生產(chǎn)物流管理綜合培訓(xùn)制造企業(yè)生產(chǎn)運營與物流管理課程

生產(chǎn)物流管理

考試基本題型物流師場次上半場75分鐘下半場120分鐘題型

判斷單選多選情景問答論述案例題量6040206-831分值0.511.55-81030總分數(shù)304030403030總分為200分制，120分為通過；試題范圍：除涵蓋《生產(chǎn)物流管理》、《銷售物流管理》和《物流企業(yè)運行管

理》等三個模塊的全部內(nèi)容外，還將有不少于20%的助理物流師級

別的內(nèi)容。學(xué)習(xí)計劃隨著課程的講解，熟練閱讀5本書上的內(nèi)容，5本書中，《貨運》與《倉儲》可以閱讀一遍，《生產(chǎn)物流管理》、《銷售物流管理》、《物流企業(yè)管理》閱讀兩遍。在對于老師講過的課本做到理解。整理物流師三本書的知識重點，并進行簡單記憶。同時可以翻讀一些相關(guān)參考書理解物流相關(guān)知識點。記憶需要的知識點，從新將5本書通讀一遍。生產(chǎn)物流參考書物流與供應(yīng)鏈管理作者：（英）克里斯托弗著何明珂等譯生產(chǎn)物流運作及模型作者：計國君

生產(chǎn)物流管理概述生產(chǎn)管理演變物流系統(tǒng)與主生產(chǎn)計劃采購與供應(yīng)管理生產(chǎn)物流計劃能力計劃與系統(tǒng)布置生產(chǎn)作業(yè)控制1.概述學(xué)習(xí)目標：通過對本單元的學(xué)習(xí)你能夠：

回顧物流管理的定義了解生產(chǎn)物流涵蓋的范圍；了解企業(yè)生產(chǎn)物流管理的目標；生產(chǎn)物流與銷售物流的關(guān)系；1.1.1各種物流的定義物流是指為了滿足客戶的需求，以最低的成本，通過運輸、保管、配送等方式，實現(xiàn)原材料、半成本品、成品或相關(guān)信息進行由商品的產(chǎn)地到商品的消費地的計劃、實施和管理的全過程；物流是物品從供應(yīng)地到接收地的實體流動過程，根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機的結(jié)合。物流是以地球為參照系，相對地球而發(fā)生的物理性運動，稱為“位移”。在化工生產(chǎn)中，需要進行化學(xué)或物理變化的物料常常以氣態(tài)或液態(tài)參與生產(chǎn)過程，并以管道輸送，這樣參與過程的原料、中間產(chǎn)物、產(chǎn)品等稱為物流。

1.1.2供需關(guān)系變化對企業(yè)職能重要性影響生產(chǎn)管理只要能夠生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品，企業(yè)的目的就能夠?qū)崿F(xiàn)，此時企業(yè)的關(guān)注點就是提高生產(chǎn)效率營銷管理企業(yè)僅僅關(guān)注生產(chǎn)效率是不能實現(xiàn)其最終的目的的，因為如果不能占領(lǐng)市場，高效率的生產(chǎn)可能造成產(chǎn)品的積壓，因而開拓市場勢在必行物流管理開拓市場的結(jié)果，尤其是細分市場的戰(zhàn)略做法使得市場分工精細化，此時，把產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費地的后勤保障工作顯得尤為重要供不應(yīng)求時代供需平衡時代供大于求時代1.1.3物流的核心含義物流的基本核心是建立在系統(tǒng)化的思維基礎(chǔ)上，充分運用數(shù)學(xué)知識和信息技術(shù)來解決企業(yè)實際問題的一門實踐性很強的知識體系。物流師研究產(chǎn)品從原產(chǎn)地到消費地的管理話題，涉及原材料加工、制造、分銷的全部過程。物流管理細分為原材料管理、半成品管理和產(chǎn)成品管理，從企業(yè)角度來看，分為供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流。1.2.1生產(chǎn)生產(chǎn)體系投入階段人材料資金信息時間轉(zhuǎn)化階段設(shè)施機器技術(shù)技能方法產(chǎn)出階段貨品服務(wù)每個生產(chǎn)階段都要用運作技術(shù)來增加價值、提高效率、質(zhì)量和對顧客的響應(yīng)度，這給組織創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)是一切社會組織將它的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。1.2.2生產(chǎn)物流在供應(yīng)鏈中的位置生產(chǎn)物流從事有形產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)物流管理，是對一個制造型企業(yè)的原材料和在制品的物流管理，是為了保障生產(chǎn)穩(wěn)定運行的后勤保障工作。1.2.3物流階段分類供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流一般是對所采購的原材料和零部件，從供應(yīng)商處到企業(yè)倉庫的物流管理活動在企業(yè)內(nèi)部為保障生產(chǎn)而進行的物流管理，也可以稱為在制品物流是對產(chǎn)品，從企業(yè)到客戶手中的管理，也可以叫做產(chǎn)成品物流

1.2.4供應(yīng)鏈循環(huán)上游供應(yīng)商采購生產(chǎn)銷售供應(yīng)商采購生產(chǎn)銷售制造商采購生產(chǎn)銷售銷售商采購生產(chǎn)銷售零售商采購生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈上的任何企業(yè)，根據(jù)其所處的位置來區(qū)分其供應(yīng)物流和銷售物流，任何來自于上游的產(chǎn)品不論是何種形態(tài)，我們都稱之為是原材料的供應(yīng)物流；同理，不論其銷售的產(chǎn)品是何種形態(tài)，我們都稱之為是產(chǎn)成品的銷售物流；在企業(yè)內(nèi)部的就稱之為是生產(chǎn)物流。1.2.5生產(chǎn)物流目標生產(chǎn)物流管理的目標與其它物流管理的目標基本是相同的，物流管理的基本目標仍然是：以正確的成本在正確的時間交給正確的人按照正確的數(shù)量將正確的產(chǎn)品送到正確的地方以正確的方式7R標準1.2.6生產(chǎn)物流與銷售物流從供應(yīng)鏈循環(huán)的角度來看問題，供應(yīng)物流的管理內(nèi)容是與銷售物流相同的。從供應(yīng)商的來看，生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)物流也就是供應(yīng)商的銷售物流。銷售物流對產(chǎn)成品在流通領(lǐng)域的管理和計劃，包括對物料流、信息流和資金流的管理，以滿足消費者的需求為目的生產(chǎn)物流對原材料、零部件與半成品在生產(chǎn)過程中的管理和計劃，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到資金流的管理，以滿足生產(chǎn)需求為目的。1.2.7牛鞭效應(yīng)（Bullwhipeffect）供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時候，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求1.3.1我們還應(yīng)該討論采購與供應(yīng)管理供應(yīng)商選擇以及供應(yīng)商合同執(zhí)行管理市場需求預(yù)測產(chǎn)量的確定，其判定方法可能完全來自于訂單數(shù)量，或者預(yù)測生產(chǎn)物流關(guān)心1.3.2生產(chǎn)物流的職能TEXT123456確定物料需求的時間和數(shù)量確定所需物料的來源物料的運輸管理物料的接收以及倉庫管理物料的庫存計劃和控制生產(chǎn)線的物料配送的時間、數(shù)量和地點總結(jié)生產(chǎn)物流原物料庫生產(chǎn)車間（在制品）產(chǎn)成品庫銷售需求————成品出貨準時成品出貨滿足率成品物流成本庫存管理原物料預(yù)測原物料庫存管理——成品銷售預(yù)測成品庫存管理原物料采購原物料交貨準時原物流交貨滿足率————生產(chǎn)備料——原物料線邊供料——生產(chǎn)入庫——成品下線交接——整體問題物流信息透視度、產(chǎn)供銷平衡策略、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)布局等2.生產(chǎn)管理演變學(xué)習(xí)目標：通過對本單元的學(xué)習(xí)你能夠：了解生產(chǎn)管理的演變歷程；了解企業(yè)生產(chǎn)方式及生產(chǎn)工藝對管理的影響；2.1.1企業(yè)管理發(fā)展過程1790年埃爾·惠特尼提出了零件互換性1983年查爾斯·巴貝奇提出機器和制造業(yè)經(jīng)濟學(xué)1911年泰勒提出了科學(xué)管理原理1911年吉爾布雷斯夫婦提出動作研究方法1776年亞當·斯密出版了《國富論》，提出了勞動分工1915年哈里斯提出了庫存管理的教學(xué)模型1924年-1930年梅奧進行了霍桑實驗1931年-1934年道奇羅米格、休哈特蒂皮特提出了抽樣檢驗和統(tǒng)計技術(shù)在質(zhì)量控制中的應(yīng)用1940年喬治丹齊克提出了線性規(guī)劃1912年甘特發(fā)明了甘特圖1913年福特發(fā)明了移動流水裝配線2.1.2注重生產(chǎn)的管理學(xué)經(jīng)典管理理論——19世紀末20世紀初泰勒——科學(xué)管理學(xué)派核心：提高效率泰勒：“科學(xué)管理之父”法約爾、韋伯——管理組織學(xué)派法約爾：概括闡述了一般管理理論的管理學(xué)家韋伯：研究證實組織巴納德：研究非正式組織標志著管理以一門科學(xué)形式出現(xiàn)現(xiàn)代管理學(xué)說——19世紀末30世紀初人際關(guān)系學(xué)說行為科學(xué)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派決策理論學(xué)派管理理論叢林2.1.3注重銷售的營銷學(xué)喬治·道寧，1971，《基礎(chǔ)市場營銷：系統(tǒng)研究法》，提出系統(tǒng)研究法，認為公司就是一個市場營銷系統(tǒng)“企業(yè)活動的總體系統(tǒng)，通過定價、促銷、分配活動，并通過各種渠道把產(chǎn)品和服務(wù)供給現(xiàn)實的和潛在的顧客”菲利普·科特勒，1967，《市場營銷管理：分析、計劃與控制》，認為營銷管理就是通過創(chuàng)造、建立和保持與目標市場之間的有益交換和聯(lián)系，以達到組織的各種目標而進行的分析、計劃、執(zhí)行和控制過程；提出大市場營銷理論——6P戰(zhàn)略（產(chǎn)品、價格、分銷、促銷、政治權(quán)利、公共關(guān)系）。2.1.4注重競爭的戰(zhàn)略管理學(xué)行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派

波特，認為構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個行業(yè)，行業(yè)結(jié)構(gòu)極大地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。提出波特五力模型及三種基本競爭戰(zhàn)略。核心能力學(xué)派

普拉哈拉德和哈默，《企業(yè)核心能力》，認為現(xiàn)代市場競爭與其說是基于產(chǎn)品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。戰(zhàn)略資源學(xué)派

認為企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。無力模型波特五力模型與一般戰(zhàn)略關(guān)系2.1.5強調(diào)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理彼得·德魯克，提出“經(jīng)濟鏈”，后由波特發(fā)展為“價值鏈”，最終演變成“供應(yīng)鏈”。供應(yīng)鏈：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。價值鏈2.2.1企業(yè)管理發(fā)展過程EOQERPAPSDFMSCMMRPIIMRPLPJITPERT/CPMTOC2-BinFCS1980年2000年縮寫解

釋EOQ經(jīng)濟訂購批量（EconomicOrderQuantity）LP線性規(guī)劃（LinearProgramming）2-Bin雙位系統(tǒng)MRP物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning）MRPII生產(chǎn)資源計劃（ManufacturingResourcePlanning）ERP企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning）JIT準時制的看板系統(tǒng)（JustInTime）TOC約束理論（TheoryOfConstraints）FCS有限能力排產(chǎn)（FiniteCapacitySchedule）PERT/CPM計劃評審技術(shù)／關(guān)鍵路徑法（ProgramEvaluationandReviewTechnique／CriticalPathMethod）APS高級計劃排程系統(tǒng)（AdvancedPlanandSchedule）DFM面向制造的設(shè)計（DesignForManufacturing）SCM供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）術(shù)語對照表2.2.2經(jīng)濟訂購批量經(jīng)濟訂貨批量economicorderquantity(EOQ)，通過平衡訂購成本和倉庫持有成本的核算，以實現(xiàn)總庫存成本最低的最佳訂貨量。經(jīng)濟訂貨批量是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業(yè)一次訂貨（外購或自制）的數(shù)量。當企業(yè)按照經(jīng)濟訂貨批量來訂貨時，可實現(xiàn)訂貨成本和儲存成本之和最小化。訂購量最佳訂購量訂購成本持有成本總成本最小總成本成本為保持庫存而發(fā)生的成本，分為固定成本和變動成本企業(yè)向外部的供應(yīng)商發(fā)出采購訂單的成本2.1.2EOQ模型假設(shè)需求量確定并已知，整個周期內(nèi)的需求是均衡的；供貨周期固定并已知；集中到貨，而不是陸續(xù)入庫；不允許缺貨，能滿足所有需求；購買價格或運輸費率等是固定的，并與訂購的數(shù)量、時間無關(guān)；沒有在途庫存；只有一項商品庫存，或雖有多種庫存，但各不相關(guān)；資金可用性無限制；假設(shè)2.2.2EOQ模型D：全年需求量K：每件年存儲成本C：每批訂購成本P：每個產(chǎn)品的價格F：年持有成本率或

2.2.3庫存控制技術(shù)定期訂貨系統(tǒng)精益供應(yīng)系統(tǒng)定量訂貨系統(tǒng)固定訂貨數(shù)量可變訂貨間隔固定訂貨間隔可變訂貨數(shù)量按生產(chǎn)需求的準確數(shù)量及時間訂貨2.2.3定量訂貨系統(tǒng)定量庫存控制也稱訂購點控制，是指庫存量下降到一定水平（訂購點）時，按固定的訂購數(shù)量進行訂購的方式。時間數(shù)量最高庫存量訂購點（ROL）安全庫存量（S）RdQ進貨周期交貨期L例題當需求或使用速度為每周100件，交貨期為3周，安全庫存為200件，則訂購點為？ROL=（100×3）+200=500（件）（1）顧客需求量變化提前期固定（2）顧客需求量固定提前期變化（3）顧客需求量變化提前期變化2.2.3定量訂貨系統(tǒng)——安全庫存

知識補習(xí)1月2月3月4月5月1009011012080平均值計算：標準差的計算：2.2.3定量訂貨系統(tǒng)——安全庫存需求量變化、提前期固定Qd:提前期內(nèi)的需求量的標準差；L：提前期的時間；Z：一定客戶服務(wù)水平下需求量變化的安全系數(shù)，它可以根據(jù)預(yù)定的服務(wù)水平，由正態(tài)分布表查出；客戶服務(wù)水平與安全系數(shù)對應(yīng)關(guān)系的常用數(shù)據(jù)服務(wù)水平安全系數(shù)0.99983.500.992.330.982.050.951.650.901.290.800.840.700.53某超市的某種食用油平均日需求量為1000瓶，并且食用油的需求情況服從標準差為20瓶/天的正態(tài)分布，如果提前期是固定常數(shù)5天，如客戶服務(wù)水平不低于95%，計算出該食用油安全庫存量？2.2.3例題服務(wù)水平安全系數(shù)0.99983.500.992.330.982.050.951.650.901.290.800.840.700.532.2.3定量訂貨系統(tǒng)——安全庫存需求量固定，提前期變化Qt:提前期的標準差；Rd：提前期內(nèi)的日需求量；Z：一定客戶服務(wù)水平下需求量變化的安全系數(shù)，它可以根據(jù)預(yù)定的服務(wù)水平，由正態(tài)分布表查出；某超市的某種飲料的日需求量為1000罐，提前期隨機變化且服從均值為5天，標準差為1天的正態(tài)分布，如果客戶服務(wù)水平要達到95%，那么該種飲料的安全庫存量是多少？2.2.3例題服務(wù)水平安全系數(shù)0.99983.500.992.330.982.050.951.650.901.290.800.840.700.532.2.3定量訂貨系統(tǒng)——安全庫存需求量和提前期都隨機變化Qt:提前期的標準差；Qd:提前期內(nèi)的需求量的標準差；：提前期內(nèi)平均日需求量；

：平均提前期；Z：一定客戶服務(wù)水平下需求量變化的安全系數(shù)，它可以根據(jù)預(yù)定的服務(wù)水平，由正態(tài)分布表查出；如果上述案例中這種飲料的需求量和提前期都隨機變化并服從正態(tài)分布，且需求量和提前期相互獨立，日需求量1000瓶，標準差為20瓶/天，平均提前期為5天，標準差為1天，那么為了保證這種飲料在夏季的客戶服務(wù)水平達到95%,就需要保持的安全庫存量為多少？2.2.3例題服務(wù)水平安全系數(shù)0.99983.500.992.330.982.050.951.650.901.290.800.840.700.532.2.3定量訂貨系統(tǒng)單價比較便宜，而且不便于少量訂購的物品；需求預(yù)測比較困難的物品；品種數(shù)量多，庫存管理事務(wù)量大的物品；消費量計算復(fù)雜的物品以及通用性強、需求總量比較穩(wěn)定的物品；適用范圍管理簡便，訂購時間和訂購量不受人為判斷的影響，保證庫存管理的準確性；由于訂購量一定，便于安排庫內(nèi)的作業(yè)活動，節(jié)約庫存總成本；便于按經(jīng)濟訂購批量訂購，節(jié)約庫存總成本；優(yōu)點不便于對庫存進行嚴格的管理；訂購之前的各項計劃比較復(fù)雜；缺點2.2.3定期訂購系統(tǒng)Q1Q2庫存水平Q3t0T0t1T1t2T2t3T3檢查間隔期檢查間隔期檢查間隔期2.2.3定期訂購系統(tǒng)訂貨周期的確定如果某產(chǎn)品的需求量（D）為每年2000個單位，價格為每單位2.5美元，每次訂貨的訂貨成本（C）為25美元，年持有成本率F為20%。最大庫存水平L：平均訂購時間；Rd：需求速度；T：訂購間隔時間；S：安全庫存量；2.2.3定期訂購系統(tǒng)每次的訂貨量Q的計算公式：L：平均訂購時間；Rd：需求速度；T：訂購間隔時間；L：安全庫存量；S：安全庫存量；Q0：現(xiàn)有庫存量；Q1：在途庫存量；Q2：已經(jīng)售出尚未提貨的庫存量；2.2.3定期訂購系統(tǒng)——安全庫存Qt:提前期的標準差；Qd:提前期內(nèi)的需求量的標準差；：提前期內(nèi)平均日需求

：平均提前期；T：定貨周期；Z：一定客戶服務(wù)水平下需求量變化的安全系數(shù)，它可以根據(jù)預(yù)定的服務(wù)水平，由正態(tài)分布表查出；需求量和提前期都隨機變化消費金額高，需要實施嚴密管理的重要貨物；根據(jù)市場的狀況和經(jīng)營方針，需要經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)或采購數(shù)量的物品；需求量變動幅度大，而且變動具有周期性，可以正確判斷的物品；建筑工程、出口等可以確定的物品；設(shè)計變更風險大的物品；多種商品采購可以節(jié)省費用的情況；同一品種物品分散保管，同一品種物品向多家供貨商訂購，批量訂購分期入庫等訂購、保管、入庫不規(guī)則的物品；需要定期制造的物品；2.2.3定期訂購系統(tǒng)適用范圍2.2.4線性規(guī)劃線性規(guī)劃是運籌學(xué)中研究較早、發(fā)展較快、應(yīng)用廣泛、方法較成熟的一個重要分支,它是輔助人們進行科學(xué)管理的一種數(shù)學(xué)方法.研究線性約束條件下線性目標函數(shù)的極值問題的數(shù)學(xué)理論和方法，英文縮寫LP。它是運籌學(xué)的一個重要分支，廣泛應(yīng)用于軍事作戰(zhàn)、經(jīng)濟分析、經(jīng)營管理和工程技術(shù)等方面。為合理地利用有限的人力、物力、財力等資源作出的最優(yōu)決策，提供科學(xué)的依據(jù)。某工廠在計劃期內(nèi)要安排生產(chǎn)Ⅰ、Ⅱ兩種產(chǎn)品，已知生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的設(shè)備臺時及A、B兩種原材料的消耗，如下表：2.2.4線性規(guī)劃-案例設(shè)備原材料A原材料BⅠⅡ1240048臺時16kg12kg該工廠每生產(chǎn)一件產(chǎn)品Ⅰ可獲利2元，每生產(chǎn)一件Ⅱ產(chǎn)品可獲利3元，問如何安排計劃使該工廠獲利最多？2.2.4線性規(guī)劃-案例設(shè)x1表示計劃期內(nèi)產(chǎn)品Ⅰ的產(chǎn)量；設(shè)x2表示計劃期內(nèi)產(chǎn)品Ⅱ的產(chǎn)量；目標函數(shù)：約束條件：（1）使用設(shè)備（2）耗用原材料A（3）耗用原材料B（4）非負約束與物流相關(guān)的規(guī)劃運輸問題整數(shù)規(guī)劃非線性規(guī)劃動態(tài)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃存儲論單目標決策多目標決策層次分析法啟發(fā)式方法2.2.5雙位系統(tǒng)2.2.6物料需求計劃（MRP）家里周末請客，需要做哪些準備與計劃？根據(jù)客人的數(shù)量和口味確定一個菜單；根據(jù)這個菜單來確定所需的原料；接下來清點家里已有的原料；確定哪些東西家里沒有，何時去市場購買；確定做所有菜的具體步驟及時間；2.2.6物料需求計劃（MRP）MRP是一種根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的實際需求和預(yù)測來決定物料供應(yīng)和生產(chǎn)計劃的方法，可提供物料需求的準確時間和數(shù)量，把采購與生產(chǎn)緊密聯(lián)系在一起。我們要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么物料？我們已經(jīng)有了什么？我們還缺什么？何時購買？2.2.6物料需求計劃（MRP）目標：確定每項物料在每個時區(qū)的需求量，以便為正確地進行生產(chǎn)庫存管理提供必要的信息。2.2.6物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)進度（MPS）MRP軟件材料清單（BOM）庫存檔案訂單預(yù)測報告書生產(chǎn)計劃二級例外報告計劃報告績效控制報告采購計劃庫存接收計劃2.2.6產(chǎn)品的物料清單（BOM）ABCDEFGHI

2.2.6產(chǎn)品的物料清單（BOM）滑條拉手滾子抽屜鎖箱體三抽屜文件柜組成2.2.6產(chǎn)品的物料清單（BOM）LK=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件柜柜體組件(1)鎖(1)LB=1周1層LA=1周3層2層0層LC=2周LF=4周抽屜組件(3)滑條(6)柜體(1)屜體G(1)手柄H(1)滾珠(2)LJ=3周

J(20kg)K(5kg)LH2周LM=3周2.2.6產(chǎn)品的物料清單（BOM）JHGEFCDBA時間(周)MK前8周下采購3kg的K的訂單前6周下采購20kg的K的訂單生產(chǎn)F與M前5周生產(chǎn)G與H前四周生產(chǎn)D前3周生產(chǎn)E與C前2周生產(chǎn)B前1周組裝A2.2.6物料需求計劃過程物料清單和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性是有保證的所有物料的訂貨提前期是已知的，至少是可以估算的所有受其控制的物料都是經(jīng)過庫存登記的三個重要假設(shè)2.2.6物料需求計劃過程分解：從材料清單（BOM）看出，制造所需數(shù)目的具體的最終產(chǎn)品在最后集成階段需要多少品項。凈值或凈需求量的確定：它是MRP過程的核心。給定時期內(nèi)的凈需求=這段時期的總需求-這段時期的預(yù)計的庫存+安全庫存偏移是最后一步，它確定生產(chǎn)應(yīng)該什么時候開始，以便制成品在需要的時候可以獲得。周品項B（提前期為1周）總需求預(yù)計接收量預(yù)計的凈需求計劃的訂單接收計劃的訂單發(fā)出滯留1234567800160預(yù)計的存貨160160160016064064064002.2.6物料需求計劃過程A3B2CD2C第0層第1層第2層第0層項目A提前期1周第1層項目B：每個A需要三個B提前期2周第2層項目C：每個A需要2個C，每個B需要2個C提前期1周第2層項目D：每個B需要一個D提前期3周周需求計劃接收持有量訂單發(fā)布需求計劃接收持有量訂單發(fā)布需求計劃接收持有量訂單發(fā)布需求計劃接收持有量訂單發(fā)布457010010203005025101520525123456789100250030753060255020003000302002510152052525101520525—0000000090753045601575—20753045601575—70700000000020753045601575———401501201401406019010+50+—901500000———1051401406019010+50+———20753045601575———205000001051401406019010+50+—45601575——————45601575——————2.2.6物料需求計劃（MRP）家里周末請客，需要做哪些準備與計劃？根據(jù)客人的數(shù)量和口味確定一個菜單；根據(jù)這個菜單來確定所需的原料；接下來清點家里已有的原料；確定哪些東西家里沒有，何時去市場購買；確定做所有菜的具體步驟及時間；主生產(chǎn)計劃物料清單查看庫存MRP計算計劃排產(chǎn)我們要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么物料？我們已經(jīng)有了什么？我們還缺什么？何時購買？2.2.6物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)計劃物料清單查看庫存MRP計算閉環(huán)式MRP系統(tǒng)的工作過程是一個“計劃-實施-評價-反饋-計劃”的封閉循環(huán)過程。2.2.7閉環(huán)的MRP系統(tǒng)生產(chǎn)規(guī)劃主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃是否可行執(zhí)行能力計劃執(zhí)行物料計劃是2.2.8生產(chǎn)（制造）資源計劃高層管理的經(jīng)營計劃我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必須制造什么？2.2.8生產(chǎn)（制造）資源計劃計算機化的MRP的延伸，它將生產(chǎn)計劃與控制、工程設(shè)計、采購、營銷、財務(wù)/成本會計和人力資源管理等職能聯(lián)系到一起納入一個完整的決策支持系統(tǒng)。特點把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機地結(jié)合起來，組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)；所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫，各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，實現(xiàn)了各方面的數(shù)據(jù)共享，同時也保證了數(shù)據(jù)的一致性計劃編制從上到下，由粗到細生產(chǎn)計劃與控制庫存水準滿載量后備前置時間工程設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量控制生產(chǎn)率自動化采購購置價值分析合作伙伴JIT營銷客戶訂單市場研究顧客研究財務(wù)/成本會計預(yù)算預(yù)算控制成本數(shù)據(jù)收益性人力資源勞動力水平技能可用性培訓(xùn)工會事務(wù)戰(zhàn)略計劃主生產(chǎn)進度表BOM庫存管理進度表庫存收發(fā)進度表物料需求計劃（MRP）有限制和無限制加載能力需求平衡嗎詳細計劃是工作單發(fā)放工作單控制零部件生產(chǎn)最終生產(chǎn)機器運轉(zhuǎn)和生產(chǎn)能力供應(yīng)商訂單發(fā)放供應(yīng)商訂單控制否2.2.9企業(yè)資源計劃ERP是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上通過前饋的物流和反饋的信息流和資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動，以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求制造的一種供應(yīng)鏈管理思想的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。特點是超越了MRPⅡ的范圍和集成功能；支持混合方式的制造環(huán)境；支持動態(tài)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效；支持開放的客戶機/服務(wù)器計算環(huán)境；2.2.10ERP與MRP/MRPⅡ的關(guān)系內(nèi)在聯(lián)系135在資源管理范圍方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在管理功能方面的差別12MRP是ERP的核心功能MRPⅡ是ERP的重要組成區(qū)別246在事物處理控制方面的差別在跨國經(jīng)營事物處理方面的差別在計算機信息處理技術(shù)方面的差別2.2.11精益物流系統(tǒng)素養(yǎng)整理整頓清掃清潔生產(chǎn)現(xiàn)場的五個活動5S2.2.11精益物流系統(tǒng)工廠的總體布置——聯(lián)合大廠房車間設(shè)備布置“河流水系”狀的總裝配線布置單條生產(chǎn)線，實現(xiàn)“混流”生產(chǎn)U型布置的加工生產(chǎn)線入口出口1423576甲已2.2.11精益物流系統(tǒng)1827364516253454637281產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C設(shè)備布置緊湊，方便了工件制品之間的傳遞，減少了工件制品的運輸時間和運輸成本，有助于實現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件傳遞；由于U型生產(chǎn)單元的出口和入口都在同一位置上，這使得“拉動式”的準時化生產(chǎn)能夠在生產(chǎn)單元的各個工序?qū)崿F(xiàn)；生產(chǎn)單元內(nèi)的在制品數(shù)量穩(wěn)定，生產(chǎn)周期便于控制，不會產(chǎn)生多余的在制品。這種局部的準時化生產(chǎn)，是與全工廠整體性的準時化生產(chǎn)相一致的，也是全工廠整體性的準時化生產(chǎn)所必需的；使生產(chǎn)單元內(nèi)的作業(yè)人員工作在U型的兩邊之間，同時操作兩邊相鄰的機床。這不但提高了作業(yè)人員的工作效率，而且便于隨時調(diào)整生產(chǎn)線上或生產(chǎn)單元內(nèi)的作業(yè)人員數(shù)，以適應(yīng)產(chǎn)品產(chǎn)量需求的變化。2.2.11U型布置的特點2.2.8準時制的看板系統(tǒng)拉動式生產(chǎn)示意圖顧客訂單產(chǎn)品總裝工序部裝工序機加工工序原材料工序原材料庫存供應(yīng)商去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取外購零部件外購零部件2.2.8準時制的看板系統(tǒng)看板運行模式前工序庫存后工序指示看板看板回收板箱派工板制品的流程2.2.8準時制的看板系統(tǒng)看板系統(tǒng)是準時制生產(chǎn)的基礎(chǔ)。生產(chǎn)看板：指在一個工廠內(nèi)，指示某工序加工制造規(guī)定數(shù)量工件所用的看板，分為加工看板和信號看板。運輸看板：標明需要運輸更多的零件到下一個加工中心。CCCPPPCCP運輸看板生產(chǎn)看板運回的容器（空的）空容器（將被運回）輸入緩沖器（來自前個階段的滿的容器）輸出緩沖器（等待運輸?shù)臐M的容器）運到下一個階段運輸看板虛線=看板實線=容器2.2.8準時制的看板系統(tǒng)加工看板加工工序存放貨架號K09—12工件背面號E4—421機加工加工設(shè)備機床LK—2序列號582156467971—5651工件名稱連桿單元化容量24產(chǎn)品型號BH30LK—240加工看板：指出了需要加工工件的件號、件名、類型、工件存放位置、工件背面編號、加工設(shè)備等。2.2.8準時制的看板系統(tǒng)信號看板存貨點號BV—013背面號碼M2—06單元化容量前工序粗車FA—09后工序打孔M—12工件號74797——GD06工件名*****產(chǎn)品類型AGJL—4容器形狀發(fā)行張數(shù)16A—75/9信號看板：它是在固定的生產(chǎn)線上作為生產(chǎn)指令的看板，一般的表現(xiàn)形式是信號燈或不同顏色的小球或燈泡等。2.2.8準時制的看板系統(tǒng)協(xié)作廠名**公司存放地H6—5背面號GJ205工件號：46579764—621工件名連桿交貨時間上午：8：30下午：13：30收貨廠商：**公司數(shù)量：42取貨看板2.2.8準時制的看板系統(tǒng)運作兩個卡片看板系統(tǒng)的規(guī)則如下：每一個容器必須有一個看板卡片；零件僅僅被“拉”——用戶中心必須去“拉”它們；沒有運輸看板就得不到零件；所有的容器盛納標準的數(shù)量并且只使用標準數(shù)量；不允許額外的生產(chǎn)，生產(chǎn)只能從生產(chǎn)看板開始；在制品存貨的數(shù)量等于發(fā)放看板卡片的數(shù)量乘以所使用容器的容量：D：主生產(chǎn)進度計劃所指出的平均每天的生產(chǎn)率；Tw：一天中看板卡片的等待時間，用十進制小數(shù)表示；Tp：每天每個零件的加工時間，用分數(shù)表示；C：標準容器的容量；A：由加工中心使用零件的效率決定的政策變量；2.2.8準時制的看板系統(tǒng)供應(yīng)商加工裝配用戶看板看板看板“看板”系統(tǒng)根據(jù)簡單地補充原理工作；用戶給企業(yè)的訂單或FAX就是“看板”，由企業(yè)的計劃部門處理后傳達到最終裝配部門。用戶看板的內(nèi)容包括：項目規(guī)格、起始需求時間、需求速率。最終裝配的消耗通過看板要求上游工序補充，補充數(shù)量剛剛能彌補消耗數(shù)量，補充速率與消耗速率同步。供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出看板或FAX、EMAIL，要求做原材料和成件的補充?？窗鍖挠脩舻焦?yīng)商的全部內(nèi)、外的運作及用戶的需求同步緊密聯(lián)系起來?！翱窗濉毕到y(tǒng)是精益生產(chǎn)企業(yè)JIT生產(chǎn)的有力計劃管理制度?？窗迨巧a(chǎn)開動的工作指令。2.2.8準時制的看板系統(tǒng)看板原則后工序向前工序取貨；不良品不交給下道工序；前工序只生產(chǎn)后工序所領(lǐng)取數(shù)量的產(chǎn)品；進行均衡化生產(chǎn)；必須使生產(chǎn)工序合理化和設(shè)備穩(wěn)定化；必須根據(jù)看板進行微調(diào)；2.2.9約束理論約束理論是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。2.2.9最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（optimizedproductiontechnology,OPT）是以色列物理學(xué)家E.Goidratt博士于20世紀70年代末首創(chuàng)的一種用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物料調(diào)度的計劃方法。最初它被稱做最優(yōu)生產(chǎn)時間表，80年代才改成為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)，后來又進一步將它發(fā)展成為約束理論。最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)，作為一種新的生產(chǎn)方式，它吸收了MRP和JIT的長處、其特別之處在于提供了一種新的管理思想。瓶頸（Bottlenecks）是OPT的最重要的概念。按OPT的定義，所謂瓶頸（或瓶頸資源）指的是實際生產(chǎn)能力或物流能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源，這一類資源限制了整個生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出速度。其余的資源則為非瓶頸資源。2.2.9最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT）OPT的基本思想追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡；非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的；資源的“利用”和“活力”不是同義詞；瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率；運輸批量可以不等于加工批量；批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的；2.2.9OPT中的物流原則2.2.10有限能力排產(chǎn)解決的問題客戶要求的交期緊迫，面對生產(chǎn)過程中的各種因素，包括班次，工時，工裝模具，材料的可用性，可知/未可知的設(shè)備維護，當前負荷等等信息，能力無法計算清楚，對客戶的承諾含糊不清，應(yīng)對市場時無法快速反應(yīng)。插單頻繁，手工排程管理粗放，訂單排程無法精確到“機臺”、“產(chǎn)線”、“分鐘”。排程計劃可執(zhí)行性很差，插單計劃無法按時完成，客戶滿意度下降。部分設(shè)備產(chǎn)能超出負荷很多，部分設(shè)備大段時間閑置，生產(chǎn)節(jié)拍混亂，設(shè)備利用率忽高忽低，停工待料時有發(fā)生。。2.2.10有限能力排產(chǎn)2.2.10有限能力排產(chǎn)優(yōu)點快速排產(chǎn)，基于物料、加工順序、瓶頸資源的有限能力排程?？焖夙憫?yīng)客戶的變化需求，優(yōu)化利用生產(chǎn)資源，提高生產(chǎn)力，有效縮短訂單周期。實現(xiàn)縮短制造提前期，削減庫存，提高交貨期的遵守率，有效實現(xiàn)客戶的利益增長。實現(xiàn)排程的可視化管理，動態(tài)調(diào)整排程，有效縮短排產(chǎn)周期。根據(jù)排程的設(shè)備負荷情況，對設(shè)備資源進行適當調(diào)整，提高制造投資效率。2.2.11關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法(CriticalPathMethod,CPM)是一種基于數(shù)學(xué)計算的項目計劃管理方法，是網(wǎng)絡(luò)圖計劃方法的一種，屬于肯定型的網(wǎng)絡(luò)圖。關(guān)鍵路徑法將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關(guān)系（結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始結(jié)束）將活動連接，從而能夠計算項目的工期、各個活動時間特點（最早最晚時間、時差）等。在關(guān)鍵路徑法的活動上加載資源后，還能夠?qū)椖康馁Y源需求和分配進行分析。關(guān)鍵路徑法是現(xiàn)代項目管理中最重要的一種分析工具。2.2.11關(guān)鍵路徑法完成項目所需要的總時間是多少？對于組成項目的每個活動來說，具體什么時間開始和結(jié)束？為了項目按時完成，哪個活動是關(guān)鍵活動，必須在特定日期恰好完成在整個項目落后于預(yù)定計劃之前，非關(guān)鍵活動可以延遲多久？關(guān)鍵路徑管理（CPM）一個活動就是項目中需要完成的一個任務(wù)，用箭頭表示：一個周期，稱為一個節(jié)點，代表一個事件，用圓圈表示：1工序工序代號所需時間緊后工序產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計a60b,c,d,e外購配套件b45l下料、鍛件c10f工裝制造1d20g,h木模、鑄件e40h機械加工1f18l工裝制造2g30k機械加工2h15l機械加工3k25l裝配調(diào)試l35---2.2.11關(guān)鍵路徑法17654328a設(shè)計

60D工造120G工造230K加工325E木模、鑄件

40H加工215L裝試

35B外購配套件

45C下料

10F加工1602.2.11關(guān)鍵路徑法2.2.12計劃評審技術(shù)樂觀時間：活動所需要的最少時間；最可能時間：正常所需時間的現(xiàn)實估計；悲觀時間：活動所需要的最多時間；時間OMP

2.2.13高級計劃排程系統(tǒng)APS以其同步計劃（synchronizedconcurrentplanning）、基于資源約束的計劃、最優(yōu)化計劃、即時性計劃以及決策支持能力的特點改進了傳統(tǒng)MRP運算邏輯的缺點與不準確性，得出最優(yōu)化的計劃結(jié)果。2.2.13高級計劃排程系統(tǒng)2.2.13高級計劃排程系統(tǒng)2.2.13高級計劃排程系統(tǒng)2.2.14面向制造的設(shè)計(DFM)面向制造和裝配的設(shè)計(DesignforManufacturingandAssembly，DFMA)DFMA是并行工程關(guān)鍵技術(shù)的重要組成部分，其思想已貫穿企業(yè)開發(fā)過程的始終。它涵蓋的內(nèi)容很多，涉及產(chǎn)品開發(fā)的各個階段．除了上面所提到的DFMA．還包括面向成本的設(shè)計中通用的產(chǎn)品模型．以達到易于裝配、提高裝配效率和降低裝配成本的目的。DFMA設(shè)計概念的提出是為了解決由于設(shè)計與制造．裝配各自獨立而造成的產(chǎn)品成本增加和產(chǎn)品開發(fā)周期長等現(xiàn)實問題．它的核心是通過各種管理手段和計算機輔助工具幫助設(shè)計者優(yōu)化設(shè)計，提高設(shè)計工作的一次成功率。2.2.15供應(yīng)鏈管理早在20世紀60年代，物流（PhysicalDisribution，PD）的概念開始在一些國家出現(xiàn)了。它是指物料或商品在空間與時間上的自由位移。物流的管理的發(fā)展經(jīng)歷了物流前期，個別管理時期，綜合管理時期，擴大領(lǐng)域時期，整體體制時期和一體化時期。從以上發(fā)展過程可以了解供應(yīng)鏈的基本概念，即在產(chǎn)品加工和流通過程中，供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商和消費者組成的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式稱為供應(yīng)鏈（SupplyChain）。信息流程供應(yīng)商制造商分銷商零散商消費者物流2.2.15供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4磁帶廠商塑料廠商紐扣廠商DC東北DC東南DC中南部DC西部零售商1零售商2零售商3APSDFMSCM2ERP345MRPIIPERT/CPMFCSMRPJITTOC2-BinEOQLP12.2.16總結(jié)2.3.1生產(chǎn)方式采購生產(chǎn)階段1…最終裝配階段運輸配送按訂單生產(chǎn)（MTO）按訂單裝配（ATO）備貨型生產(chǎn)（MTS）最終客戶上游供應(yīng)商243234預(yù)測響應(yīng)預(yù)測產(chǎn)品設(shè)計1按訂單設(shè)計（ETO）1響應(yīng)預(yù)測響應(yīng)響應(yīng)2.3.1生產(chǎn)方式ETOMTOATOMTS最終產(chǎn)品在收到客戶訂單后才能確定，接到訂單后，才開始進行設(shè)計，并組織采購和生產(chǎn)按用戶訂單進行的生產(chǎn)在生產(chǎn)的最后階段，用庫存的通用零部件轉(zhuǎn)配滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品是在對市場需求量進行預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃地進行生產(chǎn)，產(chǎn)品有庫存2.3.2生產(chǎn)方式與提前期關(guān)系備貨生產(chǎn)提前期按訂單組裝提前期按訂單生產(chǎn)提前期按訂單設(shè)計提前期提前期對物流管理的影響？？不同的生產(chǎn)方式對物流的影響備貨型生產(chǎn)按訂單裝配按訂單生產(chǎn)按訂單設(shè)計庫存管理對象為成品，可以按照成品的類別或是客戶進行管理。庫存管理對象為零部件，主要表現(xiàn)為采購物流的庫存管理，可以采用JIT庫存管理方式，成品配送時效性很強。庫存管理對象為原材料，主要表現(xiàn)為采購物流的庫存管理，可以采用定量或定期訂購的方式庫存管理對象為原材料，每次生產(chǎn)采購的原料可能存在不同，需要進行招投標的方式，成品配送時間要求性不是很強。2.4.1生產(chǎn)工藝生產(chǎn)對象按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，并按照統(tǒng)一地生產(chǎn)速度完成工業(yè)作業(yè)的生產(chǎn)過程流水生產(chǎn)離散制造項目生產(chǎn)離散制造的產(chǎn)品往往由多個零件經(jīng)過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成是指在一定的約束條件下（主要是限定時間、限定資源），具有明確目標的一次性任務(wù)汽車流水線2.4.2流水線生產(chǎn)離散生產(chǎn)離散制造型企業(yè)的種類離散加工型企業(yè)

離散裝配型企業(yè)

綜合型企業(yè)

偏重于零部件的制造，例如西門子生產(chǎn)汽車的零部件（儀表、汽車音響、導(dǎo)航等）。偏重于裝配，例如東莞宏勝電腦裝配廠。加工和裝配都主要由自身完成，例如博世。核電站-項目生產(chǎn)2.4.3項目的典型特征一次性是項目與日常運作的最大區(qū)別每個項目都有自己的特點，每個項目都不同于其他的項目每個項目都有自己明確的目標項目開始時需要建立項目組織項目具有較大的不確定性，它的過程使?jié)u進的，潛伏著各種風險T

E

X

T不同生產(chǎn)工藝對物流管理的影響流水生產(chǎn)離散制造項目生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)計劃中的物流管理的主要決策問題在流水生產(chǎn)線的設(shè)計階段中就已經(jīng)決定了，可以采用MRP的管理技術(shù)。將功能類似的設(shè)備按照空間和行政管理建成一些生產(chǎn)組織，可以采用MRP、JIT、TOC的管理技術(shù)。一般采用PERT管理技術(shù)。2.5.1福特生產(chǎn)方式創(chuàng)造者：福特時間及特點：20世紀50年代泰勒為福特汽車公司創(chuàng)造大量流水生產(chǎn)方式。內(nèi)容：生產(chǎn)組織為大量大批流水生產(chǎn)按統(tǒng)一節(jié)拍進行組織生產(chǎn)，衡量指標包括生產(chǎn)批量、節(jié)拍、工序在制品儲備量。2.5.2豐田生產(chǎn)方式（精益生產(chǎn)）創(chuàng)造者：大野耐一時間及特點：1971年日本豐田公司副總裁創(chuàng)造了豐田方式適時化內(nèi)容簡介：在必要的時間按必要的數(shù)量提供必要的東西，多品種、小批量快速變換，在制品儲備向零開戰(zhàn)的看板管理方式，采用系統(tǒng)運作的拉動式生產(chǎn)方式，一旦出現(xiàn)異常，工人即可拉閘中止流水線，適時化和自動化是兩大支柱2.5.3敏捷制造創(chuàng)造者：美國國防部與美國公司時間及特點：20世紀90年代，1994年年底提出《21實際制造企業(yè)戰(zhàn)略》，提出了既能體現(xiàn)國防部與工業(yè)界各自的特殊利益，又能獲取他們共同利益的一種新的生產(chǎn)方式。內(nèi)容簡介：敏捷制造是在具有創(chuàng)新精神的組織和管理結(jié)構(gòu)、先進制造技術(shù)、有技術(shù)有知識的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實施的，也就是將柔性生產(chǎn)技術(shù)、有技術(shù)有知識的勞動力與能夠促進企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，對迅速改變的市場需求和市場進度作出快速響應(yīng)。企業(yè)所處發(fā)展時期不同，其管理方式和手段不同；總結(jié)生產(chǎn)方式和工藝的不同，其管理方式和手段不同。3.生產(chǎn)系統(tǒng)與主生產(chǎn)計劃學(xué)習(xí)目標：通過對本單元的學(xué)習(xí)你能夠：了解生產(chǎn)數(shù)量的預(yù)測方法了解生產(chǎn)物流系統(tǒng)與主生產(chǎn)計劃的關(guān)系；了解主生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)物流以及其他業(yè)務(wù)流程的影響了解主生產(chǎn)計劃制定過程和相關(guān)知識；3.1.1物流與主計劃包括市場需求判定、內(nèi)部產(chǎn)能協(xié)調(diào)、外部供應(yīng)管理、生產(chǎn)排程、能力計劃與工作重心布局等工作。是生產(chǎn)物流計劃的核心內(nèi)容，是生產(chǎn)物流計劃和管理的依據(jù)生產(chǎn)物流管理主生產(chǎn)計劃3.1.2生產(chǎn)管理范圍示意圖客戶訂單需求預(yù)測未完成訂單可用的物料數(shù)量現(xiàn)有的生產(chǎn)、運輸、存儲能力管理的策略企業(yè)的目標生產(chǎn)什么

什么時候產(chǎn)出3.1.3相關(guān)概念主生產(chǎn)計劃就是預(yù)先建立的一份計劃，由主生產(chǎn)計劃員負責維護，以確定在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)多少數(shù)量最終產(chǎn)品的計劃最終產(chǎn)品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產(chǎn)品的品種、型號。具體時間段通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。生產(chǎn)計劃需求內(nèi)部倉庫寄銷展覽外部排程庫存采購3.2.1企業(yè)需求的來源3.2.1企業(yè)需求的來源國內(nèi)外的客戶本公司的其他工廠在其他地方的分支倉庫在客戶處的寄銷存貨對這種需求的預(yù)測處理訂單登錄作出交貨承諾同主計劃接口來源活動正式預(yù)測與非正式預(yù)測定量預(yù)測與定性預(yù)測獨立需求是指需求變化獨立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機的、不確定的、模糊的。或者說當對某項物料的需求與對其他物料的需求無關(guān)時，則稱這種需求為獨立需求。例如對成品或維修件的需求就是獨立需求。相關(guān)需求其需求數(shù)量和需求時間與其他的變量存在一定的相互關(guān)系，可以通過一定的數(shù)學(xué)關(guān)系推算得出。需求分類

不管是獨立需求庫存控制還是相關(guān)需求庫存控制，都要回答這些問題：如何優(yōu)化庫存成本？怎樣平衡生產(chǎn)與銷售計劃，來滿足一定的交貨要求？怎樣避免浪費，避免不必要的庫存？怎樣避免需求損失和利潤損失？歸根到底，庫存控制要解決三個主要方面：確定庫存檢查周期；確定訂貨量；確定訂貨點（何時訂貨）。庫存控制預(yù)測預(yù)測將是錯的預(yù)測附上對誤差的估計是最有用的對于較大的物品組合，預(yù)測更準確些對于較短的時間，預(yù)測更準確些預(yù)測的重要意義在于它能夠在自覺地認識客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，借助大量的信息資料和現(xiàn)代化計算手段，比較準確地揭示出客觀事物運行中的本質(zhì)聯(lián)系及發(fā)展趨勢，預(yù)見到可能出現(xiàn)的種種情況，勾畫出未來事物發(fā)展的基本輪廓，提出各種可以互相替代的發(fā)展方案，這樣就使人們具有了戰(zhàn)略眼光，使得決策有了充分的科學(xué)依據(jù)。提前期與預(yù)測預(yù)測分類短期預(yù)測長期預(yù)測中期預(yù)測3年或3年以上；用于規(guī)劃新產(chǎn)品、資本支出、生產(chǎn)設(shè)備安裝等計劃工作。少于3個月；用于購貨、工作安排、所需員工工作指定和生產(chǎn)水平的計劃工作。3個月到3年；用于銷售計劃、生產(chǎn)計劃和預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和分析不同作業(yè)方案等計劃工作。預(yù)測方法定性分析情景分析德爾菲法定量分析平均值加權(quán)平均值指數(shù)平滑季節(jié)性指數(shù)回歸分析情景分析法是在推測的基礎(chǔ)上，對可能的未來情景加以描述，同時將一些有關(guān)聯(lián)的單獨預(yù)測集形成一個總體的綜合預(yù)測。水平的需求代表具有穩(wěn)定需求的成熟產(chǎn)品；間歇的需求代表處于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品與大多數(shù)的維修零件；趨勢性需求顯示較為穩(wěn)定的增長或下降而季節(jié)性物品每一日歷年度要經(jīng)歷高峰與低谷；······分析環(huán)境和形成決策；提高組織的戰(zhàn)略適應(yīng)能力；提高團隊的總體能力，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；１、組成專家小組按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。２、書面提問向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)３、提出意見各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。４、意見匯總再分發(fā)將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。５、第二次匯總和再分發(fā)將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。６、綜合處理對專家的意見進行綜合處理。德爾非法的預(yù)測步驟德爾非法的預(yù)測優(yōu)缺點吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)識；采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同；優(yōu)點缺點過程比較復(fù)雜，花費時間較長；時間序列分析法一次移動平均法需要存貯大量的數(shù)據(jù)，n越大，平均值越穩(wěn)定但產(chǎn)生的預(yù)測越不靈敏。此方法不適用于趨勢性或季節(jié)性的模式。時間序列分析法加權(quán)平均法第一周權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)老預(yù)測=100（每周平均）×0.5=50×0.9=90銷售量=70（最近一周）×0.5=35×0.1=7第二周老預(yù)測=97×0.9=87銷售量=105×0.1=11新預(yù)測98通用公式：新預(yù)測=α×銷售量=（1-α）×老預(yù)測α

是權(quán)系數(shù)的名稱時間序列分析法指數(shù)預(yù)測法指數(shù)預(yù)測法是一種特殊的加權(quán)平均法，是一次移動平均法的延伸。即對離預(yù)測期較近的歷史數(shù)據(jù)給予較大的權(quán)重，權(quán)數(shù)由近到遠按指數(shù)規(guī)律遞減。一次指數(shù)平滑模型的確定方法：數(shù)據(jù)較多時，用待，或者用離預(yù)測期最遠的幾個歷史數(shù)據(jù)的平均值。時間序列分析法例題時間序列分析法季節(jié)性預(yù)測法收集歷年（通常至少有三年）各月或各季的統(tǒng)計資料（觀察值）。求出各年同月或同季觀察值的平均數(shù)（用A表示）。求出歷年間所有月份或季度的平均值（用B表示）。計算各月或各季度的季節(jié)指數(shù)，即S=A/B，并將其正規(guī)化。根據(jù)未來年度的全年趨勢預(yù)測值，求出各月或各季度的平均趨勢預(yù)測值，然后乘以相應(yīng)正規(guī)化后的季節(jié)指數(shù)，即得出未來年度內(nèi)各月和各季度包含季節(jié)變動的預(yù)測值。例：根據(jù)某市文化衫1996-1998銷售資料預(yù)測1999各個季節(jié)的銷售量設(shè)：1999年的銷售量以1998年銷售量為基數(shù)按8%遞增。例題12345678季度1996年1997年1998年各季平均

A=[(2)+(3)+(4)]/3S=A/B1999年預(yù)測季節(jié)化的預(yù)測值Ⅰ季度18223133024728.9356.4298.15Ⅱ季度1728170519321788.3208.92086.562155.16Ⅲ季度1144120814271259.7147.21541.161518.62Ⅳ季度11813413212815142.56154.75合計3172327838213423.7Y=1031.67歷年季度總平均數(shù)B=(A1+A2+A3+A4)/4855.925

因果練習(xí)法因果聯(lián)系是假定需求與某些內(nèi)在因素或周圍環(huán)境的外部因素有關(guān)。常見的因果聯(lián)系法主要有：回歸分析、經(jīng)濟模型、投入產(chǎn)出模型、行指標等?；貧w分析類型一元回歸分析預(yù)測法多元回歸分析預(yù)測法線性回歸分析預(yù)測法非線性回歸分析預(yù)測法模擬模擬是用電子計算機對真實系統(tǒng)在一定環(huán)境下各要素的互相作用進行有條件的模仿試驗，并求得數(shù)值解的一種數(shù)量分析方法。無論采用何種預(yù)測方法，進行預(yù)測時都必須遵循下面的幾個步驟：1、確定預(yù)測的用途。這一步要確定我們進行預(yù)測所要達到什么樣的的目標。2、選擇預(yù)測對象。這一步要確定我們需要對什么對象進行預(yù)測。例如，生產(chǎn)預(yù)測中通常需要對公司產(chǎn)品的市場需求進行預(yù)測從而為公司指定生產(chǎn)作業(yè)計劃提供資料。3、決定預(yù)測的時間跨度。這一步要確定所進行的預(yù)測的時間跨度是短期、中期、還是長期？4、選擇預(yù)測模型。這一步要根據(jù)索要預(yù)測的對象的特點和預(yù)測的性質(zhì)選擇一種合適的預(yù)測模型來進行下一步的預(yù)測。5、收集預(yù)測所需的數(shù)據(jù)。收集預(yù)測所需數(shù)據(jù)時，一定要保證這些數(shù)據(jù)資料的準確性和可靠性。6、驗證預(yù)測模型。這一步是要確定我們選擇的預(yù)測模型對于我們要進行的預(yù)測是否有效。7、做出預(yù)測。這一步里，我們要根據(jù)前面收集的相關(guān)的數(shù)據(jù)資料和確定的預(yù)測模型對我們需要預(yù)測的對象做出合理的預(yù)測。8、將預(yù)測結(jié)果付諸實際應(yīng)用。預(yù)測的步驟3.1.2生產(chǎn)管理與控制需求的估計或測定總能力計劃主生產(chǎn)計劃詳細運作計劃短期的重新安排進度并設(shè)置優(yōu)先權(quán)可用記憶粗能力計劃運作控制生產(chǎn)能力管理考慮了生產(chǎn)速率、人員水平、庫存調(diào)節(jié)等綜合因素，計劃出的是以產(chǎn)品系列為單位的需求量以總能力計劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計劃模型中的預(yù)測需求量，需要對其進行分解，分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號產(chǎn)品的需求。在分解時，必須考慮不同型號、規(guī)格的適當組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計劃中的需求預(yù)測量。3.1.3生產(chǎn)物流全景3.3.1生產(chǎn)方式與主生產(chǎn)計劃備貨生產(chǎn)用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產(chǎn)品，則產(chǎn)品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產(chǎn)品系列下有多種具體產(chǎn)品的情況，有時要根據(jù)市場分析估計產(chǎn)品占系列產(chǎn)品總產(chǎn)量的比例。此時，生產(chǎn)規(guī)劃的計劃對象是系列產(chǎn)品，而MPS的計劃對象是按預(yù)測比例計算的。產(chǎn)品系列同具體產(chǎn)品的比例結(jié)構(gòu)形式，類似一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。3.3.1生產(chǎn)方式與主生產(chǎn)計劃訂單生產(chǎn)最終項目一般就是標準定型產(chǎn)品或按訂貨要求設(shè)計的產(chǎn)品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的低層，以減少計劃物料的數(shù)量。如果產(chǎn)品是標準設(shè)計或?qū)ｍ棧罱K項目一般就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中0層的最終產(chǎn)品。3.3.1生產(chǎn)方式與主生產(chǎn)計劃訂單裝配產(chǎn)品是一系列，結(jié)構(gòu)相同，表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規(guī)格的變型產(chǎn)品，可將主計劃設(shè)立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產(chǎn)計劃是基本組件（如發(fā)動機、本身等）的生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與主生產(chǎn)計劃對象A型結(jié)構(gòu)頂層的標準產(chǎn)品T、V型結(jié)構(gòu)底層略上的某個層次X型結(jié)構(gòu)“狹窄處”的組件依據(jù)原則，確定主生產(chǎn)計劃對象的基本思想是把主生產(chǎn)計劃的對象選在各種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的“最狹窄處”。3.3.2成品裝配計劃（FAS）最終裝配計劃（FinalAssembleSchedule,FAS）與主生產(chǎn)計劃不同，它是短計劃，目的是滿足實際的客戶訂單。它將生成對最終裝配工作中心的派工單。最終裝配是生產(chǎn)過程的階段，最終裝配計劃的對象是最終產(chǎn)品。如果按照最終裝配計劃生產(chǎn)的產(chǎn)品超過現(xiàn)有的客戶訂單，而也沒有接到新的客戶訂單，那么，多生產(chǎn)的產(chǎn)品將進入成品庫存。X型產(chǎn)品生產(chǎn)計劃安排對于X型產(chǎn)品或是按訂單裝配型的生產(chǎn)方式，一般采用主生產(chǎn)計劃用于組件級別的生產(chǎn)計劃，采用成品裝配計劃用于成品級別的生產(chǎn)計劃。MPS與FAS的協(xié)同運行，可以實現(xiàn)從原材料采購、部件制造到最終產(chǎn)品交貨的整體計劃過程。3.4.1主生產(chǎn)計劃編制詳細了解主生產(chǎn)計劃的內(nèi)容和編制內(nèi)容，了解生產(chǎn)計劃編制過程中的約束條件，了解編制原則、步驟和技巧！計劃內(nèi)容1訂單數(shù)量2產(chǎn)成品的交貨日期345678完工日期主生產(chǎn)計劃工作中心、工作線路、產(chǎn)品BOM表、自制品和可用的庫存量生產(chǎn)排程工作中心的開工和完工日期、車間作業(yè)中心、加工管理系統(tǒng)供貨日期工作中心：開工日期、完工日期（自制件）交貨日期客戶訂單庫存訂單預(yù)測訂單主生產(chǎn)計劃（MPS）工作中心、工藝線路、產(chǎn)品BOM約束條件：自制品的可利用庫存數(shù)量生產(chǎn)排程（APS）系統(tǒng)供貨日期（外購件）獨立需求物料需求計劃（外購件）車間作業(yè)計劃（工作中心）物料庫存（外購件）采購計劃采購管理系統(tǒng)供貨日期（外購件）加工管理系統(tǒng)工作中心：開工日期、完工日期（自制件）根據(jù)排程結(jié)果調(diào)整總量計劃第一個方面是每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和等于總體計劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量；第二個方面是，總體計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。3.4.2約束條件需求的歷史數(shù)據(jù)未來市場的預(yù)測趨勢現(xiàn)有訂單企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作業(yè)交換成本

庫存成本3.4.2約束條件批量計劃與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種，例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大?。?、流動資金總量等等。在制定主生產(chǎn)計劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源，將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。3.5.1經(jīng)濟生產(chǎn)批量假設(shè)條件對庫存系統(tǒng)的需求率為常量一次訂貨量無最大最小限制采購、運輸均無價格折扣訂貨提前期已知，且為常量用生產(chǎn)準備費用替代采購中的訂貨費用維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)不允許缺貨需要連續(xù)補充庫存生產(chǎn)批量經(jīng)濟生產(chǎn)批量作業(yè)交換成本庫存持有成本總成本最小總成本成本3.5.2經(jīng)濟生產(chǎn)批量作業(yè)交換成本：也稱備機成本，是指在不同工序的轉(zhuǎn)換過程中準備工序所花費的成本，該成本與生產(chǎn)批量大小無關(guān)，具有固定成本的屬性。3.5.3經(jīng)濟生產(chǎn)批量（EPL）p：生產(chǎn)率；d：需求率（d＜P）；T：生產(chǎn)間隔；Imax：最大庫存量；Q：生產(chǎn)批量；RL：訂貨點；LT：生產(chǎn)提前期,D：年總需求量,TC：年總成本,S：每次生產(chǎn)的生產(chǎn)準備費,H：單位貨物每年的存儲成本；3.5.4經(jīng)濟生產(chǎn)批量（EPL）立榮鋼筆公司每日可生產(chǎn)500支鋼筆，每日出貨量平均為250支，假設(shè)更換生產(chǎn)線成本每次為2000元，鋼筆每支單價100元，存貨年儲存成本率20%，每年工作天數(shù)300天，試計算鋼筆經(jīng)濟生產(chǎn)批量？∵每日出貨平均為250支，每年工作天數(shù)為300天，∴每年總出貨量（D）=250×300=75000（支）∵鋼筆單價為100元/支，存貨年儲存成本率20%∴存貨年儲存成本（H）=100×20%=20由公式計算經(jīng)濟生產(chǎn)批量：3.6.1編制原則用最少的項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃的安排要列出實際的、具體的可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標或關(guān)鍵材料有重大影響的項目計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品留有適當余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適應(yīng)穩(wěn)定3.6.2編制步驟編制主生產(chǎn)計劃一般要經(jīng)過以下步驟：1、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。2、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。3、根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量。在計算過程中，如預(yù)計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產(chǎn)計劃量；如預(yù)計庫存量為負值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產(chǎn)計劃接收量。從而給出一份主生產(chǎn)計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產(chǎn)的要求。4、用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計劃報告。3.7.1主生產(chǎn)計劃與總計劃的關(guān)系先總體計劃再主生產(chǎn)計劃總體計劃要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折中因素，產(chǎn)量按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的，主生產(chǎn)計劃是以總體計劃中的生產(chǎn)量作為模型中的預(yù)測需求量，并將產(chǎn)品系列產(chǎn)量分解成每一計劃期內(nèi)對每一具體型號產(chǎn)品的需求，同時考慮不同型號、規(guī)格的適當組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單相等。3.7.2主生產(chǎn)計劃凍結(jié)生產(chǎn)執(zhí)行第一計劃期第二計劃期第三計劃期···已經(jīng)進入生產(chǎn)需求凍結(jié)期：跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期。計劃凍結(jié)期：跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累積提前期；計劃人員可以在兩個時界差額時間段內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計劃作必要的修改。可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，但前提仍是物料不會發(fā)生短缺市場銷售部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生產(chǎn)計劃需求時界計劃時界沒有管理決策層的特殊授權(quán)，不得隨意修改主生產(chǎn)計劃。3.7.3各時區(qū)與時界的意義需求時區(qū)（時區(qū)1）：是指產(chǎn)品的總裝提前期的時間跨度，即從產(chǎn)品投入加工開始到產(chǎn)品裝配完工的時間跨度。計劃時區(qū)（時區(qū)2）：是指產(chǎn)品的累計提前期的時間跨度內(nèi)，超過時區(qū)1以外的時間跨度。預(yù)測時區(qū)（時區(qū)3）：是指超過時區(qū)2以外的時間跨度。需求時界：時區(qū)1和時區(qū)2的分界點。計劃時界（也稱為計劃確認時界）：時區(qū)2和時區(qū)3的分界點，其意義為產(chǎn)品在累計提前期內(nèi)的計劃，一般都已經(jīng)確認，如果沒有確認，則可用生產(chǎn)時間很可能小于產(chǎn)品的累計提前期，會造成計劃拖期。3.7.4單次生產(chǎn)計劃的時區(qū)分布關(guān)系時段：1234567891011121314151617181920

A產(chǎn)品的總裝配提前期為5個時段，采購提前期為6個時段，橫坐標表示時間，時間單位用時段表示（可以是天、周或月等），假設(shè)當前時間是時段1，現(xiàn)訂單要求A產(chǎn)品在時段20完工。倒序排產(chǎn)3.7.5多個訂單計劃的時區(qū)分布關(guān)系時段：12345

67891011121314151617181920

503035順序排產(chǎn)A產(chǎn)品的多訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關(guān)系，當前時間為時段1，圖中坐標的下方是不同時段交貨訂單。訂單1訂單2訂單3凍結(jié)與解凍主生產(chǎn)計劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視，不應(yīng)該總是固定不變。此外，主生產(chǎn)計劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少，但也同時減少了響應(yīng)市場變化的柔性，而這同樣是要發(fā)生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。權(quán)衡3.7.6生產(chǎn)與銷售的權(quán)衡生產(chǎn)的穩(wěn)定性凍結(jié)成本降低靈活性下降市場不確定性調(diào)整靈活性上升穩(wěn)定成本上升總結(jié)企業(yè)的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中有四個重要的方面，一是市場需求種類，二是采購與供應(yīng)支持，三是內(nèi)部加工中心能力，四是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)管理（外部）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM加工中心（內(nèi)部）市場需求總結(jié)預(yù)測不是企業(yè)需求判定環(huán)節(jié)中唯一的話題，實際上還涉及到需求數(shù)量多少、批量大小和需求的地點等等因素。企業(yè)需求的判定過程中還涉及的其他一些庫存管理方面的技術(shù)，例如經(jīng)濟訂購批量（EOQ）、線性規(guī)劃（LP）以及兩箱法（2-bin）等等。4.采購與供應(yīng)管理學(xué)習(xí)目標：通過對本單元的學(xué)習(xí)你能夠：了解采購與供應(yīng)管理的含義；了解戰(zhàn)略采購的基本工作內(nèi)容；了解供應(yīng)管理的基本工作內(nèi)容；1、采購分類

采購的種類戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)術(shù)性采購日常簡單采購采購集中采購

分散采購

混合采購采購的重要性采購原則集中采購集中采購是指把采購工作集中到一個部門管理，最極端的情況是，總公司各部門、分公司以及各個分廠均沒有采購權(quán)責。采購模式集中定價分開采購集中訂貨分開收貨付款集中訂貨分開收貨集中付款集中采購后調(diào)整等運作模式集中采購的優(yōu)缺點集中采購優(yōu)點集中的數(shù)量優(yōu)勢避免復(fù)制更低的運輸成本減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突形成供應(yīng)基地集中采購的缺點采購流程長，時效性差，難以適應(yīng)零星采購、地域采購以及緊急采購的需要；采購與需求單位分離開來，有時可能難以準確了解內(nèi)部需求，從而在一定程度上降低了采購績效；集中采購適用情況企業(yè)采購規(guī)模不大，采購量均勻，只要一個采購部門就能完成全部的工作；企業(yè)各部門及工廠集中在一處，采購工作并沒有因地制宜