑪?shù)墓芾碜龅米畛晒Φ木褪瞧髽I(yè)文化，這是沃爾瑪發(fā)展的基礎(chǔ)。所以建立一個(gè)正確的企業(yè)文化，然后確定你的經(jīng)營是在這個(gè)企業(yè)文化的范圍之內(nèi)，這是企業(yè)最重要的事情。"

作為一個(gè)內(nèi)部服務(wù)公司的全球采購網(wǎng)絡(luò)、而且又是從事著充滿利益誘惑和陷阱的采購業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，崔仁輔也深諳文化管理之道的重要性。"我們把很大的資源投入到文化的建設(shè)中"，他認(rèn)為自己加入沃爾瑪后所做的最主要的工作，就是在很短的時(shí)間內(nèi)了解到沃爾瑪文化的重要性，而且能夠體會(huì)這個(gè)文化，能夠調(diào)適這個(gè)文化，用它管理全球采購網(wǎng)絡(luò)這個(gè)機(jī)構(gòu)。

他所說的"調(diào)適"就是在"尊重個(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越"的沃爾瑪文化的基礎(chǔ)上，針對(duì)采購業(yè)務(wù)的特殊性增加了"負(fù)責(zé)可靠，正直誠信"的內(nèi)容，形成了全球采購文化。讓他感到高興的是，正是因?yàn)橛辛诉@個(gè)全球采購文化，使得他們所服務(wù)的內(nèi)部客戶能夠向他們提供強(qiáng)力的支持，也正是因?yàn)檫@個(gè)文化，他手下來自37個(gè)國籍的1,500名員工能夠緊密合作，他飛到哪一個(gè)分公司都清楚那就是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的人。供應(yīng)商也因?yàn)檫@個(gè)采購文化對(duì)沃爾瑪增添了幾分敬意一沃爾瑪?shù)牟少徚鞒蹋合律a(chǎn)計(jì)劃預(yù)訂單下生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)訂單總公司資源控制中心1下采購計(jì)劃預(yù)訂單交付成品成品資源當(dāng)?shù)貍}儲(chǔ)物流中心生產(chǎn)商Wal-Mart通常采購每年有兩次，一次在春季，一次在秋季。Wal-Mart對(duì)于產(chǎn)品有很詳細(xì)的分類，每類產(chǎn)品都有不同的Dept負(fù)責(zé)。在每一季采購前，Wal-Mart的Buyer(在美國的)會(huì)根據(jù)上一季的市場銷售情況以及未來趨勢(shì)作一個(gè)采購計(jì)劃，比如未來準(zhǔn)備銷售什么產(chǎn)品，大致數(shù)量等等。然后這份采購計(jì)劃回提前給每一個(gè)相關(guān)的供應(yīng)商，以家具為例，大約在Buyer來采購的前一個(gè)月，每一個(gè)供應(yīng)商基本上都會(huì)收到這份計(jì)劃。然后是供應(yīng)商們根據(jù)自己的情況準(zhǔn)備樣品。這樣一個(gè)月后，Wal-Mart會(huì)指定一個(gè)地點(diǎn)，華南一般是深圳高交館、香格里拉等等，給每一家供應(yīng)商指定一個(gè)時(shí)間段，比如甲9:00-9:30，乙9:30-10:00等等，供應(yīng)商會(huì)提前和上述地方預(yù)定場地，比如香格里拉的某個(gè)會(huì)議室，提前把樣品擺出來，有點(diǎn)像交易會(huì)的樣子。這時(shí)通常時(shí)間都很緊，要知道，Buyer一家一家輪著看，轉(zhuǎn)一圈回來原來的地方可能有換了一家。這個(gè)過程通常是初選，供應(yīng)商的每個(gè)產(chǎn)品上都有一份Wal-Mart格式的報(bào)價(jià)單，如果初選通過，帶Buyer的采辦會(huì)把選中的報(bào)價(jià)單帶走。初選完后通常要過兩三天才是復(fù)選，那時(shí)基本上是需要供應(yīng)商和Buyer或者采辦面談，敲定數(shù)量、價(jià)格、出貨方式、交期等等。這樣基本上一次搞定半年的訂單。Wal-Mart是個(gè)很講究integrity的公司，通常面談時(shí)都會(huì)有一個(gè)所謂“防損部”的人員陪同，以防UnderTable的交易。般情況下，Wal-Mart是一次把半年的單子敲定，所以如果春季沒有收獲的供應(yīng)商，基本上也就只能指望秋季了。Wal-Mart的中標(biāo)率是很低的，很多時(shí)候準(zhǔn)備數(shù)百件樣品，中標(biāo)也只有個(gè)位數(shù)。Wal-Mart除了這兩季采購之外，中間也會(huì)有一些采購動(dòng)作，但相比Wal-Mart每季的采購量而言，也只能算是下一點(diǎn)毛毛雨了。例如，可能Byer通過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)某種產(chǎn)品在市場很熱銷，也會(huì)臨時(shí)針對(duì)某種產(chǎn)品采購，這時(shí)通常都是采辦負(fù)責(zé)尋找供應(yīng)商，這種單子通常很急。Wal-Mart的每一個(gè)供應(yīng)商都有一個(gè)VendorID，通常只有這樣的供應(yīng)商才有資格和Wal-Mart做生意，而獲得VendorID是很難的。VendorID很有用，Wal-Mart有一個(gè)私有的衛(wèi)星使得Wal-Mart在全美的超市都是聯(lián)網(wǎng)的(不知道現(xiàn)在有沒有全球聯(lián)網(wǎng))，Wal-Mart有一個(gè)專門對(duì)供應(yīng)商開放的網(wǎng)站，上面有美中產(chǎn)品的銷售情況，得益于那顆私有的衛(wèi)星，網(wǎng)站的數(shù)據(jù)基本上每天都會(huì)更新。而憑借著VendorID，供應(yīng)商可以看到自己的產(chǎn)品的銷售情況，比如每周的銷量、已經(jīng)銷了多少，還剩多少，退貨率等等。供應(yīng)商填寫Wal-Mart的報(bào)價(jià)不是簡單的報(bào)一個(gè)價(jià)格了事，Wal-Mart的報(bào)價(jià)單有統(tǒng)一的格式,叫做quotesheet。上面包含很多項(xiàng)內(nèi)容，比如FOB價(jià)、包裝方式、FOBPORT，包裝尺寸、產(chǎn)品規(guī)格和特性等等是常見的，但它最絕的是其中的價(jià)格計(jì)算方式。Wal-Mart的quotesheet填寫完成以后，經(jīng)過一系列公式的計(jì)算會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生它的商場零售價(jià)，比如你先填上你的價(jià)格，首先公式自動(dòng)上浮3%，這是所謂防損費(fèi)，也就是說Wal-Mart假定產(chǎn)品會(huì)有3%的損壞、投訴、缺失等情況發(fā)生，如果未來你的產(chǎn)品銷售率在97%以上且沒有任何complain發(fā)生，那Wal-Mart是不會(huì)來找你麻煩的，但如果超過97%，3%也不會(huì)退還，也就是說比如你的產(chǎn)品報(bào)價(jià)是￥1.0，Wal-Mart的系統(tǒng)認(rèn)為你的報(bào)價(jià)是￥1.03，但還是只支付￥1.0;接著再上浮3%，Wal-Mart在大陸設(shè)立了一家公司叫全球采辦，在深圳和上海，這3%是給他們的費(fèi)用;接著是根據(jù)你的包裝方式算出來的運(yùn)費(fèi)，Wal-Mart的貨基本上都是通過馬斯基出的，據(jù)說馬斯基是Wal-Mart控股的，肥水不流外人田，所以很容易就能大概估算出運(yùn)費(fèi)，有些新近和Wal-Mart合作的供應(yīng)商報(bào)價(jià)時(shí)常常不注意精確計(jì)算包裝尺寸，Wal-Mart對(duì)這一點(diǎn)可是很講究的，尺寸的誤差超過3%，Wal-Mart可是要索賠的，而且精明的計(jì)算包裝也可以間接增加供應(yīng)商的利潤;然后是上岸后的倉儲(chǔ)、分貨、員工工資等費(fèi)用都會(huì)加上去;上面的所有加起來得到一個(gè)新的價(jià)格，然后加上Wal-Mart的毛利得出一個(gè)價(jià)格就是Retail價(jià)了，Wal-Mart的毛利基本是固定的，好像是45%左右，因?yàn)閃al-Mart是上市公司，所以它的利潤率有一個(gè)基本的要求才能每年給股東一個(gè)交待，Wal-Mart通常都不會(huì)有很暴利的產(chǎn)品。Wal-Mart的quotesheet給Buyer許多便利，只要看看Retail就可以知道你的報(bào)價(jià)是否合適，而此前的一切都是供應(yīng)商去傷腦筋了。Wal-Mart的quotesheet輸入Wal-Mart的系統(tǒng)就會(huì)直接產(chǎn)生訂單了，內(nèi)容其實(shí)和quotesheet基本是一樣的。Wal-Mart的QC是根據(jù)訂單上的內(nèi)容和ApprovalSample驗(yàn)貨的，很多供應(yīng)商不注意仔細(xì)研究quotesheet上的內(nèi)容，最終驗(yàn)貨的時(shí)候經(jīng)常會(huì)碰到問題。解釋一下ApprovalSample，當(dāng)Buyer確認(rèn)了quotesheet后，全球采辦會(huì)要求供應(yīng)商提供若干樣品，然后根據(jù)quotesheet的內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)后會(huì)蓋上確認(rèn)章，然后返回一套給供應(yīng)商作為生產(chǎn)和驗(yàn)貨的參考。這個(gè)步驟一定要盡快完成，因?yàn)閃al-Mart的QC驗(yàn)貨時(shí)沒有ApprovalSample參照，通常會(huì)暫時(shí)pending，這種情況很多，當(dāng)你急著出貨，驗(yàn)貨又沒通過......現(xiàn)在可能有些變化，但相信大的系統(tǒng)不會(huì)變。三采購特點(diǎn)：●采購網(wǎng)絡(luò)布局合理。

沃爾瑪在全球14個(gè)國家和地區(qū)開有7000余家門店，主要設(shè)立四個(gè)采購大區(qū)：大中華及北亞區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)。采購網(wǎng)絡(luò)遍布全球且布局合理，有效保證了物流配送的高效率，并做到了資源的優(yōu)化配置。

●嚴(yán)格控制采購成本。

沃爾瑪非常重視控制成本，主要通過以下方法和措施嚴(yán)格控制采購成本：（1）追求總成本最低，而不是追求單一商品的價(jià)格最低；（2）繞開中間環(huán)節(jié)，集中統(tǒng)一從制造商處直接采購；（3）透明報(bào)價(jià)，以量制價(jià)，促使供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本；（4）縮短交貨期，降低庫存，嚴(yán)格控制物流成本；（5）細(xì)分并規(guī)范采購流程，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈管理。這些措施使得沃爾瑪能夠從供應(yīng)商那里為顧客爭取到更多的利益，做到“天天平價(jià)”，享受“貧民超市”的美譽(yù)。

●建立和維護(hù)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

沃爾瑪通過直接與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，確立長期采購關(guān)系，省去以往多級(jí)代理商的環(huán)節(jié)，大大降低了流通費(fèi)用，有效降低了成本，從而使消費(fèi)者受益。同時(shí)，沃爾瑪采取“買斷銷售，定期結(jié)算”的方式，使得供應(yīng)商受益，而不是采用代銷模式將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。不僅如此，沃爾瑪也積極幫助供應(yīng)商改善管理，持續(xù)提高其自身管理水平，使整個(gè)供應(yīng)鏈從上游開始優(yōu)化，形成供應(yīng)鏈管理的良性循環(huán)。

●高效迅捷的物流配送中心和運(yùn)輸系統(tǒng)。

與集中統(tǒng)一配送的運(yùn)營原則相匹配，沃爾瑪始終堅(jiān)持在先建設(shè)好物流配送中心后，再在其周圍進(jìn)行門店的擴(kuò)張，從而進(jìn)行統(tǒng)一配送，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，可以大大減少人工處理商品的費(fèi)用，其高效率的機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)可以在全美范圍內(nèi)快速地輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。

●先進(jìn)的信息化管理。

沃爾瑪擁有先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，其信息化管理一直領(lǐng)先于行業(yè)水平。沃爾瑪利用信息化技術(shù)完成其供應(yīng)鏈全過程的協(xié)調(diào)、控制與管理，將產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)、消息、信號(hào)等通過信息技術(shù)進(jìn)行搜集、整理、分析并為最終的決策服務(wù)。在信息化管理的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。

●良好的顧客需求管理。

沃爾瑪將“顧客滿意是我們未來成功與成長的最好投資”作為公司的經(jīng)營理念，通過多種途徑去了解顧客需求，在與供應(yīng)商進(jìn)行談判時(shí)，沃爾瑪也始終以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，不僅關(guān)注商品的采購價(jià)格，更關(guān)注商品的品質(zhì)、用途以及與顧客需求的契合度。此外，沃爾瑪為顧客購物中提供的服務(wù)以及在購物后提供的售后服務(wù)均是以滿足顧客需求這個(gè)基本點(diǎn)展開的。二沃爾瑪?shù)娜虻牟少彶呗裕喝虿少彽慕M織

在沃爾瑪，全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。

企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。

崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。

全球采購的流程

在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。

“我們的全球采購辦公室并不買任何東西?！贝奕瘦o解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場上的店鋪買家服務(wù)——只要買家提出對(duì)商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動(dòng)向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進(jìn)口過的產(chǎn)品。對(duì)于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨撸S多廠商也會(huì)毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會(huì)把這些信息提供給買家。

供應(yīng)商伙伴關(guān)系

在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入?！安还苁悄膫€(gè)國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的?！贝奕瘦o介紹說，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。

第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法。“沃爾瑪非常重視社會(huì)責(zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。”還有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€(gè)原則，就是我們的采購不要超過任何一個(gè)供應(yīng)商50%的生意?！贝奕瘦o解釋說，雖然從同一個(gè)供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價(jià)格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對(duì)采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動(dòng)，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn)，由此也會(huì)產(chǎn)生較大的社會(huì)問題?！斑@是我們不愿意看到的。信息技術(shù)在采購中的作用沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競爭對(duì)手）將尖端科技和\o"物流系統(tǒng)"物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（\o"GPS"GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及\o"自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)"自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1、建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的\o"管理信息系統(tǒng)"管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱PointOfSale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了\o"EDI"EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了\o"QR"QR，稱為\o"快速反應(yīng)機(jī)制"快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場快速拉動(dòng)需求。沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。2、沃爾瑪物流應(yīng)用的\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)射頻技術(shù)/RF（RadioFrequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（\o"RFID"RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。沃爾瑪各地大賣場沃爾瑪各地大賣場各地山姆會(huì)員全球生產(chǎn)采購供應(yīng)沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)各地資源采購供應(yīng)各地資源生產(chǎn)供應(yīng)沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)供應(yīng)商管理（1）一貫堅(jiān)持與供應(yīng)商之間建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合作來共同降低商品的成本；（2）不會(huì)讓某家供應(yīng)商成為某種商品的獨(dú)家提供者，拒絕供應(yīng)商以任何形式向\o"沃爾瑪加盟"沃爾瑪方面的人員提供禮品或其他饋贈(zèng)以謀求生意上的往來；（3）所有的供應(yīng)商均要遵守所在國的適用法律和美國法律，尤其是勞工法，在薪酬、工時(shí)、禁用童工、工作環(huán)境保護(hù)等方面，都要嚴(yán)格合法而且要求供應(yīng)商像沃爾瑪一樣將員工作為公司的合作伙伴來對(duì)待。首先，沃爾瑪規(guī)定采購人員不得接受供應(yīng)商任何形式的宴請(qǐng)或來自供應(yīng)商代表的任何禮物，以免任何可能損害沃爾瑪公司利益和公司形象的事情發(fā)生。在沃爾瑪國內(nèi)采購辦公室的墻上，醒目地張貼著“嚴(yán)禁向采購人員行賄”、“嚴(yán)禁采購人員向供應(yīng)商索賄”的警示牌。其次，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了非常嚴(yán)格的資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時(shí)性等方面進(jìn)行全方位考察，以此確定選擇供應(yīng)商的目標(biāo)范圍。然后，再逐家進(jìn)行深入的實(shí)地調(diào)研，最終確定合格供應(yīng)商和備選供應(yīng)商。沃爾瑪深知采購的最大錯(cuò)誤是選錯(cuò)了供應(yīng)商。最后，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。具體做法如下：通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫，把沃爾瑪所有門店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行充分的實(shí)時(shí)共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時(shí)通過及時(shí)的市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。在供應(yīng)商把商品送到沃爾瑪物流配送中心后，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)部門還要運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品進(jìn)入門店，影響沃爾瑪聲譽(yù)。連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單需求的供應(yīng)商，將被沃爾瑪取消合作關(guān)系。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商應(yīng)向沃爾瑪提供以下折扣：年度傭金：商品銷售總額的1?5%；倉庫傭金：商品銷售總額的1?5%~3%；新店贊助費(fèi)：新店開張時(shí)首單商品免費(fèi)贊助；新品進(jìn)場費(fèi)：新品進(jìn)場首單免費(fèi)。供應(yīng)商不得向采購人員提供任何形式的饋贈(zèng)，如有發(fā)現(xiàn)，將嚴(yán)肅處理。同時(shí)，沃爾瑪還鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與其聯(lián)系。另外，沃爾瑪特別看中供應(yīng)商這家企業(yè)，而不僅僅是它的產(chǎn)品，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的選擇甚于對(duì)商品質(zhì)量的選擇。對(duì)沃爾瑪來說，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購到合格的商品，沒有好的供應(yīng)商，一切都無從談起。也就是說，產(chǎn)品豐富的多樣性并不是沃爾瑪考慮的重點(diǎn)。正是因?yàn)檫@樣，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)與其接觸所帶樣品不需要超過10個(gè)。財(cái)務(wù)狀況：AssetsinMillionsofDollars01/201001/200901/200801/200701/2006CashandEquivalents7,9077,2755,4927,7676,193RestrictableCash-----MarketableSecurities-----Receivables4,1443,9053,6422,8402,575Inventories33,16034,51135,15933,68531,910PrepaidExpenses2,9803,0632,7602,6902,468CurrentDeferredIncomeTaxes-----OtherCurrentAssets140195967-679TotalCurrentAssets48,33148,94948,02046,98243,825GrossFixedAssets140,611131,161122,256115,190100,929AccumulatedDepreciation(38,304)(35,508)(28,531)(26,750)(23,064)NetFixedAssets102,30795,65393,72588,44077,865Intangibles-----CostinExcess16,12615,26015,87913,75912,097Non-CurrentDeferredIncomeTaxes-----OtherNon-CurrentAssets3,9423,5675,8902,4064,400TotalNon-CurrentAssets122,375114,480115,494104,60594,362TotalAssets170,706163,429163,514151,587138,187LiabilitiesinMillionsofDollars01/201001/200901/200801/200701/2006AccountsPayable30,45128,84930,34428,48425,101ShortTermDebt4,9197,66911,2698,2838,633NotesPayable-----AccruedExpenses-----AccruedLiabilities20,09918,78916,72515,38114,614DeferredRevenues-----CurrentDeferredIncomeTaxes-----OtherCurrentLiabilities9283140-477TotalCurrentLiabilities55,56155,39058,47852,14848,825LongTermDebt33,23131,34929,79927,22226,429DeferredIncomeTax5,5086,0145,0874,9714,501OtherNon-CurrentLiabilities2,180---129MinorityInterest3072,1911,9392,1601,465CapitalLeaseObligations3,1703,2003,6033,5133,