企業(yè)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又像流浪漢一樣無家可歸。

——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米第一頁，共72頁。三個(gè)石匠的寓言有人問三個(gè)石匠他們正在干什么?！谝粋€(gè)回答：“我在混口飯吃?！薄诙€(gè)回答：“我在做全國數(shù)一數(shù)二的石匠活兒?！薄谌齻€(gè)回答：“我在建造大教堂?！?/p>

第二頁，共72頁。三個(gè)石匠的寓言這個(gè)故事出現(xiàn)在管理大師彼得.德魯克于1954年出版的《管理實(shí)踐》一書中。最現(xiàn)代的理解，似乎與“愿景管理”聯(lián)系得更緊密一些，也就是說，管理者的責(zé)任是要讓企業(yè)中的每個(gè)人都能意識到自己做的每一點(diǎn)努力，都必須圍繞企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的美好愿景。只有這樣，企業(yè)才能處理好短期行為和長期戰(zhàn)略之間的關(guān)系，才能利用理想的感召激發(fā)員工的工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。第二個(gè)石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。第三頁，共72頁。192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對應(yīng)公司普通市場目光遠(yuǎn)大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠(yuǎn)大的公司對應(yīng)公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》目光遠(yuǎn)大的公司第四頁，共72頁。5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念5.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的層次第五頁，共72頁。《辭?！罚很娛旅~，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！吨袊蟀倏迫珪?、軍事卷》：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略?！俄f氏新國際英語大詞典》：軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)?！逗喢鞑涣蓄嵃倏迫珪罚涸趹?zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。毛主席：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西?！皯?zhàn)略”的涵意第六頁，共72頁。5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括:企業(yè)的意圖、目標(biāo)和政策等。前瞻性——戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性——反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。

從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。第七頁，共72頁。5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的概念亨利·明茨伯格認(rèn)為：從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(Plan)；戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計(jì)策(ploy)；從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種模式(pattem)；從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(position)；從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種觀念(perspective)。著名的5P模型第八頁，共72頁。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決的問題發(fā)展方向由企業(yè)宗旨或使命所決定的，未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或目標(biāo)市場的發(fā)展方向，也稱為企業(yè)未來的經(jīng)營范圍或經(jīng)營領(lǐng)域。經(jīng)營結(jié)構(gòu)指由企業(yè)的使命和經(jīng)營領(lǐng)域所決定的各種資源和能力的配置狀況。第九頁，共72頁。5.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特·巴納德1938年《經(jīng)營者的職能》，首先使用戰(zhàn)略這一概念企業(yè)戰(zhàn)略基本框架的初步構(gòu)成美國學(xué)者錢德勒，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、美國工業(yè)史的考證》，1962年美國學(xué)者安索夫，《企業(yè)戰(zhàn)略論》，1965年美國學(xué)者安東尼，《經(jīng)營管理學(xué)基礎(chǔ)》，1965年第十頁，共72頁。企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略理論的實(shí)踐美國的弗雷德·博爾奇（FredBorch）在通用電氣公司的實(shí)踐。世界各國的實(shí)踐。70年代后半期和80年代可以稱為西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理時(shí)代。第十一頁，共72頁。企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的成熟和完善20世紀(jì)80年代主要表現(xiàn)（1）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國學(xué)者德魯克的《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》等。（2）運(yùn)用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾﹒波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》等著作。（3）提倡企業(yè)的文化因素，代表作是美國學(xué)者肯尼迪與迪爾寫的《公司文化》、米勒的《美國精神》等。第十二頁，共72頁。企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征（一）整體性：企業(yè)全局（二）長遠(yuǎn)性：面向未來（三）整體最優(yōu)性：組織整體（四）風(fēng)險(xiǎn)性：組織變革（五）社會性：社會責(zé)任第十三頁，共72頁。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略從企業(yè)全局出發(fā)解決企業(yè)的經(jīng)營范圍、發(fā)展方向，重點(diǎn)解決企業(yè)投資的合理組合與有效回報(bào)問題。分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。第十四頁，共72頁。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略第十五頁，共72頁。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)職能戰(zhàn)略主要回答問題：如何支撐總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略？第十六頁，共72頁。GE三年戰(zhàn)略基本流程銷售部門財(cái)務(wù)部門CEO公司最高層各部門制定銷售/定單計(jì)劃匯總得到初步業(yè)績目標(biāo)銷售成本預(yù)算毛利預(yù)算初步業(yè)績目標(biāo)審核：并確定既定目標(biāo)初步業(yè)績目標(biāo)審核財(cái)務(wù)預(yù)算人力資源配置計(jì)劃三年遠(yuǎn)景人員配置計(jì)劃，粗線條市場戰(zhàn)略形成政策信息了解市場現(xiàn)有情況分析競爭對手分析新技術(shù)的走向參與人員：CEO，事業(yè)部經(jīng)理,業(yè)績目標(biāo)責(zé)任人,BD，Marketing部門產(chǎn)品戰(zhàn)略市場定位競爭戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略發(fā)展方向業(yè)績目標(biāo)第十七頁，共72頁。美國在線時(shí)代華納美國在線時(shí)代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，其事業(yè)包括:提供交互式服務(wù)、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡(luò)、音樂和出版。

第十八頁，共72頁。美國在線時(shí)代華納通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務(wù)等方式豐富全球各地人們的生活，從而成為全球最受尊敬、最具價(jià)值的公司。致力于創(chuàng)新和創(chuàng)造——鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和表達(dá)不同的意見。致力于顧客價(jià)值的提高——盡其所能滿足他們在任何領(lǐng)域的需求和利益。第十九頁，共72頁。美國在線時(shí)代華納反應(yīng)迅速——關(guān)注變化、把握新的機(jī)遇。互相尊重——在每一項(xiàng)工作中通過合作創(chuàng)造價(jià)值。嚴(yán)格堅(jiān)持編輯人員的獨(dú)立性、提倡藝術(shù)的表達(dá)——以贏得讀者、觀眾、聽眾、訂戶和其成員的信任。吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力——在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。努力工作以增益于社會——以服務(wù)于公眾和股東的利益為驕傲。第二十頁，共72頁。第一條[追求]：在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。第二條[員工]：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第三條[技術(shù)]：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條[精神]：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉；責(zé)任意識、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)則。華為公司核心價(jià)值觀第二十一頁，共72頁。第五條[利益]：華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。第六條[文化]：華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條[社會責(zé)任]：華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。華為公司核心價(jià)值觀第二十二頁，共72頁。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？不許悲觀失望；弘揚(yáng)和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢想、想象；對工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒；永遠(yuǎn)保持XXX公司的神奇形象。第二十三頁，共72頁。這是哪個(gè)公司的核心價(jià)值觀？

迪斯尼第二十四頁，共72頁。5.2企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略評價(jià)與選擇企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般過程第二十五頁，共72頁。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價(jià)和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革第二十六頁，共72頁。5.2企業(yè)戰(zhàn)略管理過程確定企業(yè)當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅分析企業(yè)資源識別優(yōu)勢和劣勢重新評估企業(yè)的宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)結(jié)果第二十七頁，共72頁。5.2.1制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析評價(jià)企業(yè)的實(shí)力和弱點(diǎn)，分析戰(zhàn)略環(huán)境的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)，形成戰(zhàn)略分析報(bào)告。戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)確定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略措施，明確戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略重點(diǎn)，并提出多種可供選擇的戰(zhàn)略規(guī)劃方案等。戰(zhàn)略規(guī)劃抉擇根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，擇優(yōu)選擇一個(gè)方案作為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對其財(cái)務(wù)進(jìn)行預(yù)算。第二十八頁，共72頁。5.2.2戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)構(gòu)structure戰(zhàn)略strategy技能skills人員staff體制systems風(fēng)格style共同價(jià)值觀Sharedvalues圖麥肯錫7S模型第二十九頁，共72頁。戰(zhàn)略實(shí)施的一般過程診斷戰(zhàn)略問題分解戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)配置戰(zhàn)略資源考核與激勵(lì)過程領(lǐng)導(dǎo)第三十頁，共72頁。5.2.3戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指在戰(zhàn)略方案實(shí)施過程中，為了保證按戰(zhàn)略方案的要求進(jìn)行經(jīng)營而對實(shí)施活動所采取的評審、信息反饋和糾正措施等一系列活動。戰(zhàn)略控制的程序確定目標(biāo)確定衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn)建立報(bào)告和通信等控制系統(tǒng)審查結(jié)果采取糾正措施第三十一頁，共72頁。5.2.3戰(zhàn)略控制應(yīng)注意的問題戰(zhàn)略控制應(yīng)具有前瞻性戰(zhàn)略控制應(yīng)采用例外原則戰(zhàn)略控制應(yīng)有伸縮性戰(zhàn)略控制應(yīng)考慮組織特征第三十二頁，共72頁。5.2.4戰(zhàn)略選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)如何選擇企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位三種基本的競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第三十三頁，共72頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量的產(chǎn)品。低成本的來源：討論第三十四頁，共72頁。低成本的來源規(guī)模效應(yīng)經(jīng)驗(yàn)曲線內(nèi)部管理第三十五頁，共72頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)過分強(qiáng)調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。如果企業(yè)僅在價(jià)格上競爭，行業(yè)整體利潤水平會下降。(家電)許多形成低成本的方法容易效仿。第三十六頁，共72頁。差異化戰(zhàn)略內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。關(guān)鍵：理解客戶的需求研發(fā)能力第三十七頁，共72頁。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格競爭；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特殊部分市場的專門企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)：巨大花費(fèi)為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。第三十八頁，共72頁。集中化戰(zhàn)略內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)分市場，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競爭者。風(fēng)險(xiǎn)：1）細(xì)分市場的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。第三十九頁，共72頁。5.2.5企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略評價(jià)中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績效評價(jià)第四十頁，共72頁。（一）企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)魯梅特的四條戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性：一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。協(xié)調(diào)性：既要考察個(gè)體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)?？尚行裕浩髽I(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財(cái)力資源能否實(shí)施這一戰(zhàn)略。優(yōu)越性：經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。第四十一頁，共72頁。（二）戰(zhàn)略評價(jià)中的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略評價(jià)應(yīng)能夠做到：從管理的角度對預(yù)期和假設(shè)提出問題，對戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行審視激發(fā)建立變通戰(zhàn)略和判定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造性戰(zhàn)略評價(jià)活動應(yīng)當(dāng)連續(xù)地進(jìn)行第四十二頁，共72頁。外部因素評價(jià)中的關(guān)鍵問題1.競爭者曾對我們的戰(zhàn)略做出了何種反應(yīng)？2.競爭者的戰(zhàn)略曾發(fā)生了哪些變化？3.主要競爭者的優(yōu)勢與弱點(diǎn)是否發(fā)生了變化？4.競爭者為何正在進(jìn)行某些戰(zhàn)略調(diào)整？5.為什么有些競爭者的戰(zhàn)略比其他競爭者的戰(zhàn)略更為成功？6.本公司競爭者對其現(xiàn)有市場地位和盈利的滿意程度如何？7.主要競爭者在進(jìn)行報(bào)復(fù)之前還有多大忍耐空間？8.我們?nèi)绾尾拍芨行У嘏c競爭者進(jìn)行合作？第四十三頁，共72頁。戰(zhàn)略評價(jià)中需審視的內(nèi)部關(guān)鍵問題1.內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？2.內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強(qiáng)？如果是，又體現(xiàn)在何處？3.內(nèi)部弱點(diǎn)是否仍為弱點(diǎn)？4.現(xiàn)在是否又有了其他新的內(nèi)部弱點(diǎn)？如果是，它們體現(xiàn)在何處？5．外部機(jī)會是否仍為機(jī)會？6.現(xiàn)在是否又有其他新的外部機(jī)會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？7.外部威脅是否仍為威脅？8.現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？第四十四頁，共72頁。（三）戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績效評價(jià)適用于戰(zhàn)略評價(jià)的一些關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率

1.投資收益率2.股本收益率3.盈利率4.市場份額5.負(fù)債對權(quán)益比率6.每股收益7.銷售增長率8.資產(chǎn)增長率第四十五頁，共72頁。運(yùn)用財(cái)務(wù)比率進(jìn)行的三種關(guān)鍵性比較（1）將公司不同時(shí)期的業(yè)績進(jìn)行比較（2）將公司的業(yè)績與競爭者的業(yè)績進(jìn)行比較（3）將公司的業(yè)績與產(chǎn)業(yè)平均水平進(jìn)行比較第四十六頁，共72頁。采用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)的潛在問題絕大多數(shù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)都是為年度目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)而確定。對很多數(shù)量指標(biāo)，用不同的會計(jì)方法計(jì)算會得出不同的結(jié)果。在制定數(shù)量指標(biāo)時(shí)總要利用直覺性判斷。第四十七頁，共72頁。戰(zhàn)略評價(jià)的定性標(biāo)準(zhǔn)西摩·蒂爾斯戰(zhàn)略評價(jià)的6個(gè)定性問題戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當(dāng)？戰(zhàn)略所涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度是否可以接受？戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間表是否恰當(dāng)？戰(zhàn)略是否可行？第四十八頁，共72頁。5.3企業(yè)戰(zhàn)略管理主要分析方法5.3.1企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法企業(yè)內(nèi)部因素分析---IFE矩陣：從優(yōu)勢和劣勢兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度進(jìn)行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。第四十九頁，共72頁。5.3.1企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法IFE矩陣的步驟列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。給每個(gè)因素賦以權(quán)重。為各因素進(jìn)行評分。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評分。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。第五十頁，共72頁。表5-1企業(yè)內(nèi)部因素評價(jià)表關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動資金充足0.1530.45組織結(jié)構(gòu)完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44研究和開發(fā)人員0.0520.10總計(jì)1.002.31第五十一頁，共72頁。表5-2企業(yè)外部因素分析表關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化0.2040.80主要競爭對手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020.40勞動力向東南沿海轉(zhuǎn)移0.1040.40加權(quán)總分?jǐn)?shù)1.002.70第五十二頁，共72頁。5.3.1企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析方法企業(yè)外部環(huán)境分析---PEST分析法政治環(huán)境(Politicalenvironment)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economicenvironment)社會環(huán)境(Socialenvironment)技術(shù)環(huán)境(Technologicalenvironment)第五十三頁，共72頁。第五十四頁，共72頁。5.3.2產(chǎn)業(yè)競爭分析方法競爭者間的競爭潛在進(jìn)入者的威脅替代品的威脅客戶討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力圖波特五要素模型五力模型：邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出，又稱波特競爭力模型，可有效分析客戶的競爭環(huán)境。第五十五頁，共72頁。潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差異③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤銷售渠道⑥其他因素現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)第五十六頁，共72頁。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)中的集中程度交易量的大小產(chǎn)品差異化情況轉(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小一體化的程度信息的掌握程度第五十七頁，共72頁?？蛻粲憙r(jià)還價(jià)的能力（1）客戶的購買能力集中，或客戶所購買的產(chǎn)品比較固定，則客戶的重要性就高。（2）客戶的交易費(fèi)用占全部購買費(fèi)用的比重大，客戶在價(jià)格和挑選余地上就會有優(yōu)勢。（3）客戶購買的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品的差異性較小，在這種情況下，客戶就可以挑選供應(yīng)商，并造成供應(yīng)商之間的相互競爭，從而得利。（4）客戶的轉(zhuǎn)換成本不高，不必固定于某個(gè)供應(yīng)商，侃價(jià)能力就會提高。第五十八頁，共72頁。購買者討價(jià)還價(jià)的能力（5）客戶的盈利水平較高，客戶的注意力就不會只局限在價(jià)格上，對價(jià)格不會太敏感。（6）客戶采用后向一體化，就會在交易中取得優(yōu)勢地位，對供應(yīng)商造成威脅。（7）客戶充分掌握了有關(guān)市場需求、市場價(jià)格、供應(yīng)商制造本等詳盡的信息資料，就會具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。第五十九頁，共72頁。替代品的威脅指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相同的情況下，替代品的價(jià)格比被替代品的價(jià)格更具競爭力。第六十頁，共72頁?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭決定企業(yè)間競爭激烈程度的因素主要競爭者的數(shù)目競爭者之間的實(shí)力對比行業(yè)銷售水平的增長程度產(chǎn)品及服務(wù)的差異化程度企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)退出障礙第六十一頁，共72頁。5.3.2產(chǎn)業(yè)競爭分析方法行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型波特在行業(yè)競爭五力模型的基礎(chǔ)上制定了該模型，使管理者可以從定性和定量兩個(gè)方面分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況。目的：分析確定五力中影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)高層管理者從與這一集團(tuán)因素相關(guān)的各因素中找出需要立即對付或處理的威脅，以便及時(shí)采取行動。第六十二頁，共72頁。5.3.2產(chǎn)業(yè)競爭分析方法產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析——戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)又稱戰(zhàn)略集群，指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特點(diǎn)的一組企業(yè)。處于同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)，其戰(zhàn)略類型有：一體化(前向一體化和后向一體化)程度差異專業(yè)化程度差異研究開發(fā)重點(diǎn)差異營銷的重點(diǎn)差異相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的集合，形成戰(zhàn)略集團(tuán)。第六十三頁，共72頁。5.3.2產(chǎn)業(yè)競爭分析方法A集團(tuán)D集團(tuán)C集團(tuán)B集團(tuán)品種齊全程度縱向一體化程度高低高圖同一產(chǎn)業(yè)不同戰(zhàn)略集團(tuán)的地位第六十四頁，共72頁。5.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術(shù)優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅知己知彼內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weakness)外部環(huán)境分析：機(jī)會(Opportunities)、威脅(Threats)SWOT分析法第六十五頁，共72頁。SWOT在戰(zhàn)略制定中的運(yùn)用優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）利用外部機(jī)會克服內(nèi)部劣勢威脅（T）ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅第六十六頁，共72頁。某食品加工公司的SWOT分析優(yōu)勢①公司是德國第二大加工食品生產(chǎn)商②公司在過去五年的年銷售率均有36%的增長③公司成功與外國公司合資經(jīng)營使其產(chǎn)品多樣化④公司的大規(guī)模生產(chǎn)力使其可達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)劣勢①公司現(xiàn)時(shí)的營運(yùn)成本比同業(yè)高出20%②公司的庫存過期產(chǎn)品占總庫存的15%機(jī)會①一些發(fā)展中國家的食品加工業(yè)的生產(chǎn)、消費(fèi)、出口及增長率都在不斷攀升②受金融危機(jī)的經(jīng)濟(jì)影響，國內(nèi)高檔次的餐飲消費(fèi)持續(xù)疲弱威脅①食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系越來越嚴(yán)格②德