物料工程管理與存量管制生產計劃與生產控制績效管理

1物料控制和生產控制

企業(yè)日常管理實務深圳市XX五金科技有限公司

2目錄一.物料控制管理概論;二.物料工程管理;三.材料計劃與存量管制;四.生產計劃控制概論;五.生產計劃與進度控制;六.生產計劃與生產控制績效管理.3單擊以編輯母片標題樣式單擊以編輯母片第二層第三層第四層第五層3老鷹,世界上最長壽的鳥類.一生能活70多歲.然而,它在40歲時須做出困難且重要的決定.老鷹40歲時,爪子開始老化、喙變得又長又彎,幾乎碰到胸膛、羽毛又濃又厚.這些變化使它飛翔十分吃力.老鷹

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4單擊以編輯母片標題樣式單擊以編輯母片第二層第三層第四層第五層4它必須飛到山頂,開始150天的重生歷程.首先,用喙擊打巖石,直到完全脫落,然后等新的指甲長出來時,再將羽毛一根一根的拔掉.5個月后,新羽毛長出來了,老鷹開始重新飛翔,也展開下一階段的新生命.老鷹

求生5單擊以編輯母片標題樣式單擊以編輯母片第二層第三層第四層第五層5老鷹

求生老鷹求生給了我們什么啟示?6單擊以編輯母片標題樣式單擊以編輯母片第二層第三層第四層第五層6有時候,每一個人,每一個企業(yè),也需要不斷的做出改變,開始一個新的過程.從積極面看,必須隨時把位置調整到最有利的位置,塑造新的競爭優(yōu)勢.從消極面看,企業(yè)或個人為求生存,必須從不斷消失的競爭優(yōu)勢中,找出新的機會點;老鷹

求生7單擊以編輯母片標題樣式單擊以編輯母片第二層第三層第四層第五層7如何讓公司有效的走向策略經營層面,是身為經營者必須構思之處.尤其傳統產業(yè),這樣的問題,更是迫在眉睫.中國的那句老話:“居安思?！薄ⅰ拔从昃I繆”才能使企業(yè)不僅活得久,而且活得好.老鷹

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8個案演算

----物料成本演算啟示材料成本 58 55變動前 變動后人工成本 10 10制造費用 12 12營銷費用 10 10毛利 10 13 100 100結論:欲獲得相同毛利可實行手段有:材料成本: -5%人工成本: -30%制造費用: -25%營銷費用: -30%營業(yè)收入: +30%個案演算

----物料成本演算啟示10機會錢管理錢售價成本Cost Down利潤后知后覺先知先覺不知不覺個案演算

----物料成本演算啟示11生產計劃---個案演練以下面條件,使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃設備與作業(yè)者:(L)……1臺,(M)……1臺,(D)……1臺,作業(yè)者各1名一天之作業(yè)時間:(正常)七小時,(加班)三小時產品之工程順序、所要時間、交貨期品名第1制程第2制程第3制程完工期限PL-12小時D-2小時星期三QL-4小時M-7小時D-5小時星期三RL-3小時D-11小時M-14小時星期四SL-2小時D-15小時M-8小時星期六TL-8小時M-6小時D-6小時星期六限制條件制程順序不可變更一個制程可以跨二天,但不可中斷夾中間做別的工作完工期限為當天加班終了為止12人材料設備工程管理質量管理成本管理勞務管理(工數管理)物料管理設備管理生產管理◆產能計劃◆內外制區(qū)分◆日程計劃◆插卡箱◆進度管理◆生產實績統計◆需求量計算◆采購◆交貨期管理◆入庫驗收◆倉儲管理◆作業(yè)標準◆作業(yè)指導◆標準改訂◆標準成本設定◆實績成本把握◆差異分析◆設定稼動標準◆把握稼動實績◆差異分析◆標準工時設定◆實績工時反握◆差異分析◆工時低減◆品質標準設置◆檢驗標準設置◆檢驗與測試◆不良低減◆外包指導◆預防保養(yǎng)◆定期檢驗◆自主保養(yǎng)◆產能計劃◆內外制區(qū)分◆日程計劃◆插卡箱◆進度管理◆生產實績統計物料管理與生產體系的關系連接圖13物料管理---5R法則第一室:物料控制管理概述物料管理是指計劃、協調并配合各有關部門,以經濟合理之方法供應各單位所需物料之管理辦法.所謂經濟合理之方法是指于適當之時間、在適當的地點、以適當之價格及適當的質量供應適當數量之物料.

14物料管理范圍和意義第一室:物料控制管理概述物料計劃及物料控制MaterialControl采購Purchasing倉儲Warehouse

物料管理的范圍15第一室:物料控制管理概述

規(guī)格標準化

適時供應生產物料適當管制采購價格

來料品質好

有效收發(fā)

適當存量物料管理績效

利用空間物料管理范圍和意義

物料管理的意義16物料管理物料計劃倉儲管理物料管理質量因子物料分類物料編號(易于管理及計算機化)基準建立存量管制(安全庫存量)物料需求請/訂購采購催料數量點收品質驗收貨品上架料帳登錄備料作業(yè)/催料實體收發(fā)領/發(fā)/補/退料存貨盤點廢料處理損耗控制庫存周轉率差異率盤點正確率呆料率領料:間接材料發(fā)料:直接材料補料:損耗補足退料:剩余退回標準用量表購備期庫位編號標準數量包裝(易盤點)成本估價采購生產發(fā)領料差異分析層別料號品名規(guī)格單位標準用量損耗率物料管理系統圖---深圳王XX電子有限公司17物料管理規(guī)范和流程業(yè)務生產管制物料管理工程廠商/生產物料管理采購倉儲依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單訂定生產計劃產品登記分析發(fā)出物料用量清單●物料規(guī)格訂定(驗收標準)●物料編號管制新產品尋找廠商報價、送樣品核準材料樣品制定物料供貨商計劃(時間/數量)議價/訂購物料制造生產●存量管制●交期管制進料檢查倉儲管理●儲存防護●儲位規(guī)則●收發(fā)管理●存量管制●呆滯料管理發(fā)料成品包裝入庫生產排期生產制造成品●成品管理及運輸產品識別、檢驗與測試、質量狀況識別、不合格管制、包裝、移轉●供貨商評估與選擇●供貨商考核●執(zhí)行采購及異常處理18物料管理精髓和死穴第一室:物料控制管理概述物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”,即:不斷料、呆料:不會讓生產線停工等待所需的物料.不呆料、滯料:需要使用、可以使用的物料購進來,不要讓不需要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動.不囤料、積料:物料購入要適時,貯存數量要適量,以減少資金的積壓.19第一室:物料控制管理概述物料控制精髓物料管理死穴:物料拆lot后處理;倉庫主管現場感不足;倉管員無成本概念;廢料、品處理.追加料處理;緊急用料處理;備用料處理;生產后散料進倉后處理;物料管理精髓和死穴20物料規(guī)格的訂定與管制第二室:物料工程管理圖面、尺寸、公差材質、物性、化性其他規(guī)格核準、分發(fā)、變更等管制21材料清單(BOM)第二室:物料工程管理BOM為物料系統內最原始的物料依據建立時機建立方法修改時機22物料分類/編號---三大原則、十項性質第二室:物料工程管理一致的原則:所有分類之基準,必須符合邏輯之基本原則互斥的原則:各分類必須相斥,凡能歸類者僅能歸入該類,絕無歸入他類之可能,故互斥之目的在于不致于發(fā)生重復.周延的原則:各分類必須包括分類之一切物料,物不能歸入某一類者,定可歸入另一類,故周延的目的為不致遺漏.

23第二室:物料工程管理物料分類/編號---三大原則、十項性質編號之目的在于將物料名稱化繁為簡,便于物料之處理簡單性在原則上有物料都應有編號,當有新物料產生時,即給予新的編號,以確保物料編號之完整性完整性較復雜之物料編號,在大分類后還需要加以細分分類性24第二室:物料工程管理物料分類/編號---三大原則、十項性質一個編號只能代表一種物料,換言之,一種物料也只能擁有一個編號單一性物料編號要統一并具有連貫性一貫性要考慮到以后新產品之開發(fā),以及產品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動等事情之可能性伸縮性物料編號系統應有一定之組織與排列,以便隨時抽查某項物料之庫存量組織性25第二室:物料工程管理物料分類/編號---三大原則、十項性質在設計物料編號時,必要時應考慮須能配合制程機械,以免將來重編對機械之適應性所采用的文字、符號或數字,必須有足夠之數量,可以代表所有個別物料,以應付將來物料增加時之需要充足性物料編號應選擇易記憶之文字、符號或數字,并應有暗示性及聯想性,以便記憶易記性26第二室:物料工程管理合理之物料編號方法:大分類+中分類+小分類+序號(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)不同規(guī)格01--9901--9901--99A,B…..那一類型材質產品類別物料分類/編號---三大原則、十項性質27第二室:物料工程管理物料分類/編號---三大原則、十項性質物料編號范例:●●●●●●其它特性:如加工芯數顏色長度電線金屬注:其它特性、顏色、長度屬小分類,電線屬中分類,金屬屬大分類.例:ABC公司紅色電線編號為2260R14.28物料ABC分析法和運用第二室:物料工程管理分類:A類：品種小，資金占用比例大。品種10-15%，資金約占75-80%。B類：介乎A、C之間的物資。品種20-30%，資金15-20%。C類：品種繁多，資金占用比例小的物資。品種60-65%，資金占5-10%。29A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算每種物資的訂貨量，盡快縮短供應間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量，力求收庫存壓縮到最低水平。C類物資品種繁多，占用資金小，可以適應集中大量訂貨，以簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用;統計、檢查、定額控物也卻可以采取粗A類為粗略的方式,力求簡便宜行。以提高管理效率。B類物資的重要程度及管理要求介于A、C兩之類之間。物料ABC分析法和運用第二室:物料工程管理30特點:有利于物資和資金的重點管理簡化管理工作,提高管理效率促進生產有重點地進行節(jié)約資金占用物料ABC分析法和運用第二室:物料工程管理

31A類B類C類與貨物品種百分比與總金額百分比存貨金額分配圖10351006590100物料ABC分析法和運用第二室:物料工程管理32管制程度不同物料ABC分析法和運用第二室:物料工程管理存貨記錄不同優(yōu)先權不同程序不同33A.確定目標

多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目都作分析

當分析對象的項目太多時,應采用抽樣法抽出200項加以分析物料ABC進行步驟第二室:物料工程管理B.搜集資料、名稱、表式、要點、數據源等C.核對資料34D.按多、少、大小順序排列。E.制作分析卡:F.制作分析圖表。物質編號單價(a)每年預計需用量(b)全年使用額=a×b物料ABC進行步驟第二室:物料工程管理35繪制一張ABC分析表

下面舉一個簡單例子，只用10項貨品去單釋如何作出ABC分析法。第一個步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或成本相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號數。一如表所示。貨品每年用度單位成本每年幣值用度次第F-1140,0000.07$2,8005F-20195,0000.1121,4501F-314,0000.104009L-45100,0000.055,0003L-512,0000.1428010L-16240,0000.0716,8002L-1716,0000.081,2806N-880,0000.064,8004N-9110,0000.077007N-1005,0000.094508物料ABC進行步驟36下一個步驟是把這些貨品依次等重新排列，并將累和每年用度加累和百份率計算出來。這個ABC分析法之第二步驟見下表,倘決定把首20%貨品編入A類，A組則將包括第一及第二項貨品。隨后的三項將屬B類，并占總項目30%。其余50%則列為C類貨品。貨品每年幣值用度累和每年幣值用度累和百份率級別F-20L-16L-45N-8F-11L-17N-91N-100F-31L-51$21,45016,8005,0004,8002,8001,280700450400280$21,45038,25043,25048,05050,85052,13052,83053,28053,68053,96039.8%71.0%80.2%89.3%94.4%96.7%97.9%98.9%99.6%100.0%AABBBCCCCC分類貨品所占%每組$所占幣值A=F-20,L=1620%$38,25071.0%B=L-45,N-8,F-1130%12,60023.4%C=其他50%3，1105.6%合計100%$53,960100.0%37建立生產計劃表(應含制單號碼/品名/數量/生產日期)計算標準用量查庫存量及調整查訂購方式生產備料收料進料控制第三室:材料計劃與存量管制材料計劃流程步驟38安全存量:安全存量也叫做緩沖存量,這個存量一般不為平時所用,安全存量只用于緊急備用的用途.安全存量=緊急訂貨所需天數×每天使用量第三室:材料計劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量39最高存量:最高存量是指生產高峰固定時期內,某項物料(如通用標準物料)允許庫存的最高存量.最高存量=一個生產周期的天數×每天使用量+安全存量第三室:材料計劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量

40最低存量:最低存量是指生產淡季固定時期內,能確保配合生產所需的物料庫存數量的最低界限.最低存量=購備時間×每天使用量+安全存量第三室:材料計劃與存量管制安全存量VS最高存量VS最低存量41存貨總成本包括:訂購成本存貨儲備成本物料訂購價格第三室:材料計劃與存量管制物料成本42存貨儲備成本包括:資金成本搬運成本倉儲成本折舊成本短缺成本其他成本第三室:材料計劃與存量管制物料成本43訂購成本包括:請購手續(xù)成本采購成本進貨驗收成本進庫成本其他成本第三室:材料計劃與存量管制物料成本44物料成本降低的途徑:產品的設計材料、零部件的標準化交貨期的長短物料價格庫存量的大小ABC物料分析法的利用進料的品質搬運和包裝費用管理辦法與流程的簡潔化呆廢料的預防與處理工作第三室:材料計劃與存量管制物料成本45EOQ(EconomicOrderQuantity)經濟訂購批量MRP1(MaterialRequirementPlanning)物料需求計劃物料管制發(fā)展過程:MRP2(ManufacturingResourcesPlanning)制造資源計劃第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義46意義:第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義適時供料以維持生產績效適量得料以健全公司財務結構適質適價供料以降低生產成本適量適速有效利用空間47存量管制核心第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義

維持多少存量生產變化引致存量變化何時補充存量

補充多少存量48存量管制功效:不斷產減少物料備購時間減化運作方便緊急訂單協調供貨商降低采購成本(價格)控制容易減少采購和運輸成本第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義49存量管制訂購辦法:第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義購備時間長供料源與使用工廠距離遠『ABC管理法』之C類或B類物料存貨型生產少品種多批量經常性的物料共用性多的物料大宗的物料50存量管制安全前置時間:安全前置時間在正常的前置時間之外再加上去的一段前置時間,以應付前置時間可能發(fā)生的變動.第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義

51直覺判斷法A-B-C存貨價值分類法固定比例法采購或生產的前罝時間×每天平均耗用量必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義安全存量設定方法52正本清源需求的預測:營銷制程的品質:制造/品管/工程供貨商的產能:采購、工程、品管、生物管供應商的品質:采購、工程、品管供應商的交貨時間:采購、生物管第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義安全存量措施:53MPS和縮短制造前置時間:第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義安全存量措施:MPS的變動必須善加控制,凍結近期的MPS(MasterProductionSchedule)縮短制造的前置時間54物料主檔第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義MRP系統統一輸入安全存量措施:工程變更訂單庫存量BOM55

訂置前置時間從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間,亦可以協調供貨商建立適常的庫存,以減少訂購前置時間.訂購點訂購點=安全存量+訂購前置時間被領用量第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義安全存量措施:訂購前置時間/訂購點56定量訂購管制系統(適用于B類物料)M:最高存量P:請購點R:安全存量T1:購備時間T2:一個生產周期的時間MRPPT1T2請購第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義存量管制的方式57定期控制系統(適用于A類物料)定期訂購管制之程序圖請購檢查訂購周期不請購已到未到第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義存量管制的方式58S-s管制之程序圖檢查現存量檢查訂購周期不請購S-s管制系統已到未到大于小s不講購小于小s講購S=最高存量s=講購點第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義存量管制的方式59復倉式管制系統(適用于C類物料)請購檢查發(fā)貨箱庫存量不請購復倉式管制之程序圖已用完未用完第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義存量管制的方式

60批對批法(LotForLot;LFL)第三室:材料計劃與存量管制存量管制的意義此法所發(fā)出的數量與每一期凈需求的數量相同.凈需求一旦改變,訂單的數量就隨之改變.這是所有批量方法中最直接簡單的方法.如果訂單成本不高,此法最適用.存量管制的方式61訂單編號客戶制單編號品名數量材料使用日

料號項目單位用量(BOM)標準用量庫存量差異應購數預定進料日期實際進料日期備注第三室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制物料分析表62

緊急訂單供貨商脫期超出預算的損耗產品設計臨時改變庫存記錄不正確資金流轉問題人為疏忽特發(fā)事件第三室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制物料短缺原因和如何預防63了解物料現在及將來的供應情況了解現在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據物料情況安排生產,經常檢討調整定期審查每個物料的供求情況,采取適當行動與其他部門緊密聯系,盡早察覺變動培訓員工第三室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制物料短缺原因和如何預防64有效成本的采購及生產批量原材料的價格變動不穩(wěn)定的供應變幻莫測的需求產品更改庫存記錄不正確人為的錯誤第三室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制物料剩余真因和如何治療/預防65如何防止剩余物料出現第三室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制物料剩余真因和如何治療/預防清楚界定運作流程清楚界定信息流程用可追溯的交收記錄制度庫存記錄透明化了解剩余的成因,針對防范預防勝于治療66生產計劃制定不合理經常變更生產計劃生產計劃部門采購人員不太負責任采購渠道不足價格太低,造成供貨商服務差供應商延誤交期采購部門物料計劃不合理未設定合理的安全存量物料進度沒有效控制物料控制部門帳物不一致盤點不準確財務工作效率低貨倉部門未建立檢驗規(guī)范進貨檢驗疏忽驗收效率低下品管部門五大真因第三室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制剖析物料供應不繼五大真因67局限性:把所有的庫存項目視為獨立的.假定生產中的需求是穩(wěn)定和連續(xù),是按以往平圴消耗率間接地推算需求時間.出發(fā)點是不斷補充庫存,不斷地把庫存填滿到出貨前的狀態(tài),保證任何時候都有一定數量的存貨.第三室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制拷問傳統物料控制管理方法局限68某一制造百葉窗的公司,接了兩張訂單,一張100單位,一張150單位.100單位的一張是目前的排期表第4星期開始,另一張是第8星期開始.每個百葉窗都是由四個木板條及兩個木框做成.木板條自行制造,需時一星期,木框訂貨期為兩星期.百葉窗組合需一星期,第一星期的預計接收量為70個木板條.求出下列情形下,配合出貨所必要的預期訂貨時間及數量:成批訂購(訂貨=凈需求)第三室:材料計劃與存量管制物料請購、跟進與進料控制練習題目互動工作坊69周期12345678數量100150造木條組合木框周期12345678百葉窗木框(2)木板條(4)練習題目互動工作坊70周期12345678數量產品:百葉窗(LT=1)毛需求預計接收量有效數量凈需求計劃性接收量發(fā)放計劃性訂單產品:木框(LT=2)毛需求預計接收量有效數量凈需求計劃性接收量發(fā)放計劃性訂單產品:木板條(LT=4)毛需求預計接收量有效數量凈需求計劃性接收量發(fā)放計劃性訂單71周期12345678數量100150產品:百葉窗(LT=1)毛需求100150預計接收量有效數量凈需求100150計劃性接收量100150發(fā)放計劃性訂單100150產品:木框(LT=2)毛需求200300預計接收量有效數量凈需求200300計劃性接收量200300發(fā)放計劃性訂單200300產品:木板條(LT=4)毛需求400600預計接收量70有效數量70700凈需求330600計劃性接收量330600發(fā)放計劃性訂單33060072什么是生產與物料控制PMC是ProductMaterialControl的縮寫,意思為生產及物料控制,通常分為兩部分:PC:

生產控制或生產管制,職能是生產的計劃與生產的進度控制.MC:物料控制(俗稱物控),職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制等.第三室:材料計劃與存量管制PMC職能73良好的生產與物控應做到:完善的生產與物控體系合理的銷售計劃生產能力分析生產總排程/周計劃物料控制跟進與協調第四室:生產計劃控制概論PMC職能74生產控制是制定生產計劃確認備料,安排及跟進每天計劃跟進產品出貨計劃PMC職能圖第四室:生產計劃控制概論75物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制.追蹤物料欠料報告(ABC采購量及交貨期)提供物料狀態(tài)報告呆料處理PMC職能圖第四室:生產計劃控制概論

76物料計劃及控制協助新產品的開發(fā)外發(fā)加工計劃及控制生產及物料控制職能圖:主生產計劃生產計劃及控制PMC職能圖第四室:生產計劃控制概論77工藝:流程型:連續(xù)性加工裝配型:離散性生產系統分類:特性:通用產品:依庫存生產專用產品:依訂單生產需求量(生產重復性程度)大量生產成批生產單件小批生產第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)78物料拉式生產不依賴預測,由客戶需求拉動生產裝配包裝客戶生產計劃拉動計劃拉動計劃包裝計劃送貨送貨送貨拉式第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)79物料推式生產依賴準確的預測裝配包裝客戶需求計劃生產計劃推式第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)80為生產特定之產品、設計專用生產線連續(xù)反復生產該特定產品.計劃式第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)81特色第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)規(guī)格/式樣/數量/價格/交期由生產者決定先生產再銷售特定設計生產線/專用線/專用機數量相對大存貨生產82管理重點第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)預測生產計劃設備、人員計劃新產品計劃(長期)庫存計劃(隨時供應vs資金積壓)產能水準安定(包括生產線平衡)83依顧客訂單指示,生產各種不同質量、規(guī)格、式樣、數量、交貨日期、價格之產品.生產方式第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)84規(guī)格/交期/數量/價格由顧客決定(多種)數量相對少不能準確預測泛用制程/通用機沒有庫存(依狀況、材料、零件、半成品等可能有庫存)接單后才開始生產訂貨式的特色第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)85交期預估(作業(yè)工時/現況負荷)試作/量產能力交期維持月(周)計劃/工時/負荷/日程計劃經濟性(生產計劃制定迅速、維持設備效率、減少工作場停留時間)正確性(減少計劃與實績差異,妥善處理訂單變動以期負荷變動減少,減少延誤)訂貨式的管理重點第四室:生產計劃控制概論生產型態(tài)86順口溜一頓飽來一頓饑物料不準或不良計劃實際全脫節(jié)生產紊亂品失控生產物料皆不調預測產能皆不準第四室:生產計劃控制概論生產與計劃管理不善警覺87督促物料進度分析產能負荷生產異常協調制訂生產計劃生產數據統計控制生產進度協調銷貨計劃第四室:生產計劃控制概論生產和計劃控制途徑88成品出庫成品庫存管理現場管理進度追查制造指令工作調派工作進度表日程計劃月生產計劃季生產計劃年生產計劃生產計劃庫存調整產銷協調客戶訂單銷售預測公司政策(新產品)種數成規(guī)交類量本格期訂貨計劃控制生產和計劃控制流程

計劃型東莞某集團有限公司89市務部PMCR&D生產部PE采購部半成品車間物料倉/成品倉品控部會計/財務部訂單(S/O)S/O處理排拉安排規(guī)格設計生產計劃排機、排拉生產計劃工業(yè)工程物料需求計劃生產前準備生產前準備生產前準備生產工作檢討生產物料采購預算與計劃物料入倉儲存管理品質檢查生產進度追蹤修正生產控制工作檢討采購管理入倉品質管理制程管理成品入倉成本會計品質保證成品入倉生產和計劃控制流程—訂貨型東莞某集團有限公司90生產能力生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在一定的時間內所能生產的產品數量,產能通常以標準直接工時為單位.產量正常產量最大產量指歷年來生產設備的平均使用量.指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量.分為和第五室:生產計劃與進度控制產量規(guī)劃91生產能力決定計劃產量以車床為例,可用車床有10臺,每臺配置車工1人,總人為10人.部門可用機器數人員編制總人數可用天數每天班數每班時數計劃產量標準直接工時車床1011052101000實際上車床每周計劃開5天,每天2班,每班開10小時,因此計劃產量標準工時為10×5×2×10=1000工時決定1周計劃產量第五室:生產計劃與進度控制產量規(guī)劃92生產能力決定有效(可用)的產量有效產量是以計劃產量為基礎,減去因停機和良率所造成標準工時損失.良率損失,包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時.部門計劃標準工時工作時間目標百分比良率百分比有效產量標準直接工時車床100080%90%720機器生產有機器檢修、保養(yǎng)、待料等時間,實際的工作時間達不到計劃時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量標準直接工時為1000×80%×90%=720工時決定1周有效產量第五室:生產計劃與進度控制產量規(guī)劃93生產能力產能分析規(guī)格及流程設備總標準時間和每個制程的標準時間(人力負荷能力)材料場地第五室:生產計劃與進度控制產量規(guī)劃

94生產能力人力負荷依據計劃產量、標準工時計算所需總工時零件一零件二零件三總計標準工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產能1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時第五室:生產計劃與進度控制產量規(guī)劃95生產能力人力負荷設定每周工作6天,每天工作時間為10小時,則其人員需求為:總需工時÷(每人每天工作時間×每周工作日)×(1＋時間損耗率)時間損耗率=1-工作時間目標百分比(假設為90%)=10%人員需求=470÷(10×6)×(1＋10%)=8.6人第五室:生產計劃與進度控制產量規(guī)劃96生產能力機器負荷計算每種機器的產能負荷例:啤機每6秒成型1次,每次出8個(1出8模),即每分鐘成型10次每分鐘生產80PCS每天作業(yè)時間=24小時=1440分鐘工作時間目標百分比=90%時間寬松率=1–

工作時間目標百分比=10%總啤機數=10臺開機率=90%則每臺機24小時總產能=每分鐘生產量×每天作業(yè)時間÷(1+時間寬機率)×機器臺數×開機率

=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545

即每臺啤機24小時總產能為942545PCS第五室:生產計劃與進度控制產量規(guī)劃97生產能力機器負荷計算出生產計劃期間,每種機器的每日應生產數.每種機器設備的總計劃生產數÷計劃生產日數=每日應生產數比較現有機器設備生產負荷和產能調整:每日應生產數小于此機器總產能者,生產計劃可執(zhí)行;每日應生產數大于此種機器總產能者,需要進行產能調整(加班、增補機器或外協等)第五室:生產計劃與進度控制產量規(guī)劃98基本方法把產品的同一生產階段分為若干道工序,按生產先后順序排位,組成生產線.統計每道工序的標準工時,其統計表如下例所示.調整每道工序上的生產人數,使每道工序單位時間產生數相等簡單的工序可以讓相鄰的工位兼顧,以減少各道工序的人數差異形成流暢的生產線可以提高生產效率,減少半成品的堆積,避免由此引起的物料損耗和質量問題.第五室:生產計劃與進度控制制程規(guī)劃99例如某產品分為A、B、C、D、E五道工序A工序單位生產時間為2分鐘B工序單位生產時間為1分鐘C工序單位生產時間為3分鐘D工序單位生產時間為6分鐘E工序單位生產時間為2分鐘第五室:生產計劃與進度控制提高生產效率的關鍵100方案1:在A工序安排2人,在B工序安排1人,在C工序安排3人,在D工序安排6人,在E工序安排2人方案2:把A工序與B工序合并安排1人,在C工序安排1人,在D工序安排2人,在E工序安排1人分析方案1的生產線人數多,生產線長,各工序人數相差懸殊方案2的各工序人數相當,生產線短,但E工序有勞力浪費第五室:生產計劃與進度控制提高生產效率的關鍵101增加機器臺數利用庫存調節(jié)生產能力安全庫存變動勞動時間調節(jié)生產能力加班、放假及培訓利用外部資源增加生產能力外協加工推遲交貨期培訓/增加員工提升效率第五室:生產計劃與進度控制插單產量規(guī)劃和應變方法改善生產流程或工藝102銷售預測起源為避免延誤交期,失去市場先機,或存貨過多,積壓資金等不當,于擬定生產計劃時,必須充分了解制程能力及主副原料、包裝材料、間接材料、半成品、成品、零組件等庫存狀況,對未來銷售情況進行預測.功能為企業(yè)功能之核心,經營決策之根本.第五室:生產計劃與進度控制銷售預測與生產計劃103銷售預測定義:即針對目標市場中,不同型態(tài)之趨勢變動、循環(huán)變動、不規(guī)則變動等需求變動,選定一種或多種預測法如判斷預測法、市場調查法、經濟指標法、時間數列分析.進行數據搜集及解析,并完成年度營銷計劃及預算之編制.第五室:生產計劃與進度控制銷售預測與生產計劃104生產計劃PMC于銷售預測編制完成后,分別進行長期中期及短期之生產計規(guī),如圖右生產排程及作業(yè)控制短期生產計劃整體規(guī)劃中期生產計劃產能規(guī)劃長期生產計劃預測第五室:生產計劃與進度控制銷售預測與生產計劃105第五室:生產計劃與進度控制銷售預測與生產計劃長期生產計劃一~三年以上,如產能規(guī)劃、新產品開發(fā)、制程設計、廠房設備計劃及工作設計等中期生產計劃1~12個月,總生產需求及適當存貨水平、員工人數水準、產出水平、存貨水平、外制水平等短期生產計劃1個月以內,每日生產排程、存量管制,以及產品、產能及廠房設備之變更等106周生產計劃排程表訂單號碼客戶代碼產品名稱及編號訂單數量生產部門交期

交期庫存一二三四五六日第五室:生產計劃與進度控制銷售預測與生產計劃107生產計劃的擬定某產品預測下一個年度可以賣出180,000件,生產計劃部門估計全年可用的工作時間:22天/月×12月/年×8小時/天=2112小時.如果不考慮制造中有損壞,那么,180,000件/2112小時=85件/小時.即:每小時生產85件就可以交貨.但是,該產品共有7道工序,每道工序都有一定的損壞,這樣,按每小時生產85件,到最后一道工序就不夠85件了,見下表:作業(yè)程序編號作業(yè)名稱估計損壞率%1234567車床六角車床鉆孔鉆孔磨孔檢驗包裝4.35.42.03.12.400第五室:生產計劃與進度控制銷售預測與生產計劃108生產計劃的擬定根據每道工序的損壞率,重新計算生產量如下表:(1)程序編號(2)損壞率%(3)=100-(2)良好率(4)良好件數(5)=(4)/(3)實際開始制造件7654321002.43.12.05.44.310010097.696.998.094.695.785858587.189.991.797.0858587.189.991.797.0101.2需要每小時生產101.2件,全年生產101.2×2112=23232(件)第五室:生產計劃與進度控制銷售預測與生產計劃109生產計劃排程表是落實主生產計劃之計劃包含各生產部門及車間生產部門依據生產計劃安排生產建立正常生產秩序和管理秩序保證各部門和車間之間的銜接配合能充分地利用生產能力及時檢查和解決生產中遇到的問題,保證了生產任務的完成第五室:生產計劃與進度控制銷售預測與生產計劃110確定工藝流程及物料列表怎樣生產?用什么來生產?確定物料情況何時齊料確定產能工作天?工人數量?第五室:生產計劃與進度控制生產排序預備工作111優(yōu)先級的安排產品別或訂單別之間出貨順序訂單大小客戶等級一般原則閑置最少(最好,減少加班)先到期先做(次好,安全掌握交期)先到先做工期最短先做第五室:生產計劃與進度控制排程技巧112先到先到(最常用)加工時間最短(能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小(使延遲最少)后續(xù)加工時間最長(減少延誤)后續(xù)作業(yè)數最多(減少制程干擾)第五室:生產計劃與進度控制生產排序的優(yōu)先規(guī)則

113滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期盡量減少流程時間在制品庫存設備和工人的閑置時間第五室:生產計劃與進度控制生產排序標準114事前控制方式利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計劃與決策事中控制方式利用反饋經驗實施控制,通過作業(yè)核算和現場觀測獲取信息,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計劃目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用反饋經驗實施控制的,控制的重點是今后的生產活動第五室:生產計劃與進度控制生產進度控制方式115PMC進度控制采購進度控制進貨檢驗進度控制生產進度控制第五室:生產計劃與進度控制生產進度控制方式116對生產量和生產期限的控制主要目的是保證完成生產進度計劃所規(guī)定的生產量和交貨期限生產過程的各個方面問題都會反映到生產作業(yè)進度上返工、庫存控制、質量控制、維修等都對生產進度產生不同程度的影響第五室:生產計劃與進度控制生產進度控制方式117制訂標準測量比較控制決策三個階段分析原因擬定措施效果預期分析實施執(zhí)行第五室:生產計劃與進度控制生產進度監(jiān)控三個階段118訂單號碼客戶名稱產品名稱編號訂單數量計劃產量實際產量一二三四五六日累計制表人/日期:__________第五室:生產計劃與進度控制生產進度控制表119產品型號時間段08:0009:0010:0011:0012:00生產定額生產實績超差額差額原因拉號/機號:___________第五室:生產計劃與進度控制生產進度控制表120生產單號產品名稱編號預定產量本日產量累計產量耗費工時半成品預定實際預定實際本日累計本日昨日合計人員記錄應到人數停工記錄異常情況報告請假人數調出人數調入人數新進人數加班人數離職人員制表人/日期:__________第五室:生產計劃與進度控制生產進度控制表生產日報表121第五室:生產計劃與進度控制生產進度落后應采取措施增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外發(fā)加工協調出貨計劃減少緊急加單122市場部PCMC采購部品控部貨倉生產部依產品定額/生產計劃接單,超出負荷與PMC協商與市場部協調合理的出貨計劃,并依出貨計劃安排月、周生產計劃根據生產訂單(BOM)及庫存狀況,分析物料需求,制定和跟催請購單制定采購進貨進度表按規(guī)定時間檢驗物料,并處理異常情況在生產前及時備料,有異常情況時反饋給PMC按計劃控制產量,并將生產進度不斷反饋PMC第五室:生產計劃與進度控制跨部門生產進度控制步驟123各種圖表如生產、物枓進度用用的折線圖、柱狀圖等各類報表如生產日報表、周報表、月報表各種進度控制箱如采購跟催箱電腦系統MRP/ERP第五室:生產計劃與進度控制生產與計劃控制常用工具124生產管理生產計劃生產控制生產管理因子

產品、客戶、設備、人力分類產品、客戶、設備、人力編號基準建立工時、產能、途程負荷分析機械、人力負荷大日程計劃(三個月)采購、物料需求中日程計劃(一個月)采購、備料小日程計劃(一周)生產、進料

備料準備發(fā)料單、生產標準用量數量控制異常處理品質、待料、設備交期控制出貨入庫單、出貨單

人人數、出勤率、效率機機器數、使用率、稼動率物投入數、差異率(損耗率)、待料率產品產量、達標率、不良率、負荷率生產管理系統圖第六室:生產計劃與生產控制績效管理績效管理調控125

分析成本項目標準成本來源實際成本(分批)窗體差異分析1.人工成本直接成本個別制程人工成本之總和標準工時(含除外)標準人工費用率作業(yè)工時+異常工時+除外工時記工單(記錄工作時間、作業(yè)、異常、除外工時)差異(責任)工時、效率工時2.材料成本直接材料個別材料成本之總和BOM標準單價發(fā)料+補料+退料發(fā)料單、補料單、退料單補料3.制造費用以工時比率為分攤基礎標準工時標準制造費用率實際費用費用單據注:標準成本隨時間經過而變動,故一般每隔半年至一年要修正一次.

第六室:生產計劃與生產控制績效管理生產成本分析126確實有效傳達生產計劃生產準備人員材料設備、工模夾治量具文件、窗體各類標準(產品、材料、作業(yè)、檢驗等)工作場所及布置緊急應變措施第六室:生產計劃與生產控制績效管理生產控制127過程控制結果數量控制(料、在制、成品)交期控制(加工進度、出貨安排)質量控制成本控制原因準備活動(程序、查檢等)生產活動(程序、方法、條件等)確認活動(點檢程序、方法等)訊息傳遞(程序、窗體、記錄等)第六室:生產計劃與生產控制績效管理生產控制128異常處理緊急處理短期治標常期治本第六室:生產計劃與生產控制績效管理生產控制

129(PQCDSME)(產品、物料、設備、人員)績效指標可衡量/可控制/可比較/非對策任務導向/顧客導向/PQCDSME指標/定義/公式/數據源/目標值/衡量頻率/管理者維持/改善/突破目標達成狀況/趨勢/變異程度支持績效指針的激勵系統第六室:生產計劃與生產控制績效管理績效分析130管理項目

定義或計算方式

評價角度管理基準

目標

上司關心

后工程要求

現況不穩(wěn)

與任務關連

優(yōu)先級

重要管理項目

1.物料準時到位率(物料準時到位出料通知單單數出料通知單總單數)100%

55451980%90%2.準時交貨率

(當月按期完成柯打單數當月完成柯打入倉總單數)100%

55451995%96%3.客戶投訴單數當月客人驗貨未準時入倉投訴單數之和544518324.呆料價值半年內未出、入倉物料價值之和

53441635萬30萬5.停工待料工時每月缺料停產工時之和

4541142000人.時1900人.時第六室:生產計劃與生產控制績效管理績效管理項目131PACD維持改善

維持改善時間QCDMS不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環(huán),而且能自主性地轉動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展,如此部門的Q﹑C﹑D﹑M﹑S、E的實力能不斷的提高,個人的管理能力也能不斷的進步。第六室:生產計劃與生產控制績效管理績效管理推移PACD132DPAC再發(fā)制止應急措施檢查要因定期以結果來檢討教育﹑訓練工作實施決定達成目標的方法決定目的目標討論

實施調查處置管理活動循環(huán)—整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示﹐如下圖﹕第六室:生產計劃與生產控制績效管理績效管理推移Thanks!明天回到公司,發(fā)現一切沒有改變,您從哪里開始做起?

物料管理的問題與對策

（上）目錄.

第一章物料管理需求及問題分析.第二章倉儲與料帳問題的解決對策.第三章料品不良報廢原因與對策.第四章用料計劃與存量管理方面的問題與對策.第五章呆料率高的原因分析與對策.第六章采購托工管理問題與解決對策.第七章其他物料管理問題與對策第一章物料管理需求及問題分析一、物料管理“管”什么<一>物料所指之范圍：此處專指狹義之物料，系專指用以供給生產制造產品所需的原料、零件、組件，以及半成品，但以能經過倉庫作管制站為原則（廣義物料的范圍）<二>物料管理的定義指有關企業(yè)所需用于生產、管理、銷售各方面的物料的分類、編號、預算、調查、采購、驗收、搬運、退催、催發(fā)、供應倉儲、盤點，以及呆廢物料的處理等一切工作之總稱。<三>物料管理的內容

1-物料控制

物料需求計劃分析存量訂購或訂單訂購之設定與管理安全存量與訂購點的設定與管理

物料申購與追蹤

物料使用效率分析

呆料處理2、采購供應廠商的開發(fā)與管理采購計劃的制定與執(zhí)行直接材料、輔助材料的采購

3、倉儲：是“對物品進行保存及對其數量、質量進行管理控制的活動”。在物流系統中起著緩沖、調節(jié)和平衡的作用。物料收發(fā)物料保管賬目管理物料盤點倉庫6S廢料處理

7R原則適當的商品(Rightcommodity)適當的時間(Righttime)適當的地點(Rightplace)適當的數量(Rightquantity)適當的價格(Rightprice)適當的質量(Rightquality)好的印象(Rightimpression)<四>物料管理的要求二、物料管理的重要性1、物料成本占制造成本的最大比率，對利潤的影響也最大。

-----一般在裝配業(yè)與一般加工業(yè)其物料成本經常占總制造成本的50%以上，個別行業(yè)可達90%，如面粉加工業(yè)等。就重點管理的原則而言，物料成本管理為絕對的重點，是企業(yè)經營成敗的關鍵。2、沒有適時、適量、適品供料，就沒有生產力可言。

--------制造業(yè)的中心思想就是生產力（運用管理手段與技巧，使資金、人才、設備與物料，能妥善有效運用，提高績效創(chuàng)造利潤，這就是生產力），

沒有合適的物料及時供應，生產力就低落，交期延遲，造成損失。3、物料積存常是企業(yè)財務最大負擔。

---存貨與資金積壓幾乎是同義語，大部分工廠至少都有半個月以上甚至數個月的物料庫存，，為此而積壓的資金必然會產生如存款利息、投資收益等機會損失。4、物料的賠損，消蝕應有的利潤。

------包括呆料、報廢等三、物料管理的目標1、適品/適量/適時供應生產所需，使產銷順利-以最少的庫存達到產銷需求，抑制停工待料2、防止呆料/死藏品之發(fā)生-抑制直接浪費3、提高用料周轉率，提升財務運營績效，減少財務負擔及成本4、控制及降低物料成本，確?；蛱岣呃麧?含最小倉儲成本在內5、確保企業(yè)資產之數量及價值-資產確保

四、高階經營者對物料管理的需求1、產銷暢方面不要因停工待料而導致交貨期延誤不要因缺料而影響營業(yè)接單2、生產方面不要因待料，而浪費人員//機臺生產力不要因材料問題而生產排程混亂、生產效率低落

3.成本控制方面用料成本要嚴密控制不要因材料不良、在制程中重制重修，造成人工及其他材料浪費呆料廢料是最大浪費4.經營風險方面呆料風險要盡量減少因缺料而延誤交期，使客戶遲疑，是經營最大風險五中階主管對物料管理的需求1、使部門業(yè)務（工作）順利缺料/材料不良，造成一切工作不順利為了緊急處理缺料/不良料問題，一切工作都混亂掉2、減少自己管理困擾不要因材料原因而導致工作績效不良，引起上級指責部屬工作不順，使自己忙于“救火”，造成困擾部門業(yè)績達不到目標六、營業(yè)部門的需求1、不要因為缺料待工而延誤訂單交期2、不要因為料品品質問題而造成客戶抱怨3、不要因為成本高而導致競爭力低落七、基層人員的需求1、工作順利方面最好每個分派的工作都有適當的供料，使自己的工作順利進行由于缺料或不良，導致工作調來調去，麻煩又沒成就感2、不要因材料問題而冤枉受責不良料品導致制程品質不良不良料品導致多余加工或檢查八物料管理常見缺失及后果1、料帳不準

不管是〖安全存量法〗還是〖MRP法〗都會有困擾

---帳高于物－未及購備，停工待料交期延誤

---帳低于物－多買，變成呆料

---更多的管理稽核與調整工作2、料品不良報廢多

---報廢品損失

---不良品混入，到現場影響投產效率

---來不及順暢供應投產－停工待料交期延誤3、呆料比率高

潛在的廢料損失

---倉庫管理效率低，占用Space4、庫存積壓，周轉率低

---資金運用的停滯～不利經營；---經營風險增加

5、倉儲備料時間長

---生產線待料，損失工時生產力

---倉儲人力工時浪費

6、停工待料損失工時多

---現場人機等待生產力損失

---交期延誤九一般物料管理系統架構第二章倉儲與料帳問題的解決對策一料帳不準的主要原因1、由于傳票表單流程方面的缺失

--表單缺損

--表單輸入打錯

--填入內容有錯2、由于儲位與料號方面的缺失

--儲位少，另放他處

--一料多號或一號多料3、由于包裝容器方面的缺失

--關鍵料項未用標準容器

--零星庫存不易檢查4、倉管帳務人員的缺失

--沒有及時入帳

--出入庫數量沒有核對

--無單作業(yè)

--缺乏料帳稽核的努力5、倉庫設施的問題

--倉庫與現場未隔離或隔離而不落實，易遭盜失

--儲位不足，隨便放置6、缺乏嚴密可行的料帳管理工具

--缺乏儲位庫存卡比較

--手工帳無法對應多料項

--零星庫存無法管控二解決料帳不準的主要對策1做好儲位管理—不會取錯放錯記錯帳2做好料帳系統

建構正確無誤的料帳核心3出入庫管理流程之嚴密化---出入庫憑證不會“進來垃圾出去的還是垃圾”4運用輔助性的盤點手段5運用輔助管理工具---例如標準容器、條碼標簽等6電腦化系統之運用7自動倉儲之運用

三倉儲管理的范圍1、倉儲規(guī)劃與儲位管理

使不同類的生產用料、呆料、不良品得以區(qū)分，使倉儲更具有生產效益。集中人力管好活料之原則。

---原物料庫存

A生產用主料區(qū)B生產用輔料區(qū)

C耗材區(qū)D廢料區(qū)

E進料檢驗區(qū)G備料區(qū)（現場備料區(qū)）

H呆料待處理區(qū)I工具庶務用品庫存

2、物料先進先出管理

防止廢料不良品發(fā)生

---配合設計變更，優(yōu)先消耗呆滯舊料3、料帳管理---及時準確登帳，日清日畢4、庫存管理資訊提供---庫存量呆料等統計5、盤點與調整管理

---配合財務作業(yè)需求

---及時調整，避免資訊提供錯誤

---發(fā)掘倉儲料帳管理上的缺失

6、四定管理：定庫、定位、定品、定量7、四化原則：操作規(guī)范化，保管個性化，堆放立體化，管理科學化8、四清原則：倉庫現場要做到標志清楚、帳目清晰、器具清潔、場地清爽9、四保原則：確保存儲的物品保質（保障品質）、保值（保持價值）、保量（保證數量）、保知（確保知道，不被遺忘）

四倉儲管理的功能與原則1、倉儲的功能倉庫：是保管、儲存物品的建筑物和場所的總稱。①儲存和保管的功能：這是倉庫的最基本的傳統功能，倉庫應具有必要的空間用于容納物品；②調節(jié)供需的功能：從生產和消費兩方面來看，其連續(xù)性的規(guī)律都是因產品不同而異，這就要有倉庫的儲存作為平衡環(huán)節(jié)加以調控，使生產和消費協調起來，這也體現出物流系統創(chuàng)造物資時間效用的基本職能；

四倉儲管理的功能與原則

③調節(jié)貨物運輸能力的功能：在碼頭和車站進行不同運輸方式的轉運時，運輸能力是很不匹配的，這種運力的差異必須通過倉庫或貨場將貨物短時存放以進行調節(jié)和銜接；

④配送和流通加工的功能：現代倉庫的發(fā)展趨勢是從靜態(tài)保管儲存為主要任務向動態(tài)流通性倉庫的方向發(fā)展。

四倉儲管理的功能與原則2、