敏捷供應鏈與物流管理培訓

培訓分享目錄一、供應鏈管理的核心，如何從日常事務中獲得經驗二、供應鏈團隊的匹配性三、強大的ERP系統(tǒng)支持四、電子采購平臺的應用五、數(shù)據(jù)分析的貢獻性、增值性六、小批小量的采購策略七、供應商全面管理八、預測與計劃、插單與變更九、庫存控制與倉庫管理十、基礎物流--配送與運輸、外包業(yè)務的KPI第一頁，共67頁。一、供應鏈管理的核心，如何從日常事務中獲得經驗第二頁，共67頁。第三頁，共67頁。第四頁，共67頁。二、供應鏈團隊的匹配性第五頁，共67頁。2、采購應做到”采”和”購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應商第六頁，共67頁。“采”“購”分離的優(yōu)缺點采購分離的缺點1、人數(shù)會增加2、會導致公司的考核業(yè)務加大3、會導致公司對采購的認識不同采購分離的優(yōu)點1、分工明確2、效率提高3、職責清晰4、可以量化工作第七頁，共67頁。3、職業(yè)的數(shù)據(jù)分析團隊，因為供應商不會束手就范我們應該掌握什么樣的工具交期的K線圖質量的柱狀圖PPM和SPC分析供應商的資金分析，如何使我們的財務利益最大化供應商的服務，什么是服務的8D報告第八頁，共67頁。三、強大的ERP系統(tǒng)支持第九頁，共67頁。第十頁，共67頁。四、電子采購平臺的應用第十一頁，共67頁。第十二頁，共67頁。第十三頁，共67頁。第十四頁，共67頁。五、數(shù)據(jù)分析的貢獻性、增值性

報價：應該從供應商的報價單開始，價格分析的核心是什么,成本價值的組成。（給出成本清單,否則沒有訂單）材料、人工、加工制造、研發(fā)費用的分攤、管理費用的分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤、物流費、稅金、利潤。采購成本的分析方法---探底供應商的價格，把握他們真正的利潤率，粉碎供應商的價格謊言。供應商的帳期分析方法---通過數(shù)據(jù)分析來拉長我們的帳期。讓供應商給我們備庫存，通過數(shù)據(jù)分析來達到目的。第十五頁，共67頁。第十六頁，共67頁。第十七頁，共67頁。第十八頁，共67頁。第十九頁，共67頁。第二十頁，共67頁。數(shù)據(jù)分析工具的應用一、杜邦分析法（DuPontAnalysis）是利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況。具體來說，它是一種用來評價公司贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效的一種經典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經營業(yè)績。由于這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。第二十一頁，共67頁。第二十二頁，共67頁。數(shù)據(jù)分析工具的應用二、馬爾斯通的曲線（學習K線圖的應用）Ｋ線圖這種圖表源處于日本，被當時日本米市的商人用來記錄米市的行情與價格波動，后因其細膩獨到的標畫方式而被引入到股市及期貨市場。目前，這種圖表分析法在我國以至整個東南亞地區(qū)均尤為流行。由于用這種方法繪制出來的圖表形狀頗似一根根蠟燭，加上這些蠟燭有黑白之分，因而也叫陰陽線圖表。通過Ｋ線圖，我們能夠把每日或某一周期的市況表現(xiàn)完全記錄下來。第二十三頁，共67頁。第二十四頁，共67頁。數(shù)據(jù)分析工具的應用三、沃爾分析法1928年，亞歷山大·沃爾（Alexander.Wole）出版的《信用晴雨表研究》和《財務報表比率分析》中提出了信用能力指數(shù)的概念，他選擇了7個財務比率即流動比率、產權比率、固定資產比率、存貨周轉率、應收帳款周轉率、固定資產周轉率和自有資金周轉率，分別給定各指標的比重，然后確定標準比率（以行業(yè)平均數(shù)為基礎），將實際比率與標準比率相比，得出相對比率，將此相對比率與各指標比重相乘，得出總評分。提出了綜合比率評價體系，把若干個財務比率用線性關系結合起來，以此來評價企業(yè)的財務狀況。第二十五頁，共67頁。六、小批小量的采購策略1、通過專業(yè)采購平臺獲得資源。龍源采購信息網---致力于亞洲市場的專業(yè)采購服務供應商MFG是全球最大的制造業(yè)B2B在線交易市場晨礱采購網2、代購。通過瓶頸供應商的大客戶進行代購。通過貿易商進行代購----貿易商是優(yōu)質資源，貿易商的多寡，決定了一個企業(yè)采購系統(tǒng)是否強大。3、買家聯(lián)盟。尋找瓶頸供應商的客戶，聯(lián)合取得優(yōu)勢，以期獲得價格和庫存等方面的優(yōu)勢。第二十六頁，共67頁。1、通過專業(yè)采購平臺獲得資源第二十七頁，共67頁。1、通過專業(yè)采購平臺獲得資源第二十八頁，共67頁。1、通過專業(yè)采購平臺獲得資源第二十九頁，共67頁。2、貿易商代購的優(yōu)勢

第一，運作成本。100萬給工廠，只能50萬在運作，其他都到庫存、原材料、半成品、設備廠房租金去了；讓中間商完全可以變成150萬，因為他們可以到工廠那里欠款，無形當中挪用了工廠50萬，厲害的更多。工廠只有吐血的份！

第二，管理難度。尤其是現(xiàn)在，限電，工荒，材料不穩(wěn)定。對工廠來說很頭疼。而對貿易商只有客人那邊可以接受什么都好說，而且你這家做不了馬上找另一家頂上。而且可以一單分成幾個單子下給幾個工廠。而工廠這樣很難操作，因為同行！

第三，產品豐富，更新快。工廠一般不是客人要求出新品是很少自主研發(fā)。而貿易商因為不止一家供應商，所以款式很多，而且更新很快！10家工廠每家研發(fā)一個產品，也就只有1個產品，到了貿易商手里就有了10個產品，工廠你行嗎？

第四，貿易商更靈活。雞肋數(shù)量的單子，工廠不會做，也做了，做了肯定虧。而貿易商可以輕易搞定，多找?guī)准一I下就能應付客人。工廠你行嗎？第五，外貿公司更愿意跟貿易商做。因為工廠很牛，又有起訂量，只有自己做的產品才能有單子做。而貿易商，可以調貨，而且隨便什么單子都能接，只有客人有需求，而且可以這個單子的這幾款不賺錢甚至虧錢都沒關系，因為其他幾款賺錢，其他幾個訂單更賺錢。工廠你行嗎？真所謂東方不亮西方亮哦

第三十頁，共67頁。2、貿易商代購的優(yōu)勢第六，貿易商更受客人接納。因為工廠不會對一個小客人放在眼里，而貿易商會如獲至寶，慢慢培養(yǎng)！雖然是小客人，單子利潤不差，越是大的客人，利潤越低！

第七，工廠風險比貿易商大。工廠如果有100萬貨被留置或拖欠，那么真的是80萬以上資金被凍結著了。而貿易商自己并沒出多少錢，可能還收了定金哦。就算客人說跑了，他也可以跟供應商說慢慢還，工廠你能拿他怎么樣呢？

第八，危機感。工廠財大氣粗，危機薄弱，基本兩極分化，要么泰然處之，要么急如亂麻。貿易商更顯明銳，懂商道變通。

第九，信息來源快而廣?？腿说膶で罂隙ㄙQ易商來的靈通，因為貿易商最初知道客人想要的。工廠一般只等著給單子的多。

第十，工廠相對容易受傷。旺季沒感覺，淡季來就很明顯。貿易商頂多就開銷那租金等幾個人的人工，而工廠就苦不堪言了，弄的不好得崩潰！第三十一頁，共67頁。七、供應商全面管理1、供應商開發(fā)2、SRM供應商關系管理3、評估-記分卡4、供應商的質量管理第三十二頁，共67頁。1、供應商開發(fā)注重開發(fā)方式及信息來源渠道--通過優(yōu)質展會獲得資源，采購要走出去，通過多種方式獲得資源。注意我們的需求--質量、價格、交期、服務等注意維護這些供應商的信息--防止信息垃圾的充斥第三十三頁，共67頁。2、SRM供應商關系管理第三十四頁，共67頁。2、SRM供應商關系管理第一象限，放棄（有條件的放棄）第二象限，開發(fā)、備份更新供應商的能力（動態(tài)）；多做維護，減少或拒絕切換（開發(fā)、培養(yǎng)一家新供應商的成本，是維護供應商成本的10倍）第三象限，控制（策略為承擔庫存）第四象限，扶持、幫助第三十五頁，共67頁。3、評估-記分卡對供應商進行全方位的管理、打分和評估第一檔次:質量權重比例20分第二檔次:總體情況權重比例15分生產制造權重比例15分技術研發(fā)權重比例15分物流交期權重比例15分第三檔次:合作態(tài)度權重比例10分第四檔次:采購權重比例5分生態(tài)權重比例5分第三十六頁，共67頁。3、評估-記分卡第三十七頁，共67頁。3、評估-記分卡第三十八頁，共67頁。3、評估-記分卡第三十九頁，共67頁。3、評估-記分卡第四十頁，共67頁。3、評估-記分卡第四十一頁，共67頁。3、評估-記分卡第四十二頁，共67頁。3、評估-記分卡第四十三頁，共67頁。3、評估-記分卡第四十四頁，共67頁。3、評估-記分卡第四十五頁，共67頁。4、供應商的質量管理第四十六頁，共67頁。八、預測與計劃、插單與變更第四十七頁，共67頁。八、預測與計劃、插單與變更第四十八頁，共67頁。八、預測與計劃、插單與變更第四十九頁，共67頁。八、預測與計劃、插單與變更第五十頁，共67頁。八、預測與計劃、插單與變更第五十一頁，共67頁。九、庫存的控制與倉庫管理第五十二頁，共67頁。九、庫存的控制與倉庫管理第五十三頁，共67頁。九、庫存的控制與倉庫管理第五十四頁，共67頁。九、庫存的控制與倉庫管理第五十五頁，共67頁。九、庫存的控制與倉庫管理第五十六頁，共67頁。研發(fā)部門在供應鏈里的作用和功能第五十七頁，共67頁。研發(fā)部門在供應鏈里的作用和功能第五十八頁，共67頁。研發(fā)部門在供應鏈里的作用和功能第五十九頁，共67頁。研發(fā)部門在供應鏈里的作用和功能第六十頁，共67頁。研發(fā)部門在供應鏈里的作用和功能研發(fā)部門的KPI1、可替代物料分析（依據(jù)庫存周轉率，收到并可給予方案；可降本替換材料成本分析）2、指定供應商指定品牌需協(xié)助3、新產品導入時，需嚴格遵守PMP法則4、國產化研發(fā)，2%的量化指標（參與供應商協(xié)調、指導）5、培訓，采購、生產、質量等部門；培訓供應商及客戶。6、設計產品要求可操作性強，參考國標及氣體標準。7、每月線上巡邏10小時。8、對SPC、PPM協(xié)助改善。9、更新升級BOM參數(shù)。第六十一頁，共67頁。研發(fā)部