叉車作業(yè)指揮手勢教程叉車作業(yè)時存在的危險與控制措施

叉車作業(yè)風險識別與控制措施叉車作業(yè)指揮手勢培訓

第二部分、叉車作業(yè)時存在的危險第一部分、叉車作業(yè)指揮手勢教程第三部分、叉車作業(yè)危險的控制措施

“叉牙上升”

手臂伸向前方，手心朝下，以肘部為軸，重復向上擺動手臂（如圖）。

指揮人員使用的手勢第一部分、叉車作業(yè)指揮手勢教程“叉牙下降”

手臂伸向前方，手心朝下，以肘部為軸，重復向下擺動手臂（如圖）。

指揮人員使用的手勢第一部分、叉車作業(yè)指揮手勢教程

“叉取”

兩小臂分別置于側(cè)前方，手心相對，由兩側(cè)向中間擺動（如圖）。指揮人員使用的手勢第一部分、叉車作業(yè)指揮手勢教程“前進命令”

指揮者站在叉車側(cè)方位，小臂置于前方，手心向內(nèi)，另一只手水平伸直，指向叉車需要的行駛方向（如圖）。

指揮人員使用的手勢第一部分、叉車作業(yè)指揮手勢教程“倒行命令”

指揮者站在叉車側(cè)方位，小臂向側(cè)上方伸直，五指自然伸開，高于肩部，以腕部為軸轉(zhuǎn)向后方,并向后揮動（如圖）。

指揮人員使用的手勢第一部分、叉車作業(yè)指揮手勢教程

“停止命令”

一手五指伸開，掌心朝下，一手(或食指)接觸掌心（如圖）。

指揮人員使用的手勢第一部分、叉車作業(yè)指揮手勢教程1、所有叉車指揮者必須站在叉車的側(cè)方位，不得站在叉車前后。2、叉車司機叉噸包袋，叉車必須倒著開。3、叉車司機作業(yè)前需鳴笛示意，接收到指揮者同意命令之后，方可進行作業(yè)。4、叉車進出車間均需鳴笛緩行。5、在光線昏暗、指揮不明的情況下，叉車司機有權拒絕叉車作業(yè)。6、叉車司機離開叉車必須取走車鑰匙。注意事項第一部分、叉車作業(yè)指揮手勢教程

1、違章上崗(如酒后駕車、疲勞駕車、無證駕車等)。

2、違章行駛(如超速行駛、爭道搶行、強行超車、野蠻裝卸、不按道行駛、不主動避讓行人和車輛、帶人行駛等)。

3、起步前不認真了望，運行中思想分散，有急于完成任務或圖省事的不良心理活動。

4、不認真保養(yǎng)、檢查叉車，安全裝置(轉(zhuǎn)向、制動、喇叭、照明等)不齊全有效、燃油滴漏、輪胎過度磨損，叉車帶病運行。

5、經(jīng)過視線不良、視矩較路聽的區(qū)域(如通道狹窄、捌彎岔路、路旁障礙物等)時駕駛員盲目自信，不按章減速，無處理緊急情況的思想準備。

6、下坡時，路滑處(雨天、路面沾水沾油、光滑地面、鋼板上等)不減速，急打方向或緊急制動，引起側(cè)滑甚至翻車。

7、電線(包括充電用的電線)的老化破皮、固定不牢、搭鐵、接觸不良及人離開叉車時未切斷電源總開關。存在的危險第二部分、叉車作業(yè)時存在的危險1、只有接受過叉車駕駛培訓并獲得叉車操作許可證的人才能在公司內(nèi)駕駛叉車。

2、叉車在廠區(qū)道路行駛的最大時速為10公里/小時，在廠房內(nèi)的行駛速度應控制在5公里/小時以內(nèi)，不得超速行駛。

3、叉車在廠區(qū)道路或車間內(nèi)行駛時，要注意路標、路障且必須行駛在規(guī)定的機動車通道上，不許壓線或貪圖方便穿越車間作業(yè)區(qū)域。

4、叉車通過車間大門時要減速、鳴號，還要注意門架的頂部或貨物的左右兩端是否可以順

利通過大門。

5、叉車只有一個司機座位，其他人不允許搭乘叉車；也不允許貪圖方便開叉車代步；若把

叉車用作提升臺，則必須使用專用提升框，不允許人直接站在貨叉或其他非專用平臺上

進行空中作業(yè)；叉車行駛時，不允許有第二個人在叉車上?？刂拼胧┑谌糠?、叉車作業(yè)危險的控制措施

6、操作叉車進行裝卸作業(yè)時，必須做到：

a、叉車穩(wěn)定駐車后，才能提升貨物。

b、貨物重量不能超過叉車核定起重量。

c、貨叉要足夠長，以使貨物重心落在貨叉上。

d、貨叉要調(diào)整到最大寬度，以防止貨物往兩邊傾斜。

e、兩支貨叉必須同時使用，以使貨物有足夠的穩(wěn)定性。

f、貨物不能直接放在貨叉上，而必須使用托盤或其它容器。

g、裝卸貨物時如果視線不好，則必須有人在現(xiàn)場指導?？刂拼胧┑谌糠?、叉車作業(yè)危險的控制措施

7、駕駛叉車進行貨物運輸時必須注意：

a、貨物在叉車上必須有足夠的穩(wěn)定性，對于穩(wěn)定性不夠的貨物應采取加固措施，以防在叉車起步、停車或轉(zhuǎn)彎過程中傾倒。

b、貨物擋住視線，則應采取倒車行駛或請他人引路。

c、行駛過程中，必須時刻注意貨物的穩(wěn)定性，因此要控制行駛速度，轉(zhuǎn)彎時要減速慢行，還要注意是否有足夠的轉(zhuǎn)彎空間?？刂拼胧┑谌糠?、叉車作業(yè)危險的控制措施Theend

Thankyou！

生產(chǎn)計劃與管制實務

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目錄第一章：生管的工作職責與目標第二章：制造業(yè)生產(chǎn)計劃的模式第三章：生產(chǎn)排程常見問題第四章：排程要領與演練第五章：影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題第六章：生產(chǎn)線平衡技巧與改善一、生管的工作目標：客戶訂單如期交貨；生產(chǎn)物料及時上線；優(yōu)化的流程任務安排；保障人員與設備等的高效利用。生管的工作職責與目標二、生管的能力：統(tǒng)籌計劃能力；電腦運用能力；溝通能力；熟悉產(chǎn)品的工藝流程；分析判斷能力；數(shù)據(jù)處理能力。生管的工作職責與目標三、生管的性格：跟蹤到底責任心；務實干練的做事風格；急性潑辣的性格。生管的工作職責與目標生管的工作職責與目標1.生管的工作職責：（學員研討）協(xié)調(diào)出貨計劃制定生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)計劃督促物料進度分析產(chǎn)能負荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)產(chǎn)能：

一工序在某一時間所能完成的最大量。負荷：

一工序在某一時間所要完成的量。制造業(yè)生產(chǎn)計劃的模式

制造業(yè)生產(chǎn)計劃模式1.計劃性生產(chǎn)模式：*少樣多量，專用制程設備。*規(guī)格、式樣、交期，大部分由生產(chǎn)者決定。*先產(chǎn)后銷，預測比較準確。*專案工程，高科技產(chǎn)品多。制造業(yè)生產(chǎn)計劃的模式

2、訂單式生產(chǎn)模式：*多種少量泛用設備。*客戶決定規(guī)格、式樣交期居多。*先銷后產(chǎn)，預測不易。*消費產(chǎn)品，工業(yè)用品居多。制造業(yè)生產(chǎn)計劃的模式

3、混合

●針對同規(guī)格但多家不同客戶（半成品或成品）-計劃性。

●針對可提供訂購（月、季、半年或年）計劃之大客戶或每月均會訂購客戶之品號----計劃性。

●其他訂單式。生產(chǎn)排程常見問題1、訂單交期短；2、換線頻繁、進度落后；3、緊急（插單）訂單多；4、產(chǎn)品設計開發(fā)變更頻繁；5、欠料頻繁發(fā)生；生產(chǎn)排程常見問題6、制程不良品多；7、設備或模具與人員不足；8、排程技巧不佳，產(chǎn)品漏排；9、產(chǎn)能不足，外包困難，工作調(diào)遣失誤；10、未建立產(chǎn)銷制度。排程要領與演練

排單的原則：（學員研討）?

交貨期先后原則；?

客戶分類原則；?

產(chǎn)能平衡原則；?

工藝流程原則；?公司目標原則；?配套出貨原則。產(chǎn)能平衡原則：數(shù)量少的材積小先排生產(chǎn)；復雜的先排生產(chǎn)。工藝流程原則：線別多排的時候原則上是哪條線生產(chǎn)的就排在哪一線，總生管檢核的職責。

排程要領與演練

排程的要素——?優(yōu)先率?標準工時、產(chǎn)能狀況?人機狀況?物料狀況?庫存成品狀況?品質(zhì)狀況排程要領與演練

優(yōu)先率=至出貨剩余的天數(shù)

工作所必需的天數(shù)符合排程=1.0超前排程＞1落后排程＜1排程要領與演練

優(yōu)先率排程演練：★舉例：1）產(chǎn)品A，訂單量2000PCS，標準產(chǎn)能/8H.14人，1機為96PCS。訂單交期12月5日，物料倉存貨500PCS，其余1500PCS采購需10天。2）產(chǎn)品B，訂單量5000PCS，標準產(chǎn)能/8H.26人，2機為600PCS。訂單交期11月30日，物料采購需10天。3）產(chǎn)品C，訂單量600PCS，標準產(chǎn)能/8H.18人，2機為75PCS。訂單交期12月5日，物料采購需12天。排程要領與演練

優(yōu)先率排程演練：★舉例：4）產(chǎn)品D，訂單量900PCS，標準產(chǎn)能/8H.9人，1機為130PCS。訂單交期12月9日，物料采購需9天。5）產(chǎn)品E，訂單量10500PCS，標準產(chǎn)能/8H.19人，2機為1500PCS。訂單交期12月15日，物料倉存貨5000PCS，其余采購需8天。6）現(xiàn)有定單F，使用機臺5臺40人（剩余機臺1臺，剩余人數(shù)35人），可于11月18日完單。如何排定生產(chǎn)計劃？（今日11月12日）排程要領與演練

計算優(yōu)先率：

A單：優(yōu)先率=28÷[2000/96+10]=28/30.8≈0.9

B單：優(yōu)先率=15÷[5000/600+10]=15/18.3≈0.82

C單：優(yōu)先率=20÷[600/75+12]=20/16=1.25

D單：優(yōu)先率=22÷[900/130+9]=22/16=1.38

E單：優(yōu)先率=28÷[（10500-5000/150+8]=28/45=0.62排程要領與演練

優(yōu)先率管制表產(chǎn)品種類優(yōu)先順序優(yōu)先率物料狀況E10.6220B20.8222A30.9倉存500PCS，余22C41.024D51.2521排程要領與演練

標準產(chǎn)能計算

歷史數(shù)據(jù)法*利用過去的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與分析估算出標準產(chǎn)能*利用歷史數(shù)據(jù)進行求平均數(shù)作為標準產(chǎn)能秒表法*標準工時=凈作業(yè)時間+寬放時間*如屬單機作業(yè)，則標準產(chǎn)能=工作時數(shù)÷標準工時；*如屬流水作業(yè)，則首先找出流水線中最長之標準工時，再以工時數(shù)÷最長之標準工時。影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

少量多樣化及其解決方案——1、設定合理的最小庫存量；2、建立無間斷操作流程“流水線”，按加工順序排列設備；3、快速換線、調(diào)機、換模；4、培養(yǎng)多能工；5、使用小型便宜的設備。影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

產(chǎn)銷失調(diào)的解決方案——?做好訂單評審，控制超額接受訂單；?完善的產(chǎn)能分析；?出貨計劃、生產(chǎn)計劃、物料計劃保持同步；?控制來料延遲與品質(zhì)不良事件發(fā)生；影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

產(chǎn)銷失調(diào)及其解決方案——?做好關鍵機器保養(yǎng)，減少故障；?保持生產(chǎn)過程的穩(wěn)定，杜絕頻繁出現(xiàn)返工返修；?生產(chǎn)進度與生產(chǎn)計劃同步；?控制緊急訂單或臨時取消訂單，造成計劃頻繁變更；影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

欠料對計劃與交期的影響，解決對策—

?實施準時制采購為重中之重；?距離較近的供應商；?與供應商保持長期關系；?小批量頻繁送貨；?長期合同協(xié)議；影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

欠料對計劃與交期的影響，解決對策——

?鼓勵供應商使用工序控制圖而非批量抽樣檢查；?注重對采購的控制與保持適當?shù)陌踩媪浚?針對欠料進行分析，找出主要欠料供應商，要求提交整改計劃，同時進行合約審查。影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

生產(chǎn)進度落后及其解決對策——

?繪制車間配置平面圖，分機器、工具、物料配置的合理性，形成一個流水作業(yè)，減少搬運浪費與庫存浪費；

?先分析車間平衡率，解除整個公司效率的瓶頸；再分析工序平衡率；即先做工作改善，再做動作改善；

影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

生產(chǎn)進度落后及其解決對策——?

現(xiàn)場效率：90%來自研發(fā)工程；現(xiàn)場品質(zhì)80%來自研發(fā)工程，因此，現(xiàn)場管理者必須在開發(fā)打樣階段即關注效率與品質(zhì)提升的方法。?

增加瓶頸工序的人力與設備；?

延長工作時間或?qū)嵤﹥砂嘀?；影響生產(chǎn)排程的幾個主要問題

生產(chǎn)進度落后及其解決對策——?

外發(fā)加工或協(xié)調(diào)客戶延遲交貨；?

分析引起進度落后的狀況并針對性解決；?

根據(jù)JIT（JustInTime）原則，現(xiàn)場只留需要的物品、需要的數(shù)量、需要的時間；?

制定超產(chǎn)獎等績效激勵制度。生產(chǎn)線平衡技巧與改善

提升生產(chǎn)效率及降低浪費

1.均衡（LineBalancing）是進度的重要保證，也是根本性解決浪費的法寶。在100個環(huán)節(jié)中，存在一個環(huán)節(jié)效率下，那么99個環(huán)節(jié)的努力都有解決不了進度落后的問題，也會造成一系列浪費。生產(chǎn)線平衡技巧與改善

提升生產(chǎn)效率及降低浪費

2.平衡改善生產(chǎn)線的目的：消除工序中的瓶頸與不均，使各工序人力、設備和工作任務恰當分配。3.平衡率就是一條暢通無阻的河流，沒有水流湍急的河段，也沒有水流緩慢的河段，它始終保持均衡的速度流動。

生產(chǎn)線平衡技巧與改善

生產(chǎn)平衡線改善方法——找出：加工時間最長之前三道工序，加工時間最短之工位，進行分析；充分運用ECRS法則：刪除Elimiation、合并Combination、調(diào)整Rearrange、簡化Simplification.生產(chǎn)線平衡技巧與改善

針對工序長的改善方法：?細分作業(yè)內(nèi)容，將一部分作業(yè)轉(zhuǎn)移其它工序。將一道工序分成2道工序，將一個人的工序改為2個人同時做；?