執(zhí)行力全書(shū)-沒(méi)有執(zhí)行力哪有競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)前文檔修改密碼：8362839執(zhí)行力全書(shū)沒(méi)有執(zhí)行力.哪有競(jìng)爭(zhēng)力包熙迪、夏藍(lán)導(dǎo)讀填補(bǔ)管理最大的黑洞湯明哲(臺(tái)大國(guó)際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿(mǎn)目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何""，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個(gè)thinker并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要?jiǎng)?chuàng)造差異化，是makeadifference.而執(zhí)行力能makeithappen，二者不可缺一。二者孰重執(zhí)輕.富然沒(méi)有定論。根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％靠執(zhí)行力.其它30％呢？當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。本書(shū)大概是對(duì)執(zhí)行力詳細(xì)解說(shuō)的第一本書(shū)，對(duì)策略管理的學(xué)者而言，本書(shū)絕對(duì)是彌補(bǔ)執(zhí)行策略(strategyimplementation)的好書(shū)!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書(shū)原文版為EMBA策略管理的參考書(shū)。策略雷同，績(jī)效為何大不同？執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿(mǎn)街的便利商店，只有7-Eleven一枝獨(dú)秀;滿(mǎn)街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿(mǎn)座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績(jī)效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategiclnnovation)、新的經(jīng)營(yíng)模式(businessmodel)，創(chuàng)造出和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會(huì)被模仿者追上。臺(tái)積電即是以執(zhí)行力甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競(jìng)爭(zhēng)者隨即跟進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)不再是經(jīng)營(yíng)模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。就像六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的運(yùn)動(dòng)一樣，良率的改善是一滴一點(diǎn)累積的工夫，日久見(jiàn)真章。誰(shuí)都知道要增加良率，但和競(jìng)爭(zhēng)者的差距就在執(zhí)行力的高低。國(guó)外的例子亦屢見(jiàn)不鮮，書(shū)中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，選擇了和IBM轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(totalsolutionprovider)，也將IBM的財(cái)務(wù)長(zhǎng)挖來(lái)當(dāng)執(zhí)行長(zhǎng)，但是卻沒(méi)有考慮到全錄公司當(dāng)時(shí)組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收?qǐng)觥?guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計(jì)析.那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城巾，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everydaylowprice)，還有全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)機(jī)的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法.創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。想成功，就看《執(zhí)行力》許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說(shuō)不練，通通流于『口號(hào)管理』。這些公司沒(méi)有將策略、愿景落實(shí)到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會(huì)被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過(guò)后，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。許多老板部說(shuō)：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書(shū)，就能提供一些解答。本書(shū)作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長(zhǎng)接班候選人之－，運(yùn)沒(méi)接到班，就先到聯(lián)合訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長(zhǎng).管理經(jīng)驗(yàn)豐富，書(shū)中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許(JackWelch)的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，提出建立組織執(zhí)行力的要?jiǎng)t.這些要?jiǎng)t看似老生常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省;在關(guān)鍵決策時(shí)刻會(huì)發(fā)揮臨門(mén)一腳的功用，下面使闡述本書(shū)的要點(diǎn)。讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過(guò)組織影響人的行為。譬如臺(tái)塑企業(yè)有五萬(wàn)真工，如果每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好.老板的交代自然能夠徹底執(zhí)行。但問(wèn)題是如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿(mǎn)了thinkers，對(duì)于公司決策不是打折扣，就是找理由說(shuō)大困難了，達(dá)不到。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情.講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來(lái)看，老板早上交代的事，下午不做出來(lái)不會(huì)回家。此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問(wèn)題層出不窮，下焉者，躲避問(wèn)題，等到問(wèn)題更大時(shí)再來(lái)解決;中焉者，解決表面問(wèn)題;上焉者，找出問(wèn)題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會(huì)透過(guò)坦率的溝通，將問(wèn)題的核心找出來(lái)，再加以解決。這一點(diǎn)在第三章中，特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)問(wèn)問(wèn)題的技巧，透過(guò)一針見(jiàn)血的問(wèn)題，執(zhí)行長(zhǎng)才能追根究柢解決問(wèn)題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長(zhǎng)不是像《從A到A﹢》中無(wú)為而治、群龍無(wú)首的執(zhí)行長(zhǎng)，而要親身參與公司的運(yùn)作，對(duì)于公司的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)無(wú)一不是對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。此外，最重要的是將公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來(lái)。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC三級(jí)，接下來(lái)，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎(jiǎng)賞都是靠老板的好惡，長(zhǎng)而久之，員工只知巴結(jié)上級(jí)，就不會(huì)重視績(jī)效了，所以，執(zhí)行長(zhǎng)一定要有作者所說(shuō)的「情緒韌性」(請(qǐng)見(jiàn)第三章)。還要用能『執(zhí)行』的人有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長(zhǎng)的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補(bǔ)的才能。例如高階主管團(tuán)隊(duì)(topmanagementteam)個(gè)人IQ的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ則至少要125，各項(xiàng)管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長(zhǎng)如何評(píng)估個(gè)人能力、教導(dǎo)個(gè)人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國(guó)外購(gòu)并，殊不知國(guó)外購(gòu)并是執(zhí)行力要求最高的管理活動(dòng)，其中所碰到的問(wèn)題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic設(shè)計(jì)廠商購(gòu)并國(guó)外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計(jì)，成為SOC(systemonachip)。這家公司的策略正確，但購(gòu)并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來(lái)的期望。由于沒(méi)有能執(zhí)行購(gòu)并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國(guó)外購(gòu)并均以失敗收?qǐng)?。本?shū)一再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行長(zhǎng)對(duì)于下屬的執(zhí)行能力絕對(duì)沒(méi)有打折的空間，不對(duì)就換人，這一點(diǎn)，又得靠執(zhí)行長(zhǎng)的情緒韌性。至于如何將對(duì)的人擺到對(duì)的位置，看似簡(jiǎn)單，本書(shū)卻有許多超乎常理的例子，值得讀者細(xì)細(xì)體會(huì)。例如常見(jiàn)的『組織侏儒癥』，便可以在本書(shū)找到藥方。所謂『組織侏儒癥』指的是組織中主管怕被下屬取代，所以雇用的手下一定會(huì)比自己差，因此，總經(jīng)理雇的副總經(jīng)理一定較總經(jīng)理差，副總雇的協(xié)理又差一截，一層一層因循下去，組織便充滿(mǎn)了才能普通、只能勉強(qiáng)滿(mǎn)足目前職位的經(jīng)理人。在第六章中，作者詳述在『管理資源評(píng)占」的運(yùn)作機(jī)制下，組織侏儒癥不會(huì)產(chǎn)生。第六章所提到的許多人事案例，解決的方法多是違反直覺(jué)(counterintuition)的做法，不看本書(shū)，對(duì)于經(jīng)理執(zhí)行力的評(píng)估，便得不到精髓。第六章亦強(qiáng)調(diào)人事政策要和公司策略配合。人事的評(píng)量要有一套流程，不單是看過(guò)去的績(jī)效(這是大多數(shù)人事經(jīng)理的通病)，而是要看經(jīng)理人員的能力能否配合公司未來(lái)策略的需求，例如:公司要采取以外包為降低成本的手段，就需要有采購(gòu)能力的人才。因此，在未來(lái)策略的指導(dǎo)下，公司先推估出未來(lái)所需要的管理能力，再評(píng)占現(xiàn)有高階經(jīng)埋的能力，將他們分列為有潛力、OK、或有待改進(jìn)三級(jí)，未來(lái)的晉升就有章法可循了。這種做法和國(guó)內(nèi)大部分公司將人事功能視為間接費(fèi)用，為不得不發(fā)生的成本的觀點(diǎn)，大異其趣。改善組織流程，競(jìng)爭(zhēng)力才能提升有了執(zhí)行的文化，有了執(zhí)行的人才，下一步就是將執(zhí)行的精神落實(shí)到企業(yè)的組織程序中。本書(shū)一直強(qiáng)調(diào)組織程序的重要，有三章分別單獨(dú)談到人員流程、策略流程和營(yíng)運(yùn)流程等三個(gè)核心梳程。企業(yè)要基業(yè)長(zhǎng)青，追恨究柢，最重要的還是企業(yè)的能力是否能勝過(guò)對(duì)手。而企業(yè)的能力就來(lái)自于組織流程(processes)。企業(yè)乃是透過(guò)組織流程，將企業(yè)的資原，例如人力、財(cái)務(wù)資源等轉(zhuǎn)換成組織的能力。因此，組織流程成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素‘組織流程指的是企業(yè)內(nèi)正式或非上式約定俗成的做事方法。企業(yè)透過(guò)一系列活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，組織流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。例如組織必須要做售后服務(wù)的活動(dòng)，以賺取顧客的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過(guò)程，服務(wù)人員如何回答顧客抱怨，如何對(duì)顧客進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等，都是一套套的過(guò)程。這些過(guò)程可以是明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(standardoperatingprocedures)，也可以是固定習(xí)慣的做法。做法下同，結(jié)果也不同，當(dāng)這些過(guò)程形成一套制度后，組織的能力和績(jī)效也于焉產(chǎn)生。以臺(tái)塑集團(tuán)為例，降低成本是臺(tái)塑集團(tuán)的獨(dú)特能力之一，臺(tái)塑設(shè)立了環(huán)環(huán)相扣的采購(gòu)流程、生產(chǎn)排定流程、資財(cái)管理流程，成就了成本領(lǐng)導(dǎo)地位。再看諾基亞(Nokia)，新產(chǎn)品的發(fā)展流程就像是爵士樂(lè)團(tuán)，新產(chǎn)品的發(fā)展小組中，有任何人的創(chuàng)新起了調(diào)之后，其它成員即配合其基調(diào)共同發(fā)展，這種新產(chǎn)品發(fā)展流程便和由上而下的流程大為不同。組織流程也有階層之分。低層的流程偏重在作業(yè)層次，可稱(chēng)為『作業(yè)性流程」，例如員工請(qǐng)假流程，出差辦法等。高一層的是功能性的組織流程.對(duì)組織的績(jī)效有較大的影響，例如顧客關(guān)系管理流程、供貨商管理流程、知識(shí)管理流程等，這些流程可稱(chēng)為「功能性流程」，和各功能部門(mén)例如行銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)等有關(guān)。美國(guó)大型公司通常將公司過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)及智能落實(shí)到各項(xiàng)流程中，這些流程就構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程落實(shí)策略，得靠執(zhí)行力最高層次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的訐估流程。本書(shū)作者花了兩章的篇幅介紹策略和執(zhí)行力的關(guān)系。策略是公司未來(lái)發(fā)展的指南，再加上企業(yè)決策有環(huán)環(huán)相扣的特性，上層策略就決定了執(zhí)行策略的行銷(xiāo)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方案。雖然策略和企業(yè)決策環(huán)環(huán)相扣，但是策略一定要問(wèn)單，一頁(yè)就要能講清楚。最重要的是要有策略基石，所謂策略基石就是所要執(zhí)行之策略的策略重點(diǎn)，由策略重點(diǎn)再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。臺(tái)塑企業(yè)的策略基石就是提高設(shè)備利用率，一點(diǎn)一滴降低成本;臺(tái)積電的策略基石就是以先進(jìn)制程的良率提高客戶(hù)服務(wù)水準(zhǔn)，再尋求產(chǎn)能利用率的提廾。國(guó)內(nèi)公司常認(rèn)為策略不重要.只要產(chǎn)品選對(duì)，用全力去沖，策略目標(biāo)即可達(dá)成，因此策略通常虛應(yīng)故事，由幕僚去寫(xiě)，到了策略會(huì)議再說(shuō)如何做得更好，使交差了事。這種策略是無(wú)法執(zhí)行的，形成之后只能束之高閣堆灰塵。本書(shū)強(qiáng)調(diào):策略的形成不能假他人之手，一定要是經(jīng)理人員的杰作，而且還要根據(jù)策略擬定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，環(huán)環(huán)相扣，邏輯上緊緊連貫，形成一套策略體系，這才是『有執(zhí)行力』的策略形成流程。痛下針砭，這是本真正有用的書(shū)本書(shū)針對(duì)一般公司執(zhí)行力下彰的現(xiàn)象痛下針砭。執(zhí)行力不彰的現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)公司屢見(jiàn)不鮮，是組織的通病，但國(guó)內(nèi)有些公司冶執(zhí)行力不佳的病癥，卻足用恐怖管理(managementbyfear)。這些公司先設(shè)定較高水平的目標(biāo)，然后只問(wèn)目標(biāo)、不問(wèn)手段，并將無(wú)法達(dá)到目栗的經(jīng)理毫下留情地開(kāi)革，反正要升宮的人多的很。經(jīng)理人天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生活在老板的壓力下，這種恐怖管理雖然可以提升執(zhí)行力，但是老板必須事事躬親，老板一不在，員工執(zhí)行力立即打折，在這類(lèi)公司中，通常老板的執(zhí)行力，就是組織的執(zhí)行力。這和本書(shū)中建立執(zhí)行力文化，培養(yǎng)管理才能，選才適所，再建立以流程為基礎(chǔ)的組織，以維持長(zhǎng)久的組織執(zhí)行力，實(shí)有天瓖之別。其實(shí)，這就是許多企業(yè)無(wú)法躍上國(guó)際舞臺(tái)的真正原因。當(dāng)然，本書(shū)的作者經(jīng)驗(yàn)集中于奇異電器等大公司，在國(guó)內(nèi)使用上還要加以調(diào)整，但是，要成為國(guó)際級(jí)的公司就要有國(guó)際級(jí)的管理，建立文化、制度、流程，集眾人之力打造公司，都是不可或缺的管理要?jiǎng)?wù)。此外，全書(shū)一直強(qiáng)調(diào)坦誠(chéng)的溝通是建立執(zhí)行力的基石，無(wú)論人員、策略、營(yíng)運(yùn)流程都是建立在誠(chéng)實(shí)面對(duì)事實(shí)的溝通上。這一點(diǎn)，在天天承體上意，內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行的組織是不可能達(dá)到的境界，因?yàn)閳?zhí)行力會(huì)互相抵消，無(wú)法建立起來(lái)。和《從A到A﹢》這本書(shū)來(lái)此，本書(shū)顯然實(shí)用的多。《從A到A﹢》書(shū)中所研究的十一間公司，的確有風(fēng)光的十五年，但在以后的期間，績(jī)效不再。其中的電路城(CircuitCity)、金吉列(Gillette)、金百利克拉克(Kimberly－Clark)、克羅格Kroger)、紐可鋼鐵(Nucor)均回到普通的績(jī)效，從A﹢，回到B。當(dāng)這本書(shū)所挑選的樣本有問(wèn)題時(shí)，結(jié)論是否可以采信？無(wú)怪乎《執(zhí)行力》這本書(shū)在美國(guó)的暢銷(xiāo)書(shū)排行榜已勝過(guò)《從A到A﹢》。序文執(zhí)行力萬(wàn)歲！張明正(趨勢(shì)科技董事長(zhǎng))這十多年來(lái)高科技業(yè)風(fēng)起云涌，歷經(jīng)許多驚人的轉(zhuǎn)折。計(jì)算機(jī)從大型主機(jī)到筆記型計(jì)算機(jī)、個(gè)人數(shù)據(jù)系統(tǒng)(PDA):霸王從IBM換成微軟;網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)從Netware、NT到因特網(wǎng);明星產(chǎn)業(yè)從硬件制造廠變?yōu)檐浖O(shè)計(jì)商，再到網(wǎng)絡(luò)業(yè)、電信業(yè)，然后在股票狂飆中，種種弊端漸露，安隆(Enron)、世界通訊(WorldCom)的丑聞暴露了充斥人心的貪婪，終于讓泡沫榮景破滅，新經(jīng)濟(jì)的神話(huà)不再!臺(tái)灣的股票分紅制度也暴露出規(guī)避成本計(jì)算的不公，備受海外法人股東的質(zhì)疑;不論中外，企業(yè)高階主管藉由配發(fā)股票分紅自肥的行徑，讓昔日的英雄變狗熊，CEO幾乎變成過(guò)街老鼠，美國(guó)上千家上市公司的執(zhí)行長(zhǎng)在布什總統(tǒng)的強(qiáng)力要求下，競(jìng)?cè)坏霉_(kāi)發(fā)誓簽約，保證會(huì)計(jì)報(bào)表一定誠(chéng)實(shí)，興兩年前的意氣風(fēng)發(fā)真是今非昔此。我有幸親身參與了這個(gè)驚濤駭浪的時(shí)代，帶領(lǐng)趨勢(shì)科技從一九八八年的三人創(chuàng)業(yè)(我輿怡蓁、怡芬，公司到如今二千名同仁分布全球二十六個(gè)國(guó)家的跨國(guó)公司;從立足臺(tái)灣的防毒軟件公司，到日本東京證券第一部、日經(jīng)二二五指數(shù)的上市公司。這中間的過(guò)程幾經(jīng)跌宕、歷經(jīng)變革，心路歷程實(shí)在不足為外人道也。孤獨(dú)的執(zhí)行長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)知音身為跨國(guó)公司的執(zhí)行長(zhǎng)，其實(shí)有時(shí)是很孤獨(dú)的。當(dāng)身處困境與迷惑時(shí)，常常沒(méi)有人可以指點(diǎn)迷津、也沒(méi)有先例可循。所幸有源源出版的新書(shū)隨時(shí)提供與時(shí)并進(jìn)的新知與業(yè)界的案例。多年來(lái)，書(shū)是我堅(jiān)竇的靠山。我視出差旅行為畏途，但是長(zhǎng)途飛行的時(shí)間卻是我最能專(zhuān)心讀書(shū)、吸收新知的時(shí)候。十多個(gè)鐘頭在埋首書(shū)堆中轉(zhuǎn)眼而過(guò).有時(shí)我竟運(yùn)怨嘆飛行時(shí)間太短呢。二○○二年春天，在硅谷買(mǎi)了一堆新書(shū)之后直飛東京。十個(gè)鐘頭一口氯讀完由包熙迪(LarryBossidy)和夏藍(lán)(RamCharan)合著的《執(zhí)行力》，不禁拍案叫絕、擲書(shū)而嘆!看過(guò)這么多有關(guān)企業(yè)管理的論著，這本書(shū)最是深得我心。所有的理念與我不謀而合，竟彷佛趨勢(shì)科技是照著這本金科玉律而執(zhí)行成長(zhǎng)的一般。我一看再看，感慨萬(wàn)千，尤其欣慰我藉由摸索與直覺(jué)而施行的策略與管理，在這本書(shū)上完全得到了理論的印證。我認(rèn)為這本書(shū)中務(wù)實(shí)的做法正是如今經(jīng)濟(jì)低迷之下，企業(yè)亟需省思與借重的。下了飛機(jī)之俊，找迫不及待地發(fā)電子函要求全球趨勢(shì)科技管理階層務(wù)必詳讀，結(jié)果在趨勢(shì)內(nèi)部造成一片風(fēng)潮，臺(tái)灣的研發(fā)部更發(fā)起多場(chǎng)讀書(shū)會(huì)，大家就實(shí)際做事經(jīng)驗(yàn)印證書(shū)中所言，分享心得。結(jié)果無(wú)論哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)階層，大家部深覺(jué)受益良多。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣趨勢(shì)的同仁讀的都是厚厚的英文版，K得很辛苦，如今天下文化快速準(zhǔn)確地將此書(shū)翻譯成易讀易懂的中文版，真是造福讀者，我在此十分樂(lè)意全力舉薦這本書(shū)。希望臺(tái)灣的公司也會(huì)像趨勢(shì)科技一樣，集體閱讀、全盤(pán)受惠，重視執(zhí)行力。我相信對(duì)臺(tái)灣企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力必有提廾。執(zhí)行力讓趨勢(shì)造英雄作者之一包熙迪曾是漢威聯(lián)合(Honeywell)的執(zhí)行長(zhǎng)。他說(shuō):『所有好的領(lǐng)導(dǎo)者必定具備務(wù)實(shí)主義的通性，在執(zhí)行方面親力親為?！埂杆^徹底執(zhí)行并不是把事情完成就好，更重要的是必須了解問(wèn)題所在、重要順序?yàn)楹危窟@樣才能真正完成任務(wù)。執(zhí)行足一種文化，必須所有的人都從實(shí)踐當(dāng)中得到滿(mǎn)足，而不是滿(mǎn)足于空談概念而已。當(dāng)今許多媒體報(bào)導(dǎo)成功的企業(yè)故事時(shí)，大多著墨在其策略發(fā)展的成功，本書(shū)卻指出一個(gè)企業(yè)成功的根源在于執(zhí)行力(execution)。當(dāng)許多人把公司經(jīng)營(yíng)失敗歸咎于錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，作者卻開(kāi)宗明義地點(diǎn)出是『執(zhí)行力』分出企業(yè)的優(yōu)勝劣敗。這真是大快人心!在網(wǎng)絡(luò)泡沫的高峰期，許多名校畢業(yè)的MBA，靠著一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的創(chuàng)意、組成所謂夢(mèng)幻經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、以高超的演說(shuō)技巧天馬行空描繪遠(yuǎn)景，竟然都能順利獲得創(chuàng)投基金的青睞，籌得巨資之后，以燒錢(qián)為經(jīng)營(yíng)本質(zhì):上市之后不必創(chuàng)造利潤(rùn)，不必執(zhí)行計(jì)劃，竟也能股價(jià)狂飆。我雖然愿意相信新經(jīng)濟(jì)理論以成長(zhǎng)為先，以愿景為貴的美景，卻總是對(duì)未經(jīng)利潤(rùn)驗(yàn)證的企業(yè)經(jīng)營(yíng)法，心存疑慮。趨勢(shì)科技也是這波網(wǎng)絡(luò)夢(mèng)的競(jìng)逐者與受惠者之一。我們?cè)谝痪啪虐四甑母叱睍r(shí)期于日本上市、來(lái)年再下一城，又在美國(guó)高科技股必爭(zhēng)之地的那斯達(dá)克(Nasdaq)掛牌。股價(jià)與市值始終維持高當(dāng)，本益比一度直逼五百。當(dāng)時(shí)我一方面沾沾自喜，一方面卻也戒慎恐懼。我不相信企業(yè)不求利潤(rùn)、只求燒錢(qián)的理論能夠長(zhǎng)久，更不相信只有創(chuàng)意、不必執(zhí)行就可以騙得資金的假象能夠持續(xù)。因此，雖然常被分析師與投資法人質(zhì)疑趨勢(shì)科技花錢(qián)大保守、利潤(rùn)太高，我還是堅(jiān)持腳踏實(shí)地，以執(zhí)行策略為先。虛晃的創(chuàng)意聯(lián)盟或合并先放一邊。一直以來(lái)，趨勢(shì)科技堅(jiān)決維持50％以上的年成長(zhǎng)率與30％以上的純利潤(rùn)。泡沫之后，我們的股價(jià)與市值不免隨之縮水，如今本益比回到五十左右，市值約千億臺(tái)幣。我跟趨勢(shì)的全球高階管理十五人團(tuán)隊(duì)說(shuō):「我覺(jué)得安心踏實(shí)。我們的愿景明確、策略清晰，唯一需要的就是由上而下觀念的一致，文化的加強(qiáng)興徹頭徹尾的執(zhí)行。而這是我們?nèi)w的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的決勝力。這樣的談話(huà)平實(shí)無(wú)奇，沒(méi)有出奇致勝的策略，也沒(méi)有醍醐灌頂?shù)睦砟睿坪跤悬c(diǎn)黯淡無(wú)趣、不夠振奮人心。但出乎我的意料之外，大家卻真心信服、點(diǎn)頭稱(chēng)是。正如《執(zhí)行力》這本書(shū)理論務(wù)實(shí)，卻深得趨勢(shì)之心。領(lǐng)導(dǎo)人不能只是授權(quán)這的確足打破過(guò)去多數(shù)人的刻板印象，認(rèn)為高階經(jīng)理人只要能描繪公司遠(yuǎn)景，定好聯(lián)盟策略，請(qǐng)好經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、再做好投資人關(guān)系，其余執(zhí)行細(xì)節(jié)充分授權(quán)就好。在《執(zhí)行力》－書(shū)中，對(duì)經(jīng)理人如何卷起袖子，負(fù)起企業(yè)來(lái)來(lái)成敗之責(zé)的示范，頗讓人耳目一新。書(shū)中一再?gòu)?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問(wèn)題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)。他輕視活在象牙塔內(nèi)、只知內(nèi)斗，而不親訪客戶(hù)、向外尋求的管理階層。舉凡種種都與我向來(lái)的理念相合。我也曾因?yàn)楦唠A管理團(tuán)隊(duì)的成熟，而錯(cuò)把輕忽執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)。等到發(fā)覺(jué)策略不能貫徹，才知即使授權(quán)仍然必須能夠掌握核心流程。本書(shū)指出，執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。更重要的是，這三種流程彼此應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，而非各唱各的調(diào)。作者更強(qiáng)調(diào)，人事流程的重要性尤優(yōu)于策略與營(yíng)運(yùn)流程，因?yàn)?，企業(yè)成功與否與能培育出多少『A』級(jí)人才，并讓他們合作無(wú)間，有著密不可分的關(guān)系。最最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人須全心投入此三項(xiàng)核心流程，不可假手他人。也許有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)忍不住大呼:『我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來(lái)擘劃高瞻遠(yuǎn)囑的策略!』領(lǐng)導(dǎo)者不妨靜下心來(lái)自問(wèn):『有誰(shuí)比找更了解企業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)、及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？』唯有領(lǐng)導(dǎo)人所居的位置才能對(duì)以上問(wèn)題有全盤(pán)性的了解。也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能對(duì)各個(gè)組織提出一針見(jiàn)血的高難度問(wèn)題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？書(shū)中第四章<改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)>，更與趨勢(shì)科技這半年來(lái)全力推行的『登高峰計(jì)劃』(Paramountproject)息息相關(guān)。因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來(lái)延攬的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢(qián)與做事的方法上都有很大的不同。趨勢(shì)內(nèi)部史無(wú)前例地出現(xiàn)部門(mén)沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)劃與策略延宕不行。經(jīng)過(guò)多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問(wèn)題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識(shí)。登高峰計(jì)劃于焉產(chǎn)生。原掌行銷(xiāo)的怡蓁轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國(guó)，從二○○二年十月八日開(kāi)始，以德國(guó)慕尼黑為首站，緊按著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國(guó)、亞洲、南美等各個(gè)國(guó)家，與每位員工面對(duì)面，暢談公司的愿景、策略與文化、宣揚(yáng)解釋這些觀念。獲得全體初步共識(shí)之后，再由中階管理階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)興執(zhí)行計(jì)劃。如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)劃皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長(zhǎng)程發(fā)展的需要。這個(gè)執(zhí)行過(guò)程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評(píng)占方式，時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。正如作者包熙迪所說(shuō):『當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)goodidea」。如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤(pán)浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。當(dāng)企業(yè)愿景、策略及文化獲得員工認(rèn)同時(shí)，我很欣慰，也很驕傲地看到趨勢(shì)科技從上到下，個(gè)個(gè)熱情洋溢，專(zhuān)注踏實(shí)地工作著，他們是作者筆下所形容的，不只創(chuàng)造概念，更樂(lè)在將概念一一實(shí)現(xiàn)。本書(shū)作者擁有扎實(shí)的制造業(yè)營(yíng)運(yùn)管理經(jīng)驗(yàn)，清楚地列舉高階經(jīng)理人該如何貫徹執(zhí)行力，一項(xiàng)項(xiàng)多有具體的說(shuō)明，在重要觀念上也帶入實(shí)例，深入剖析，完整地將高階經(jīng)理人的角色與工作做了最佳的詮釋。我個(gè)人謹(jǐn)以從事軟件行業(yè)，邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的體驗(yàn)，提供另外三項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行策略時(shí)不可忽略的要點(diǎn)：1.確實(shí)掌握顧客內(nèi)心需求。2.因應(yīng)變局，掌握新的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。3.不怕失敗，勇于嘗試。我想若能依據(jù)本書(shū)的務(wù)實(shí)信條，再加上這三侗要點(diǎn)，必然能夠突破現(xiàn)今的低迷、再創(chuàng)成長(zhǎng)的高峰。我一直深信天下無(wú)難事、只怕有心人，如果有心又有執(zhí)行力，那還怕什么？愿與大家共同勉勵(lì)。前言企業(yè)界最忽略的重要課題許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)行事領(lǐng)導(dǎo)人重要的工作。本書(shū)的作者包熙迪(LarryBossidy)與夏藍(lán)(RamCharan)會(huì)輪流以第一人稱(chēng)闡述自己的觀點(diǎn)。包熙迪所談的內(nèi)容，主要來(lái)自擔(dān)任奇異電器、聯(lián)合訊號(hào)以及漠成聯(lián)合高階主管的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。夏藍(lán)則以三十五年來(lái)為世界各地的企業(yè)主管與董事會(huì)提供咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，提出視野廣博的觀點(diǎn)。包熙迪:最近這些日子以來(lái)，我在漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)的主要工作就是找回公司已經(jīng)喪失的執(zhí)行紀(jì)律。許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤.相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。我與執(zhí)行紀(jì)律的結(jié)緣，始于一九九一年轉(zhuǎn)換到聯(lián)臺(tái)訊號(hào)(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)之時(shí)。當(dāng)時(shí)我己任職于奇異電器(GeneralElectric)達(dá)三十四年之久，早就習(xí)慣于高執(zhí)行力的工作環(huán)境，也認(rèn)為員工達(dá)成既定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事。所以初到聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，情況令我十分震驚。當(dāng)然我本己料到狀況不佳，卻未想到事態(tài)居然如此難以收拾。公司里有許多聰明、努力工作的真工，卻沒(méi)有績(jī)效可言.而且他們并末把完成工作列為最優(yōu)先的要?jiǎng)?wù)。表面上看來(lái)，聯(lián)合訊號(hào)和奇異電器或其它大多數(shù)企業(yè)一樣，都有－些基本的核心流程:包括人員流程、策略流程、預(yù)算或營(yíng)運(yùn)流程。不過(guò)和奇異不同的是，聯(lián)合訊號(hào)的工作流程并未帶來(lái)成效。其實(shí)若能切實(shí)管理這些流程，應(yīng)該可以獲得可觀的成果。你必須針對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題尋求解答:我們的產(chǎn)品是否有最適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位？制定計(jì)劃之后，該如何透過(guò)計(jì)劃的施行，在成長(zhǎng)與生產(chǎn)力方面取得特定成果？是否已有適當(dāng)?shù)娜瞬咆?fù)責(zé)執(zhí)行計(jì)劃？如果沒(méi)有，該如何補(bǔ)救？如何確定營(yíng)運(yùn)計(jì)劃有足夠的配套方案，足以達(dá)成當(dāng)初承諾的目標(biāo)？然而，在聯(lián)合訊號(hào)，人們根本不問(wèn)這些問(wèn)題。各項(xiàng)流程僅是空洞的儀式，徒具形式而已，員工為這些流程花費(fèi)了不少心思，但幾乎完全發(fā)揮不了作用。舉例而言，策略計(jì)劃足足有十五公分厚，里面盡是與產(chǎn)品相關(guān)的資科，但是這些數(shù)據(jù)與策略本身卻沒(méi)有什么關(guān)聯(lián)，營(yíng)運(yùn)計(jì)劃更純粹是玩數(shù)字游戲，甚少提到與成長(zhǎng)、市場(chǎng)，生產(chǎn)力、或品質(zhì)相關(guān)的行動(dòng)力案。員工待在同一職位時(shí)間過(guò)久，而且許多任務(wù)廠負(fù)責(zé)人的專(zhuān)業(yè)背景是會(huì)計(jì)而下是生產(chǎn)。聯(lián)合訊號(hào)的文化不具生產(chǎn)力，各工廠只知測(cè)量每人工時(shí)成本，卻缺乏可以衡量整個(gè)公司實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力的指標(biāo)。公司既不重學(xué)習(xí)，又末對(duì)員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?，旗下各事業(yè)可以各自有其商標(biāo)，而不是在聯(lián)合訊號(hào)的招牌下通力合作。我聽(tīng)到的解釋是:『我們旗下有化學(xué)、汽車(chē)、航天等事業(yè)，各有各的企業(yè)文化，彼此看不順眼?！晃业幕卮鹗?『既然投資人買(mǎi)的股票只有一個(gè)名字，我們就得統(tǒng)一名稱(chēng)?！蛔罡镜膯?wèn)題在于，這三項(xiàng)核心流程和企業(yè)日常的實(shí)際運(yùn)作毫不相干，而且各自為政。其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正工作應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)這些流程，也因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深信這些流程，并且積極地參與其中?？上惹暗膱?zhí)行長(zhǎng)在這一點(diǎn)做得并不夠，反而將工作重心放在各項(xiàng)購(gòu)并交易上‘我所帶領(lǐng)的新團(tuán)隊(duì)，便是以嚴(yán)格及專(zhuān)注的精神在進(jìn)行這些流程。到我退休時(shí)---也就是一九九九年聯(lián)臺(tái)訊號(hào)興漢威聯(lián)合合并后不久---公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率成長(zhǎng)了三倍，幾乎到達(dá)15％；股東權(quán)益報(bào)酬率從10％上升到28％，股價(jià)則幾乎是原先的九倍。我們是如何辦到的？全靠創(chuàng)造了－套執(zhí)行的紀(jì)律。培養(yǎng)高執(zhí)行力的工作環(huán)境十分困難，一旦瓦解卻易如反掌。我離開(kāi)后不到兩年，公司景況就起了變化，由于營(yíng)業(yè)績(jī)效達(dá)不到投資人的預(yù)期，股價(jià)再度下跌。和奇異電器的合并案流產(chǎn)后，漢威聯(lián)合的董事會(huì)請(qǐng)我回來(lái)，希望花一年時(shí)間讓公司重?cái)夭饺胝墶．?dāng)然，進(jìn)行合并談判時(shí)，難免造成人心惶惶，員工也有不確定感，因此不少優(yōu)秀人才另謀高就或足打算離職。原先的執(zhí)行規(guī)范開(kāi)始松動(dòng)，面對(duì)核心流程的專(zhuān)注也逐漸減弱。如此一來(lái)，漢威聯(lián)合很難作好任何事情。舉例而言，在我退休前，公司正在研發(fā)一項(xiàng)渦輪發(fā)電機(jī)的產(chǎn)品，我認(rèn)為這將成為切入備用發(fā)電機(jī)市場(chǎng)的利器。

對(duì)小型商店如7-Eleven而言，是項(xiàng)十分理想的產(chǎn)品。重回公司后，我發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)產(chǎn)品在設(shè)計(jì)上出了問(wèn)題----對(duì)大部分客戶(hù)而言，它的發(fā)電量不夠，而且只能以天然瓦斯為燃料，而沒(méi)有提供石油或瓦斯的雙重選擇。銷(xiāo)售狀況十分凄慘，許多人寄望我能找出拯救這項(xiàng)產(chǎn)品的方法---畢竟我也曾是它的催生者之一。然而當(dāng)我評(píng)估繁體狀況之后，認(rèn)為此事已無(wú)可挽救，最好還是把錢(qián)投資到別的地方。于是這項(xiàng)產(chǎn)品正式停止生產(chǎn)。在執(zhí)行力良好的公司，員工不會(huì)任由這類(lèi)錯(cuò)誤發(fā)生，讓自己成為受害者。如果漢威聯(lián)合的執(zhí)行文化依然存在，那么渦輪發(fā)電機(jī)在設(shè)計(jì)上從一開(kāi)始就應(yīng)該功能完備，或者要能夠在反應(yīng)不佳后，及時(shí)補(bǔ)救而挽回市場(chǎng)。在執(zhí)行力良好的公司，員工正遇到企業(yè)環(huán)境改變時(shí)，也不致于會(huì)手足無(wú)措。九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃(編注：詳情請(qǐng)見(jiàn)第二八六頁(yè))。大家盡全力估算出營(yíng)業(yè)上可能短收的數(shù)額，決定以減少支出來(lái)彌補(bǔ)。我們組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事協(xié)調(diào)工作，并強(qiáng)力促銷(xiāo)所有安全防護(hù)產(chǎn)品，還為國(guó)防產(chǎn)品的行銷(xiāo)人員重新打氣。夏藍(lán):沒(méi)有幾個(gè)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能在十天內(nèi)，就為旗下的重要事業(yè)擬出一份新的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。大多數(shù)時(shí)候，我們只會(huì)看到很多的討論與會(huì)議，卻不見(jiàn)具體行動(dòng)。這就是公司是否有執(zhí)行力的區(qū)別所在九一一悲劇發(fā)生后，漢威聯(lián)合二○○一年的航天事業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃必須重新擬定，我們?cè)谑靸?nèi)就擬好了新的計(jì)劃。太多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)自欺欺人，認(rèn)定公司營(yíng)運(yùn)良好。他們就像凱勒(GarrisonKeillor)《夢(mèng)回憂(yōu)愁湖》(LakewobegonDays)一書(shū)中的學(xué)生家長(zhǎng)們，全都認(rèn)為自己的小孩出類(lèi)拔萃。等到沃伯庚湖高中最優(yōu)秀的畢業(yè)生進(jìn)入明尼蘇達(dá)大學(xué)或普林斯頓等名校后，才驚覺(jué)自己僅是中人之資，甚至落于人后.同樣的道理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有在了解全世界知名公司---如奇異電器或艾默生電氣(EmersonElectrlcs)－－如何營(yíng)運(yùn)，亦即如何卓越地完成工作之后，才會(huì)領(lǐng)悟到，要讓自己領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)迎頭趕上世界標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行方面周有多長(zhǎng)的一段路要走。從前的企業(yè)若想脫離執(zhí)行不彰的情況，就是吁請(qǐng)投資人再多忍耐一段時(shí)間。最典型的借口是:『目前企業(yè)的大環(huán)境不佳』，或者:『我們的策略需要一段時(shí)間之后才能看出成效』。然而，企業(yè)大環(huán)境永遠(yuǎn)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)，而且，營(yíng)運(yùn)成敗的衡量也不再以年為單位。有些企業(yè)甚至還弄不清楚自己踫到什么情況，就已一炮而紅或喪失大半的市場(chǎng)占有率。舉例而言，嬌生公司Johnson&Johnson)是動(dòng)脈支架的先驅(qū)，這一產(chǎn)品是布滿(mǎn)網(wǎng)孔的小管子，可經(jīng)由外科手術(shù)植入，用以撐開(kāi)阻塞的動(dòng)脈。然而在一九九七和一九九八年時(shí)，因?yàn)閷?duì)手推出技術(shù)更先進(jìn)且價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，讓嬌生公司七憶美元的市場(chǎng)一下就丟掉了95％。直到最近嬌生推出新一代的產(chǎn)品，在功能方面令人耳目一新，才開(kāi)始挽回頹勢(shì)。目前，執(zhí)行力的表現(xiàn)如何，每一季都會(huì)受到檢驗(yàn)---光靠數(shù)字已不能蒙混過(guò)關(guān)。證券分析師會(huì)詳查企業(yè)的表現(xiàn)是否符合原本設(shè)定的每季目標(biāo)，一且他們認(rèn)為企業(yè)的表現(xiàn)未如預(yù)期而調(diào)降公司評(píng)等，可能會(huì)使公司市值一夕之間就損失好幾十億美元。時(shí)至今日，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間要分出高下，關(guān)鍵往往在于執(zhí)行力。如果對(duì)手在執(zhí)行上遠(yuǎn)勝于你，你的業(yè)績(jī)就會(huì)立刻受到?jīng)_擊，金融市場(chǎng)可不會(huì)給你一段觀察期，看看你精心設(shè)計(jì)的策略會(huì)不會(huì)奏效，所以，無(wú)法貫徹執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再也不能推卸責(zé)任了。執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問(wèn)題。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙，也是種種令人失望表現(xiàn)的原因，雖然人們常會(huì)錯(cuò)誤地歸咎于其它原因.我曾經(jīng)為大大小小企業(yè)的高階領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任過(guò)顧問(wèn)，而且時(shí)間往往長(zhǎng)達(dá)十年以上，因此我有機(jī)會(huì)觀察到這些公司長(zhǎng)期以來(lái)的變化.并親自參與其中。三十多年前我就察覺(jué)到，許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長(zhǎng)或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。至于企業(yè)員工則往往起初贊成某項(xiàng)計(jì)劃或方案，到最后卻淪為虎頭蛇尾。我這個(gè)人做事－向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話(huà)，詢(xún)問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:『發(fā)生了什么事？」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。以下就是基本問(wèn)題所在:許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更『重大』的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面---它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。

看完本書(shū)，你會(huì)知道該如何執(zhí)行執(zhí)行力不但是現(xiàn)今企業(yè)必須面對(duì)的最大課題，而且至今也還沒(méi)有人提出令人滿(mǎn)意的見(jiàn)解。它不像其它的企業(yè)課題，早巳累櫝了相當(dāng)大量的知識(shí)與著作。譬如說(shuō)策略，有關(guān)策略的各式理論充斥坊間，早就沒(méi)什么知性的挑戰(zhàn)可言，只要找一家顧問(wèn)公司，很容易就可以得到任何你所需要的策略。領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)？相關(guān)的書(shū)籍可說(shuō)是汗牛充棟。創(chuàng)新？更是老生常談。此外，企業(yè)主管還可找到各式各樣協(xié)助他完成任務(wù)的工具與技巧－－無(wú)論是組織架構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度、業(yè)務(wù)流程的規(guī)畫(huà)，或是制定升遷制度、指導(dǎo)企業(yè)文化變革等等。我們認(rèn)識(shí)的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因組織無(wú)法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而深感困擾，他們常抱怨員工末盡到責(zé)任－－在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不做好份內(nèi)的工作。領(lǐng)導(dǎo)人亟欲找到改進(jìn)的方法，然而該從何著手？他們不知道。因此，我們認(rèn)為這本書(shū)相當(dāng)有必要。執(zhí)行并不只是工作是否完成的問(wèn)題，而是一組特定的行為與方法，企業(yè)唯有確實(shí)掌握?qǐng)?zhí)行之道，方能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行本身是一種紀(jì)律。不論企業(yè)規(guī)模是大是小，執(zhí)行都是成功的關(guān)鍵。做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行的觀念可以幫助你選擇更健全的策略，事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，你必須同時(shí)確認(rèn)組織是否有足夠的條件來(lái)執(zhí)行任務(wù)，包括人力及資源的考慮。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書(shū)中被奉為圣旨的金科玉律。如比一來(lái)，就算有突發(fā)狀況，也能夠及時(shí)應(yīng)變。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來(lái)的。在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。執(zhí)行也是因應(yīng)變化或轉(zhuǎn)型的最好方法---比企業(yè)文化或經(jīng)營(yíng)哲學(xué)都管用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司，應(yīng)變能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因?yàn)樗鼈兏芮袑?shí)掌控情況。如果你的企業(yè)想要在不景氣時(shí)生存下去，或是因應(yīng)環(huán)境內(nèi)改變而大幅調(diào)整營(yíng)運(yùn)方向---現(xiàn)今幾乎每家企業(yè)部無(wú)法避免這些狀況---只要你的企業(yè)執(zhí)行力良好，成功的機(jī)率將會(huì)大為提高。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并下像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的。最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀弧２徽撃闶谴笃髽I(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑?？赐瓯緯?shū)后，你會(huì)知道該怎么做，而有關(guān)執(zhí)行方向的知識(shí)也會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果能秉持這些原則在企業(yè)中身體力行，必能獲致更高的績(jī)效。本書(shū)的第一部包含第一、二章，其中闡述執(zhí)行的紀(jì)律及重要性，以及如何讓你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于立判高下。第二部是由第三到第五章組成，旨在說(shuō)明執(zhí)行力并下能憑空得來(lái)，必須先奠定一些最基本的建偶基石，而我所列出詳述的是其中最重要的三項(xiàng):領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)優(yōu)先重視的個(gè)人修為、企業(yè)文化變革的社會(huì)軟件(spcialsoftware)，以及領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作---挑選與考核員工。第三部是第六章到第九章，談的是如何實(shí)踐。我們討論人員、策略與營(yíng)業(yè)三項(xiàng)核心流程，除了指出提升流程效能的關(guān)鍵所在，也強(qiáng)調(diào)每一流程在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，都應(yīng)注意與其它流程的銜接與整合。第十章討論的是三項(xiàng)流程中最重要的一環(huán)，也就是人員流程。在這方面操仆得宜，就可以?xún)?chǔ)備適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，用公司規(guī)劃與研擬可付諸執(zhí)行的策略，并將之轉(zhuǎn)換成各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)方案，同時(shí)具體標(biāo)明責(zé)任的歸屬。第七章與第八章的內(nèi)容是策略流程。我們會(huì)說(shuō)明有效的策略規(guī)畫(huà)如何能協(xié)助你由天馬行空回歸到現(xiàn)實(shí)而:這一流程必須確認(rèn)幾項(xiàng)關(guān)鍵要素，并測(cè)試是否可以執(zhí)行，同時(shí)還要注意如何再銜接到人員流程上。如果所提出的策略與其思考邏輯，都能清楚地顯示出對(duì)市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的詳實(shí)了解，就表示企業(yè)的人員流程十分成功，任用了適當(dāng)?shù)娜俗隽诉m當(dāng)?shù)氖隆ＴS多策略之所以出問(wèn)題，不外于過(guò)于抽象或空洞，再不然就是只停留在營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的層次，恨本稱(chēng)不上策略。有時(shí)，問(wèn)題會(huì)出在領(lǐng)導(dǎo)人的專(zhuān)長(zhǎng)不符所需。舉例而言，某位領(lǐng)導(dǎo)人也許具備行銷(xiāo)或財(cái)務(wù)的長(zhǎng)才，卻不一定具有良好的策略規(guī)畫(huà)能力。第九章主要指出，除非能將策略落實(shí)為具體的行動(dòng)，否則只會(huì)徒勞無(wú)功。從營(yíng)運(yùn)流程中，我們能透過(guò)幾項(xiàng)要素逐步建構(gòu)出營(yíng)運(yùn)方案，將策略付諸實(shí)施。不論是策略計(jì)劃或屋營(yíng)運(yùn)方案。都需要與人員流程相互銜接，如此才能驗(yàn)證計(jì)劃是否興組織的能力相稱(chēng)，并確認(rèn)執(zhí)行營(yíng)運(yùn)方案時(shí)需要?jiǎng)佑玫母黜?xiàng)資源。EXECUTIONTheDisciplineOfGettingThingsDone第一部為何需要執(zhí)行力第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝某天傍晚，執(zhí)行長(zhǎng)坐在自已的辦公室里，看起來(lái)精疲力竭。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什么失敗，問(wèn)題是他竟然找不出錯(cuò)在哪里。他說(shuō):『我覺(jué)得很沮喪。一年前，我親自由各部門(mén)挑選人員組成工作團(tuán)隊(duì)。我們到外地開(kāi)過(guò)兩次會(huì)，執(zhí)行了標(biāo)竿學(xué)習(xí)，也做了矩陣管理，還聘請(qǐng)麥肯钖當(dāng)顧問(wèn)。每個(gè)人部贊同這項(xiàng)計(jì)劃。這的確是個(gè)好計(jì)劃，而且市場(chǎng)情況也不差.「我們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)界首屈一指.這點(diǎn)毫無(wú)疑問(wèn)。我設(shè)定的是延展性目栗(stretchgoals)，也充分授權(quán)，讓他們有自由發(fā)揮的空間。每個(gè)人都很清楚自己的任務(wù)。我們的獎(jiǎng)懲制度相當(dāng)明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎么可能會(huì)失敗呢？『可是現(xiàn)在已經(jīng)到了年底.我們還沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)。他們沒(méi)有交出應(yīng)有的成果，真是令我失望，過(guò)去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估，我們?cè)谌A爾街信譽(yù)掃地，而我個(gè)人也喪失了董事會(huì)的信任。我不知道該怎么做，也不知道未來(lái)的情況會(huì)壞到什么地步。說(shuō)實(shí)在的，我想董事會(huì)可能會(huì)要我走路?！粠仔瞧诤?，董事會(huì)真的請(qǐng)他走路了。無(wú)人察覺(jué)的鴻溝這個(gè)真實(shí)的故事勾勒出一條無(wú)人察覺(jué)的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所畫(huà)臨之最大問(wèn)題的普遍癥狀。我們?cè)谂c企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人談話(huà)時(shí)，聽(tīng)到過(guò)太多類(lèi)似的案例。在每天的新聞報(bào)導(dǎo)中，不乏－些看來(lái)應(yīng)該會(huì)成功的公司卻遭遇失敗的案例:如美國(guó)安泰(Aetna)、美國(guó)電話(huà)電報(bào)(AT&T)英國(guó)航空(BritishAirways)、康寶濃湯(CampbellSoup)，康柏(Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯達(dá)(Kodak)、朗訊科技(LucentTechnologies)、摩托羅拉(Motorola)、全錄(Xerox)等等。這些都是優(yōu)秀的公司，擁有卓越的執(zhí)行長(zhǎng)與干練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問(wèn)助陣。然而它們以及其它許許多多的公司，卻一再無(wú)法達(dá)成原本承諾的目標(biāo)。這樣的訊息一旦公布，投資人會(huì)紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這么一來(lái)，不僅經(jīng)理人和員工的士氯低落，董事會(huì)不得不解聘執(zhí)行長(zhǎng)的情況也會(huì)愈來(lái)愈多。上述所有各家公司的領(lǐng)導(dǎo)人，富初接受任命時(shí)都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項(xiàng)必要條件，然而他們最后都因未能實(shí)踐承諾而丟了工作。僅在二○○○年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長(zhǎng)遭到開(kāi)革或被迫辭職。最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二○○一年，顯然二○○二年也未見(jiàn)扭轉(zhuǎn)。在這些案例中，遭殃的不只是執(zhí)行長(zhǎng)本身，員工、合作黟伴、股東，甚至顧客也都受到波及。雖然執(zhí)行長(zhǎng)應(yīng)負(fù)起最終的責(zé)任，但會(huì)發(fā)生問(wèn)題，絕下僅是執(zhí)行長(zhǎng)一個(gè)人的缺失而已。那么原因何在呢？因?yàn)槠髽I(yè)環(huán)境惡劣嗎？當(dāng)然。無(wú)論經(jīng)濟(jì)狀況是好是壞，今日的競(jìng)爭(zhēng)較以往更加激烈，變動(dòng)速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情---在今日這批資深領(lǐng)導(dǎo)人的事業(yè)剛起步時(shí)，一般投資人的態(tài)度還相當(dāng)溫和。不過(guò)單就這些因素，尚不足以解釋為何出現(xiàn)如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環(huán)境惡劣，還是有些公司年復(fù)一年都能實(shí)踐承諾，如奇異電器、威名百貨(Wal－Mart)、艾默生電氣(Emerson)、西南航空(SouthwestAirlines)、高露潔－棕欖(Colgate-Palmolive)。每當(dāng)公司未能達(dá)成預(yù)訂目標(biāo)，最常見(jiàn)的解釋就是執(zhí)行長(zhǎng)的策略出了差錯(cuò)。然而，策略失敗的原因大都是因?yàn)閳?zhí)行不力，而不在于策略本身。如果無(wú)法完成該完成的事，不是組織不具備應(yīng)有的能力，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人誤判公司所面對(duì)的企業(yè)環(huán)境，或者兩者兼有。康柏前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛(EckhardPfeiffer)有過(guò)一項(xiàng)功敗垂成的策略。他眼光過(guò)人，率先看出所謂的Wintel架構(gòu)---將窗口(Windows)操作系統(tǒng)與英特爾(Intel)持續(xù)創(chuàng)新的能力相結(jié)合---具有大小通吃的潛力，服務(wù)范圍小至掌上型計(jì)算機(jī)，大到功能可媲美大型計(jì)算機(jī)的服務(wù)器聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)。費(fèi)佛因而仿效IBM，將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到能滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)在計(jì)算機(jī)方面的所有需求。他不但買(mǎi)下大型高速計(jì)算機(jī)制造商天騰(Tandem)，也買(mǎi)下迪吉多(DigitalEquipmentCompany)，以求在服務(wù)業(yè)部門(mén)占一席之地。費(fèi)佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點(diǎn)，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式霉的高價(jià)商用個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商，轉(zhuǎn)型為第二大計(jì)算機(jī)公司(僅次于IBM)。在－九九八年時(shí)，康柏大有成為業(yè)界盟主之勢(shì)。然而今天看來(lái)，這項(xiàng)策略只不過(guò)像一場(chǎng)春夢(mèng)。以康柏的執(zhí)行能力根本下足以整合各項(xiàng)購(gòu)并案，并達(dá)成預(yù)定的日標(biāo)。由更恨本的層面著眼，當(dāng)個(gè)人計(jì)算機(jī)已經(jīng)愈來(lái)愈接近一般商品時(shí)，費(fèi)佛與其繼任肯卡培拉斯(MichaelCapellas)卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執(zhí)行方武。戴爾以執(zhí)行力取勝戴爾(MichaelDell)則對(duì)這種執(zhí)行極為內(nèi)行。他所運(yùn)用的直接銷(xiāo)售與接單生產(chǎn)方式，并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的一種行銷(xiāo)手法.而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工數(shù)興規(guī)模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于二○○一年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。任何采行直接銷(xiāo)售的公司都有特定的優(yōu)勢(shì):能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商瓜分利潤(rùn)、銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品高度投入。不過(guò)這并非戴爾的專(zhuān)利，像捷威(Gateway)也是采取直接銷(xiāo)售，但它近朗的表現(xiàn)卻不比戴爾的其它對(duì)手來(lái)得好。戴爾眼光獨(dú)到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執(zhí)行能力，而加上盯緊成本，就讓他立于不敗之地。以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來(lái)數(shù)月的需求來(lái)設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。如果像一般計(jì)算機(jī)廠商那樣，各項(xiàng)零組件均交由外包，本身只負(fù)責(zé)組裝，便需要告知零組件供貨商自己預(yù)估的數(shù)量，并議定價(jià)格。如果銷(xiāo)售情況不如預(yù)期，大家手上都會(huì)堆積著銷(xiāo)不出去的存貨;如果銷(xiāo)售情況超乎預(yù)期，又得手忙腳亂地應(yīng)付市場(chǎng)需求。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶(hù)下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少;相對(duì)手的客戶(hù)相比，數(shù)爾的客戶(hù)更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。按單生產(chǎn)能改善存貨周轉(zhuǎn)率，因而可以提升資產(chǎn)流動(dòng)速率(assetvelocity)，即銷(xiāo)售額興企業(yè)凈資產(chǎn)的比率(所謂凈資產(chǎn)，最普遍的定義包括廠商與設(shè)備、存貨，應(yīng)收帳款減應(yīng)付帳款)。這－比率是企業(yè)獲利的要素，卻住往被人忽略。提高資產(chǎn)流動(dòng)速率可捉升生產(chǎn)力，降低流動(dòng)資本(workingcapital)，亦可改善有如企業(yè)血液一般的現(xiàn)金流量，并提高獲利率、營(yíng)收與市占率。存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商尤為重要，因?yàn)榇尕浽谄鋬糍Y產(chǎn)中占有最高比例。如果銷(xiāo)貨低于預(yù)期水準(zhǔn)，像康柏這種采博統(tǒng)方式大量生產(chǎn)的制造商就會(huì)囤積大量的滯銷(xiāo)存貨。再者，微處理器等計(jì)算機(jī)組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價(jià)格不斷下降。因此個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商戶(hù)能由賬面上打消滯銷(xiāo)或過(guò)時(shí)的存貨，這就可能讓他們接近無(wú)利可圖的邊緣。戴爾每年的存貨周轉(zhuǎn)率可達(dá)八十次，而競(jìng)爭(zhēng)者只有十到二十次，而且戴爾的流動(dòng)資本為負(fù)值，因此能創(chuàng)造驚人的現(xiàn)金流量。二○○一會(huì)計(jì)年度的第四季.戴爾的營(yíng)收為81億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率7.4％，而來(lái)自營(yíng)業(yè)的現(xiàn)金流量為10億美元。二○○一會(huì)計(jì)年度的投入資本報(bào)酬率為355％---以其銷(xiāo)貨量來(lái)看是相當(dāng)驚人的水準(zhǔn)。高資產(chǎn)流動(dòng)速率使它能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，讓客戶(hù)享有最先進(jìn)的科技產(chǎn)品，公司也能因零組件降價(jià)而得益---提高獲利率或降低產(chǎn)品價(jià)格。在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)成長(zhǎng)趨緩后，戴爾所以能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與他業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，則使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對(duì)手望塵莫及‘這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。透過(guò)供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無(wú)間的延伸企業(yè)(extendedenterprise)。某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱(chēng)贊戴爾的系統(tǒng)為『我所見(jiàn)過(guò)最佳的制造作業(yè)』。本書(shū)付梓之時(shí)，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合并案尚未塵埃落定。不過(guò)無(wú)論合并與否，除非能找出同樣或更佳的按單生產(chǎn)模式，否則可以斷言它們們無(wú)法與戴爾競(jìng)爭(zhēng)。許多公司都有前面所提過(guò)的長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳的問(wèn)題，運(yùn)有數(shù)不清的公司因?yàn)閳?zhí)行不力而未能發(fā)揮實(shí)力。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見(jiàn)，但是，有一道鴻溝卻尚無(wú)人察覺(jué)，那就是『公司領(lǐng)導(dǎo)人所朗望達(dá)成的目標(biāo)』與『組織達(dá)成目標(biāo)的能力』之間的落差。現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(Learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類(lèi)說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。最近我們開(kāi)始由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人口中聽(tīng)到比較務(wù)實(shí)的說(shuō)法，例如他們只說(shuō)要讓自己的組織『更上層樓」，而不再那么好高騖遠(yuǎn)。奇異電器的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特(Jefflmmelt)就曾詢(xún)問(wèn)員工，該如何運(yùn)用現(xiàn)代科技找出讓組織提升層次的方法，并且爭(zhēng)取更好的價(jià)格、利潤(rùn)與營(yíng)收成長(zhǎng)。這正足一種以執(zhí)行為導(dǎo)向的變革，并且以事實(shí)為依擄一真工可以預(yù)想并討論有待進(jìn)行的具體事項(xiàng)，也體認(rèn)到唯有靠執(zhí)行才能帶來(lái)有意義的變革。除非所有主管都能在每一個(gè)階段上維護(hù)執(zhí)行的紀(jì)律，否則公司不可能實(shí)踐承諾，也難以因應(yīng)變革而調(diào)適良好。執(zhí)行必須成為公司策略與目標(biāo)的一部分，而不再是期望與成果之間失落的環(huán)節(jié)。因此，執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要---事實(shí)上，應(yīng)該是最重要---的工作。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會(huì)事倍功半。執(zhí)行力成為顯學(xué)現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人間始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲?huì)在開(kāi)革前執(zhí)行長(zhǎng)費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(BenRosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在『執(zhí)行方面""我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。』朗訊的董事會(huì)在二OOO年十月解聘前執(zhí)行長(zhǎng)麥克金(RichardMcGinn)，他的繼任者夏克特(HenrySchacht)說(shuō):『我們的課題在于執(zhí)行與專(zhuān)注?！灰愿唠A職位為對(duì)象的獵人頭公司，現(xiàn)在常會(huì)接到客戶(hù)這樣的電話(huà):『幫我找個(gè)能夠執(zhí)行的人?！桓鹚固丶{(Louisv.Gerstner)在IBM二○○○年的年報(bào)中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾(SamuelPalmisano):『他真正擅長(zhǎng)的，乃是確保我們能切實(shí)執(zhí)行?！幻绹?guó)全國(guó)董事協(xié)會(huì)(NationalAssociationofCorporateDirectors)對(duì)主管在評(píng)量本身績(jī)效時(shí)應(yīng)注重的項(xiàng)目有一份清單，其中『執(zhí)行』一項(xiàng)于二○○一年初增列進(jìn)去。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，指導(dǎo)者必須自問(wèn)公司的執(zhí)行情況如何，同時(shí)應(yīng)檢討預(yù)期目標(biāo)與管理階層績(jī)效間的落差。他們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在會(huì)這樣自我檢討的董事會(huì)相當(dāng)罕見(jiàn)。盡管對(duì)執(zhí)行有這么多的談?wù)?，卻幾乎沒(méi)人知道它究竟是什么。當(dāng)我們教導(dǎo)與執(zhí)行相關(guān)的課題時(shí)，常會(huì)要求對(duì)方先就此下個(gè)定義。他們一開(kāi)始部認(rèn)為這并不難，而且起初也的確講得頭頭足道。他們會(huì)說(shuō):『執(zhí)行就是把事情做完」、『執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營(yíng)，與構(gòu)想或規(guī)畫(huà)是相對(duì)的。執(zhí)行是去實(shí)踐我們的目標(biāo)?！徊贿^(guò)等我們問(wèn)起「如何」把事情做完時(shí)，這場(chǎng)對(duì)話(huà)很快就無(wú)以為繼。無(wú)論教授的對(duì)象是學(xué)生或高階主管，我們都很快地發(fā)現(xiàn)---他們自己也心知肚明---他們對(duì)執(zhí)行的意義究竟為何，可以說(shuō)是毫無(wú)慨念。一般的書(shū)本或報(bào)章雜志在提及執(zhí)行時(shí)，情況也好不到哪里。讀者只會(huì)得到模糊的印象，執(zhí)行好像是指做事更有效、更仔細(xì)、更注意細(xì)節(jié)，從來(lái)沒(méi)人能說(shuō)清楚其中的真正意涵。即使有些人指出執(zhí)行不力是招致失敗的原因，但往往也只是認(rèn)為執(zhí)行就是注意細(xì)節(jié)而已。例如之前提到的康柏創(chuàng)辦人羅森就對(duì)公司的狀況有正確的評(píng)論，但是就算他本人知道怎么作才能切實(shí)執(zhí)行，康怕的領(lǐng)導(dǎo)階層卻顯然一直未能理解個(gè)中真義。要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn).執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行是一種紀(jì)律一般人認(rèn)為執(zhí)行不過(guò)是屬于企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)層而，這可是大錯(cuò)特錯(cuò)。戰(zhàn)術(shù)雖是執(zhí)行的核心，卻不等于執(zhí)行。執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲聪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫(huà)出象樣的策略。如果你談的是把事情做完這類(lèi)的細(xì)節(jié)性問(wèn)題，可以冠上諸加實(shí)施流程、落實(shí)細(xì)節(jié)等任何名稱(chēng)，但可千萬(wàn)別把執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混為一談。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c『是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)鏡提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。此外，執(zhí)行流程中還包含能隨環(huán)境變遷而更動(dòng)基本假設(shè)的機(jī)制，以及提升企業(yè)實(shí)力的機(jī)制，讓企業(yè)有能力因應(yīng)更具挑戰(zhàn)性的策略。究其本質(zhì)，執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。接下來(lái)我們會(huì)看到，大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長(zhǎng)威爾許的管理風(fēng)格---尤其是他的強(qiáng)悍興直率。某些人或許會(huì)稱(chēng)之為不留情畫(huà)，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。執(zhí)行的重心在于三項(xiàng)核心流程:人員流程、策略流程、營(yíng)運(yùn)流程。雖然形式未必一致，但每家企業(yè)都會(huì)用到這些流程。不過(guò)常看到的是:三項(xiàng)流程之間各行其是，沒(méi)有什么關(guān)聯(lián):相關(guān)負(fù)責(zé)人視之為例行公事，只希望盡快執(zhí)行完畢，好回去做正事:執(zhí)行長(zhǎng)與高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于人員、策略與營(yíng)運(yùn)相關(guān)計(jì)劃的評(píng)估，每年所花費(fèi)的時(shí)間通常不超過(guò)半天，而且過(guò)程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以Powerpoint所做的報(bào)告，根本不提出問(wèn)題。過(guò)程中缺乏討論，所以得下到太多有用的結(jié)果。會(huì)議結(jié)束時(shí)，離席的人員對(duì)他們參與設(shè)計(jì)的行動(dòng)方案沒(méi)有投入感。失敗的結(jié)果可說(shuō)是注定的。你必須透過(guò)有活力的對(duì)話(huà)，才能讓企業(yè)的現(xiàn)實(shí)面浮現(xiàn)出來(lái);你必須讓大家為結(jié)果負(fù)責(zé)---讓所有相關(guān)人員公開(kāi)討論并取得共識(shí)---才能完成任務(wù)，并且獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最佳者:你必須追蹤進(jìn)度，才能確保計(jì)劃不致脫軌。公司所要執(zhí)行的重要事項(xiàng)，必須在這些過(guò)程中決定，執(zhí)行力良好的公司對(duì)此莫不采取嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真而深入的態(tài)度。什麈人該做哪項(xiàng)工作，該如何考核興管理？策略的執(zhí)行需要哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)資源？?jī)赡旰螅?dāng)策略邁人下一階段時(shí)，組織是否仍具備上述各項(xiàng)資源？策略是否能使獲利達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)？策略可否分割為較易推動(dòng)的幾個(gè)方案？參與流程的相關(guān)人員會(huì)就這些問(wèn)題爭(zhēng)辯，努力發(fā)掘真實(shí)情況，并達(dá)成具體務(wù)實(shí)的結(jié)論。每個(gè)人都明白自己有責(zé)任完成工作，同時(shí)也承諾要負(fù)起這樣的責(zé)任。這三種流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，而不是由員工各行其是。策略流程會(huì)將人員與營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)納入考慮:人員的挑選與升遷會(huì)參考策略與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃:營(yíng)運(yùn)流程則會(huì)與策略目標(biāo)以及人力水準(zhǔn)相互扣合;最要緊的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要能深度投入這二項(xiàng)流程，因?yàn)樗麄儾攀沁@些流程的負(fù)責(zé)人，而不是策略規(guī)畫(huà)師、人力資源部門(mén)或財(cái)務(wù)幕僚等。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)間的細(xì)節(jié)事務(wù)。在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問(wèn)題，并且以種種美好愿景來(lái)瀲勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)澈起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，如今『經(jīng)理人』幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱(chēng)呼，又有誰(shuí)樂(lè)于在雞尾酒會(huì)上告訴別人:『我的目標(biāo)是當(dāng)個(gè)經(jīng)理』？這樣的思考方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、能同時(shí)應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自、且深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解;唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程:挑選各級(jí)主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。試想一下，如果球隊(duì)的教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會(huì)如何？一位稱(chēng)職的教練必須隨時(shí)觀察球員在球場(chǎng)上的個(gè)別表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他們?cè)诟率覂?nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專(zhuān)業(yè)看法直接傳授給他們。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人亦復(fù)如此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個(gè)人都心須回答的高難度問(wèn)題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過(guò)程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對(duì)公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題。也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對(duì)話(huà)的基調(diào)。對(duì)話(huà)乃是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對(duì)會(huì)影響組織運(yùn)作的慶窳。對(duì)話(huà)氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運(yùn)是坦率誠(chéng)懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者---這種情形在許多公司屢見(jiàn)不鮮---事實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團(tuán)隊(duì)一同站到球場(chǎng)上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)。簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營(yíng)好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，找會(huì)請(qǐng)他到辦公室來(lái)討論三項(xiàng)課題。首先，他的行為必須能符合最高的誠(chéng)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無(wú)妥協(xié)余地---只要－有違反，必須立刻離職。其次.他必須知道顧客王上的道理。最后，我會(huì)說(shuō):『你必須了解人員、策略與營(yíng)運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流惺。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對(duì)公司的貢獻(xiàn)就愈大。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功?！拐J(rèn)真從事這三項(xiàng)流程的公司，其表現(xiàn)明顯優(yōu)于那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不夠認(rèn)真，就不可能從中得到應(yīng)有的收獲，只是徒然浪費(fèi)不少時(shí)間和精神。例如，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都喜歡說(shuō)，人才是企業(yè)成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門(mén)來(lái)進(jìn)行人員評(píng)鑒或獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)他們所做的評(píng)占建議照案核準(zhǔn)，有太多主管規(guī)避以集體方式公開(kāi)討論人事問(wèn)題，這實(shí)在不是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的作風(fēng)。只有本部門(mén)的主管才最了解員工的表現(xiàn)，并且做出正確的評(píng)價(jià)，因?yàn)檎_的判斷乃是來(lái)自于實(shí)際的接觸與經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上:而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40％。在比所談的并非面試應(yīng)霉者或挑選員工，而是真正去了解員工。我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來(lái)談，討論他手下員工的能力，看看誰(shuí)的表現(xiàn)優(yōu)異，誰(shuí)又需要協(xié)助。接下來(lái)，我會(huì)和全體員工開(kāi)會(huì)，傾聽(tīng)他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫(xiě)－封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。當(dāng)我們?cè)诼?lián)合訊號(hào)，(AlliedSignal)實(shí)施這些流程時(shí).有位仁兄在開(kāi)會(huì)時(shí)對(duì)我說(shuō):『你看看，我今年又得把這套人員流程再行禮如儀一次?！徽一卮鹚?『這是我聽(tīng)過(guò)最蠢的話(huà)，因?yàn)檫@等于告訴全世界，你對(duì)自己的工作有多么無(wú)知。如果你真是這么想，最好去做別的工作，因?yàn)槟悴豢赡茉谶@里有好成績(jī)，出不可能成功。還有句話(huà)我沒(méi)有公開(kāi)說(shuō)出來(lái)，只在心里想:這或許表示我用錯(cuò)了人。還好他日后不再有類(lèi)似的言論。我倒不認(rèn)為他真的開(kāi)始喜歡人員流程，但至少他去做了，也有了一些收獲。他必須了解自己的員工，并且讓他們變得更優(yōu)秀。不少領(lǐng)導(dǎo)人在聽(tīng)到我們提及領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與三項(xiàng)核心流程時(shí)，他們的反應(yīng)是:『你這是要我事必躬親，我才不干?！换蚴?『這可不是我的風(fēng)格，我會(huì)放手給員工發(fā)揮。』我們完全同意事必躬親式管理并不足取，它會(huì)削弱員工的自信，扼殺他們的創(chuàng)意，讓他們喪失獨(dú)立思考的能力。這種管理風(fēng)格不容易把事情做好---事必躬親的管理者對(duì)于該做八事，往往不如真正負(fù)責(zé)的屬下那么清楚。不過(guò)，真正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，絕對(duì)不同于只是待在領(lǐng)導(dǎo)的職位上。那些夸耀自己能放手或相信授權(quán)做法的領(lǐng)導(dǎo)人，并不觸碰企業(yè)日常的課題。他們既不去面對(duì)績(jī)效欠佳的員工，也不去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋求解決、他們只是待在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，這等于只仿了一半的工作。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專(zhuān)斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動(dòng)的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。在梢后的章節(jié)中，你會(huì)看到善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人將自身融入執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面、甚至關(guān)鍵的細(xì)節(jié)中。他們會(huì)運(yùn)用本身對(duì)企業(yè)的了解，不斷探索與質(zhì)疑，找出企業(yè)的弱點(diǎn)，然后再集員工之力共同改善。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。至于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序?yàn)楹危龅竭@點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問(wèn)題。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無(wú)須告知員工該做什么；他只需提出問(wèn)題，讓員工去思索自己該做些什么。透過(guò)這樣的方式來(lái)指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗(yàn)，還能教育員工跳出過(guò)去習(xí)慣的思考方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會(huì)壓抑真工，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)才。無(wú)論足威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，華頓(SamWalton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(HerbKelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)所不在。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。這是由于他們強(qiáng)勢(shì)的人格特質(zhì)嗎？沒(méi)錯(cuò)，不過(guò)單有強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)并沒(méi)有用處。日光(Sunbeam、的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中.威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過(guò)這里還是一樣有但書(shū)：溝通所發(fā)揮的效用可能會(huì)截然不同。重要的是溝通的實(shí)質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽(tīng)與談話(huà)的能力。也許這些人是采行了『走動(dòng)式管理』(managementbywalkingaround)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們都看過(guò)一些報(bào)導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來(lái)地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，與行李輸送或倉(cāng)儲(chǔ)人員交談。走動(dòng)式管理誠(chéng)然有用也很重要一－但前提是到處走動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說(shuō)些什么，該聽(tīng)些什么。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無(wú)所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)椤核麄兙褪瞧髽I(yè)本身』。他們密切留意員工與營(yíng)運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。他們對(duì)細(xì)節(jié)知之甚詳，對(duì)從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開(kāi)喊話(huà)來(lái)激勵(lì)貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿(mǎn)活力。威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來(lái)審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話(huà)。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司。執(zhí)行必須融入文化中談到這里我們應(yīng)該了解，執(zhí)行絕非任何信手捻來(lái)，立即可以在組織中推動(dòng)的計(jì)劃。如果領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō):「好，現(xiàn)在為了變革，我們要徹底執(zhí)行』，那充其量只是實(shí)施另－個(gè)曇花一現(xiàn)的方案，不可能有持久的力量。除了領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行的工作之外，組織中每一個(gè)人也都必須了解并力行執(zhí)行的紀(jì)律。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工行為準(zhǔn)則之中。我們?cè)诘谒恼聲?huì)談到，專(zhuān)注于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的重要部分，也是個(gè)可靠的方式，以創(chuàng)造出有意義的文化變遷。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程(sixsigmaProcesses)為借鏡，持續(xù)下斷地進(jìn)行改善。實(shí)施這套方法時(shí)，員工必須注意超過(guò)可容忍誤差以外的狀況，然后迅速改善問(wèn)題。利用這個(gè)流程，可以不斷提升標(biāo)準(zhǔn)值，以改善品質(zhì)與產(chǎn)量。如果再透過(guò)各單位通力合作，改善流程在整個(gè)組織內(nèi)運(yùn)作的情況，如此不但可以力求務(wù)實(shí)，尚能透過(guò)流程持續(xù)進(jìn)行改善，這不僅是行為上的重大變革----事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)留意找尋偏離管理可容忍范圍的情況，也就是理想與實(shí)際結(jié)果的落差，無(wú)論是擭利率或人員擢升等所有事項(xiàng)均可適用。接下來(lái)他們會(huì)設(shè)法消弭落差，同時(shí)全面提高整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。和六標(biāo)準(zhǔn)差一樣，執(zhí)行的紀(jì)律要能發(fā)揮功效，有賴(lài)員工都受過(guò)相關(guān)訓(xùn)練，同時(shí)毫不間斷地實(shí)行。如果只靠系統(tǒng)內(nèi)的少數(shù)人去做，是不可能成功的。執(zhí)行必須成為組織文化的一部廾，驅(qū)策各階層所有主管的行為。執(zhí)行應(yīng)由高階主管開(kāi)始，不過(guò)即使你并非高階主管，還是可以在自己的組織內(nèi)施行。這樣做可以累積并展現(xiàn)你的技能，幫助你在事業(yè)上更上層樓，同時(shí)，如此一來(lái)當(dāng)可說(shuō)服企業(yè)內(nèi)其它人起而效尤。執(zhí)行為何不受重視？如果執(zhí)行那么重要，為什么會(huì)如此為人忽視？其實(shí)企業(yè)界并未完全遺忘此事，只不過(guò)，往往要在執(zhí)行力欠缺時(shí)，人們才會(huì)感受良多。當(dāng)決策無(wú)法貫徹、進(jìn)度未能切實(shí)追蹤，或承諾未能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人們內(nèi)心深深地了解有某種東西欠缺了。人們千方百計(jì)地尋求答案，不僅調(diào)查那些能夠達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的公司是如何做到的，還在公司的結(jié)構(gòu)、流程或文化中找尋解答。然而人們罕能領(lǐng)悟個(gè)中原由，這是因?yàn)閳?zhí)行尚來(lái)成為一門(mén)廣為人知或普遍傳授的學(xué)問(wèn)。人們根本不知道自己尋找的究竟是什么。真正的問(wèn)題出在「執(zhí)行』。這個(gè)詞匯聽(tīng)起來(lái)平凡無(wú)奇，就像是領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)給下面的人處理事務(wù)一股。人們不禁會(huì)問(wèn)，難道偉大的執(zhí)行長(zhǎng)或諾貝爾獎(jiǎng)得主是透過(guò)執(zhí)行而獲得光榮成就的嗎？事實(shí)上，的確如此，而由此我們可看到一個(gè)極大的認(rèn)知謬誤。一般人以為人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實(shí)只對(duì)了一半，因?yàn)槿藗兇蠖己雎粤?所謂的聰明才智，在發(fā)展并驗(yàn)證某種想法時(shí)，還是不能缺少?lài)?yán)謹(jǐn)不懈的努力?；蛟S這是所謂電視世代教養(yǎng)方式下的后果，誤導(dǎo)大家產(chǎn)生不切實(shí)際的幻覺(jué)，以為任何構(gòu)想都可以立即開(kāi)花結(jié)果。聰明才智會(huì)面對(duì)各式各樣的挑戰(zhàn):構(gòu)思宏偉的觀念或廣闊的藍(lán)圖常是直覺(jué)性的:而將廣闊的藍(lán)圖化為一組可執(zhí)行的行動(dòng)，則屬分析性質(zhì)，在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)面臨知性、感性乃至創(chuàng)意上的重大挑戰(zhàn)。諾貝爾獎(jiǎng)得主的成功，是由于他們能精確地執(zhí)行某項(xiàng)證明的所有細(xì)節(jié)，并讓他人可重作、驗(yàn)證或應(yīng)用此項(xiàng)證明。他們透過(guò)測(cè)試，發(fā)現(xiàn)別人未曾看到的模式、關(guān)聯(lián)與連結(jié)。愛(ài)因斯坦花了十年以上的工夫，導(dǎo)出一套詳細(xì)的證明來(lái)解釋相對(duì)論。這就是執(zhí)行----數(shù)學(xué)運(yùn)算中的詳盡證明步驟。定理要經(jīng)過(guò)證明，才站得住腳。愛(ài)因斯坦不可能將執(zhí)行的工作授權(quán)他人，因?yàn)槠渌烁緵](méi)有這樣的聰明才智。執(zhí)行所需要的的聰明才智是指透過(guò)持續(xù)性、建設(shè)性的鉆研，以深入問(wèn)題的核心，假設(shè)某一部門(mén)的經(jīng)理在市場(chǎng)展望持平的情況下，規(guī)劃下一年度的銷(xiāo)售額有8％的成長(zhǎng)。大多數(shù)主管在審核預(yù)算時(shí)，會(huì)不經(jīng)討論就接受這個(gè)數(shù)字。但在有執(zhí)行力的公司，領(lǐng)導(dǎo)人在審核時(shí)會(huì)注意目標(biāo)是否符合實(shí)際。他會(huì)詢(xún)問(wèn)這位經(jīng)理:『你的目標(biāo)不錯(cuò)，可是增加的銷(xiāo)售要從哪里來(lái)？有什么產(chǎn)品可以對(duì)成長(zhǎng)有貢獻(xiàn)？誰(shuí)會(huì)來(lái)買(mǎi)，我們又該如何吸引這些客戶(hù)？我們的競(jìng)爭(zhēng)音會(huì)有什么反應(yīng)？我們?cè)撛O(shè)定怎樣的階段性目標(biāo)？」如果第一季結(jié)束時(shí)未能達(dá)成階段性目標(biāo)，便代表黃燈亮起：有些狀況可能不符合預(yù)期，必須作些變更。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織本身的執(zhí)行能力有所疑慮，他可能會(huì)更深入追問(wèn):『負(fù)責(zé)執(zhí)行的人是否適當(dāng)？是否權(quán)賣(mài)分明？需要哪些人配合？又該如何鼓勵(lì)他們?cè)敢馊ヅ浜?？現(xiàn)有的薪資制度是否能激勵(lì)他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)努力？』換言之，領(lǐng)導(dǎo)人并不是只在計(jì)劃上簽字認(rèn)可而已，還希望聽(tīng)到解釋?zhuān)視?huì)下斷追問(wèn)下去，直到答案完全清楚為止。透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)技巧的發(fā)揮，他能令在場(chǎng)所有人都投入對(duì)話(huà)中，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)公開(kāi)表達(dá)觀點(diǎn)，同時(shí)共同評(píng)估計(jì)劃是否需要修正。這種場(chǎng)臺(tái)不但讓經(jīng)理人有機(jī)會(huì)向他們的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)人也可以向經(jīng)理人學(xué)習(xí)，同時(shí)也將相關(guān)知識(shí)博遞給所有參與計(jì)劃的人。假如討論的課題是加何提高生產(chǎn)力，那么還有更多的問(wèn)題要問(wèn)：『我們的預(yù)算中列有五個(gè)方案，而且你說(shuō)每一個(gè)方案，都至少可以替公司節(jié)省好幾百萬(wàn)元。這些方案究竟是什么？從什么地方省到錢(qián)？預(yù)定進(jìn)度如何？要達(dá)成目栗必須花多少經(jīng)費(fèi)？誰(shuí)又是整件事的負(fù)責(zé)人？』組織要能執(zhí)行，必須諸事俱全:有適當(dāng)?shù)娜藛T，能個(gè)別或協(xié)力在正確的時(shí)間專(zhuān)注于正確的細(xì)節(jié)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人而言，由概念到發(fā)展出關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)乃是一條漫漫長(zhǎng)路。你必須檢視一大堆龐雜的事實(shí)與想法，而其中錯(cuò)綜復(fù)雜的交互關(guān)聯(lián)，更可能大到難以估量的地步;你必須經(jīng)由討論決定該承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn)，由哪個(gè)單位來(lái)承擔(dān):你必須細(xì)心琢磨各項(xiàng)細(xì)節(jié)，挑出值得注意的部分；然后你必須將這些事項(xiàng)分派給負(fù)責(zé)的人，