企業(yè)管理講座講義 丘 磐-變革管理講義

B37-變革管理第一講

企業(yè)變革的創(chuàng)新思維（上）

1．企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

2．克服無(wú)知的風(fēng)險(xiǎn)

3．有知與核心能力

第二講

企業(yè)變革的創(chuàng)新思維（中）

1．個(gè)人的核心能力培養(yǎng)

2．企業(yè)核心能力的培養(yǎng)

第三講

企業(yè)變革的創(chuàng)新思維（下）

1．波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型

2．游戲與創(chuàng)新思維

第四講

企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展階段分析（上）

1．生產(chǎn)導(dǎo)向階段

2．銷售導(dǎo)向階段

3．營(yíng)銷導(dǎo)向階段

4．形象導(dǎo)向階段

第五講

企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展階段分析（下）

1．服務(wù)導(dǎo)向階段

2．本講小結(jié)

第六講

科學(xué)管理

1．工作量化

2．人事相符

3．差別工資

4．勞動(dòng)紀(jì)律

5．科學(xué)培訓(xùn)（一）

第七講

行為科學(xué)的管理（上）

1．科學(xué)培訓(xùn)（二）

2．人與動(dòng)物的區(qū)別

3．人的五個(gè)需求層次（一）

第八講

行為科學(xué)的管理（下）

1．人的五個(gè)需求層次（二）

2．雙因素理論

第九講

基于信息化的系統(tǒng)管理

1．系統(tǒng)的特點(diǎn)和企業(yè)系統(tǒng)

2．軟件的實(shí)質(zhì)與專家理念

3．系統(tǒng)管理的演變

4．CRM的應(yīng)用舉例

第十講

基于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的權(quán)變管理

1．企業(yè)的層級(jí)化與扁平化組織

2．企業(yè)組織與項(xiàng)目運(yùn)作的結(jié)構(gòu)

第十一講

知識(shí)管理

1.

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

2.

知識(shí)管理的三大內(nèi)容

3．外顯的知識(shí)與內(nèi)隱的知識(shí)

第十二講

企業(yè)變革管理總結(jié)

1．以客為本

2．精簡(jiǎn)流程

3．匯集人才

4．英才領(lǐng)導(dǎo)

5．立業(yè)圖強(qiáng)第一講企業(yè)變革的創(chuàng)新思維（上）當(dāng)前，企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下盈利幅度急劇收窄，許多CEO抱怨：“整天在給打工者打工”，也就是說(shuō)給員工發(fā)了工資，去除了人員成本以后，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)！當(dāng)前企業(yè)是否有盈利模式？當(dāng)然是有的！從管理創(chuàng)新的思維到當(dāng)代企業(yè)的盈利模式，在盈利的各個(gè)環(huán)節(jié)上，如果以管理創(chuàng)新與變革的方法提高企業(yè)的核心能力，就可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)想要獲得超高的利潤(rùn)，就必須創(chuàng)新，創(chuàng)新就必須進(jìn)行變革，要變革就會(huì)帶來(lái)阻力，因此，如何應(yīng)對(duì)變革就成為整個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)【案例】某北京商人組織了一批短袖的T恤衫準(zhǔn)備銷售到中東市場(chǎng)，通過(guò)分析，這位商人可能面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)如下：◆價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)；◆款式風(fēng)險(xiǎn)；◆中東地區(qū)的戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；◆收款風(fēng)險(xiǎn)；◆關(guān)稅風(fēng)險(xiǎn)；……除了以上的諸多風(fēng)險(xiǎn)之外，從文化和宗教的傳統(tǒng)來(lái)看，中東地區(qū)屬于伊斯蘭文化區(qū)，而伊斯蘭教不準(zhǔn)許人們露胳膊露腿，因此，人們沒(méi)有穿T恤的習(xí)慣，這才是這筆買(mǎi)賣最大的風(fēng)險(xiǎn)，而且這種狀況現(xiàn)在還沒(méi)有辦法改變。有形風(fēng)險(xiǎn)與無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)可以分為兩種，一種是有形風(fēng)險(xiǎn)，另外一種是無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)，上例中的宗教問(wèn)題就屬于無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于有形風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛行蔚娘L(fēng)險(xiǎn)是已知的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，而無(wú)形的風(fēng)險(xiǎn)是未知的風(fēng)險(xiǎn)，其未知性就決定了不可估量和不可預(yù)防的性質(zhì)，因此其風(fēng)險(xiǎn)程度就會(huì)更大。風(fēng)險(xiǎn)因子【案例】2006年對(duì)我國(guó)影響最大的臺(tái)風(fēng)是“碧離斯”臺(tái)風(fēng)，12級(jí)“碧離斯”臺(tái)風(fēng)從福建張土登陸。在登陸之前，中央氣象臺(tái)就已發(fā)布預(yù)報(bào)，福建省政府啟動(dòng)了一級(jí)防臺(tái)預(yù)警預(yù)案，加強(qiáng)了防護(hù)措施，但當(dāng)12級(jí)“碧離斯”臺(tái)風(fēng)登陸之后，還是給福建省造成了很大的損失。點(diǎn)評(píng)：在臺(tái)風(fēng)登陸之前，政府就已開(kāi)始做防御工作，由于人們?cè)陂L(zhǎng)期的生活實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)臺(tái)風(fēng)的危害非常巨大，人們從已經(jīng)發(fā)生過(guò)的臺(tái)風(fēng)破壞中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，而新的臺(tái)風(fēng)發(fā)生之前，這些經(jīng)驗(yàn)就可以用來(lái)進(jìn)行防御工作，以減少可能造成的損失。將歷史上已知的經(jīng)驗(yàn)積累起來(lái)，就是風(fēng)險(xiǎn)因子。應(yīng)急預(yù)案風(fēng)險(xiǎn)因子越來(lái)越多，就可以形成應(yīng)急預(yù)案，有了應(yīng)急預(yù)案的風(fēng)險(xiǎn)，也就是有了應(yīng)對(duì)措施的風(fēng)險(xiǎn)，就猶如“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”一樣。無(wú)形風(fēng)險(xiǎn)―無(wú)知的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于已知的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)一般不用擔(dān)心，而人們往往更擔(dān)心未知的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?！景咐堪l(fā)生在2003年前的非典導(dǎo)致衛(wèi)生部張部長(zhǎng)下臺(tái)，這件事情就屬于未知風(fēng)險(xiǎn)事件。在此之前，中國(guó)沒(méi)有發(fā)生過(guò)非典，因此也就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)因子，沒(méi)有應(yīng)急預(yù)案，這就屬于未知的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)?？朔o(wú)知的風(fēng)險(xiǎn)要把未知的未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)變成已知，就需要學(xué)習(xí)。通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)，就可以達(dá)到無(wú)知到有知的轉(zhuǎn)變。成人的學(xué)習(xí)方式成人的學(xué)習(xí)方式與在校學(xué)生的學(xué)習(xí)方式不同，了解成人的學(xué)習(xí)方式，不僅有助于科學(xué)地設(shè)計(jì)教材和有效地傳遞教學(xué)信息，而且能幫助學(xué)習(xí)者了解自己學(xué)習(xí)方式的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)及不足，從而采取適當(dāng)?shù)拇胧?，在學(xué)習(xí)中揚(yáng)長(zhǎng)避短，以實(shí)現(xiàn)大幅度地提高學(xué)習(xí)水平。成人的學(xué)習(xí)方式可以總結(jié)為兩句話，就是：◆急用先學(xué)急用先學(xué)就是對(duì)于急著要使用的知識(shí)，就優(yōu)先進(jìn)行學(xué)習(xí)?！艏惫膶W(xué)【案例】在中國(guó)，男性的平均壽命為73歲左右，女性的平均壽命為75歲左右，如果以80歲為例，則其人生一共有：365×80＝29200天而參加工作的人一般是指25歲以上的人，如果以25歲為例，去掉讀書(shū)的25年：365×25＝9125天則現(xiàn)在還剩余的時(shí)間大約為：29200－9125＝20075天點(diǎn)評(píng)：人生之短暫如花開(kāi)花落，在知識(shí)大爆炸時(shí)代，要怎么學(xué)習(xí)才能跟上時(shí)代的要求，才能適應(yīng)工作的需要，這就需要有質(zhì)量的學(xué)習(xí)，需要急功近利的學(xué)習(xí)。注重生存質(zhì)量【案例】如果一位癌癥病人的病到了晚期才檢查出來(lái)，醫(yī)生會(huì)告訴他兩種治療措施：一是開(kāi)刀做手術(shù)，一是保守治療。晚期癌癥病人在手術(shù)之后，可能就會(huì)全身插滿管子，躺在病床上喘息半年，于是，有些人就會(huì)選擇用做手術(shù)的錢(qián)去旅游。點(diǎn)評(píng)：醫(yī)生關(guān)注病人是否生存，而病人自己則要關(guān)注自己的生存質(zhì)量。如果自己滿身都插著管子茍延殘喘半年，或者成為無(wú)知覺(jué)的植物人，也就失去了生存的意義，因此，注重生存質(zhì)量也是學(xué)習(xí)中需要注意的問(wèn)題，如果學(xué)習(xí)對(duì)生存質(zhì)量沒(méi)有裨益，這種學(xué)習(xí)就不適應(yīng)成人。功與利―成人的職業(yè)生涯急功近利的“功”和“利”就是指與學(xué)習(xí)者的職業(yè)生涯有關(guān)系的學(xué)習(xí)內(nèi)容，對(duì)于沒(méi)有關(guān)系的內(nèi)容不用學(xué)習(xí)，也來(lái)不及學(xué)習(xí)，這就是成人的學(xué)習(xí)態(tài)度。有知與核心能力達(dá)到已知還不夠，每個(gè)人還需要規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，要讓學(xué)習(xí)與自己的職業(yè)生涯相配套，還需要核心能力?！景咐磕诚M(fèi)者要在超市購(gòu)買(mǎi)兩瓶礦泉水，而超市有很多品牌的礦泉水，價(jià)格也差不多。這時(shí)候，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力是固定的，也就是有限的，而產(chǎn)品是多樣的，商家想要把自己的產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，就需要顯示出產(chǎn)品的差異，例如可以打價(jià)格戰(zhàn)，盡量把自己產(chǎn)品的價(jià)格壓低，但這樣做不但對(duì)企業(yè)不利，而且對(duì)整個(gè)行業(yè)都非常不利。點(diǎn)評(píng)：如果要在北京地區(qū)招聘一名打字員，理論價(jià)格（也就是工資）約需1000元，但由于應(yīng)聘者可能非常多，這時(shí)候，企業(yè)就會(huì)采取降低工資的辦法來(lái)進(jìn)行篩選。通過(guò)學(xué)習(xí)從未知達(dá)到已知，還缺核心能力。銅線的故事【案例】美國(guó)東部的某廠商購(gòu)買(mǎi)了美國(guó)西部某廠商的一個(gè)成套設(shè)備，在這個(gè)成套設(shè)備上，有一個(gè)關(guān)鍵設(shè)備價(jià)值400多萬(wàn)美元。有一天，這個(gè)關(guān)鍵設(shè)備出了問(wèn)題，東部廠商非常焦急，打電話給西部的供應(yīng)商，要求其盡快派工程師來(lái)進(jìn)行修理，西部廠商馬上派工程師乘飛機(jī)來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)。工程師趕到以后，東部廠商老板卻非常不高興，原來(lái)西部廠商派來(lái)的工程師是一位20歲的小伙子，他穿著白色T恤，藍(lán)色牛仔褲，更糟糕的是，這位小伙子的頭發(fā)還染成怪異的顏色，又帶著耳環(huán)。東部廠商老板原希望對(duì)方會(huì)派一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工程師來(lái)進(jìn)行維修，不料對(duì)方卻派了這樣一位“毛頭小伙”。這位年輕的工程師也覺(jué)察到了東部廠商的不滿，于是他說(shuō)：“還沒(méi)有讓我看呢，你怎么知道我就不行？”于是東部廠商就領(lǐng)他去查看故障設(shè)備，打開(kāi)關(guān)鍵設(shè)備的后蓋后，老板更擔(dān)心了，因?yàn)檫@個(gè)設(shè)備確實(shí)非常復(fù)雜，全部是集成電路板，里面還有很多的線圈。只見(jiàn)這位工程師拿出一個(gè)簡(jiǎn)單的萬(wàn)用表，在設(shè)備的各處進(jìn)行測(cè)試，大概10分鐘后，他指著其中的一個(gè)線圈說(shuō)：“我要把它拆下來(lái)。”拆下來(lái)以后，他拿出工具剪掉了這個(gè)線圈的一圈半銅線，然后把線圈重新安裝在了原來(lái)的位置上。之后他要求開(kāi)機(jī)試車，東部廠商大為震驚，但這位年輕的工程師非常自信，在年輕工程師的一再要求下，東部廠商同意試車，通電之后，設(shè)備正常運(yùn)作。東部廠商老板詢問(wèn)故障原因，年輕的工程師告訴他：“設(shè)備的問(wèn)題不是銅線的問(wèn)題，而是某個(gè)零件壞了，但是沒(méi)有通過(guò)檢測(cè)我就不能確定，我剪斷這段銅線，改變了設(shè)備的電感量，這樣可以保證設(shè)備在6個(gè)小時(shí)之內(nèi)不出問(wèn)題，我現(xiàn)在就坐飛機(jī)回廠家去取零件，4個(gè)小時(shí)之后就可以趕回來(lái)，之后把新的零件安裝上就一勞永逸了。我之所以剪掉這段銅線進(jìn)行臨時(shí)處理，是因?yàn)槲乙ＷC這6個(gè)小時(shí)中，貴公司整條生產(chǎn)線能夠運(yùn)作起來(lái)，從而減少你們的損失?！睎|部廠商老板聽(tīng)了小伙的話后非常感慨。年輕的工程師又對(duì)他說(shuō)：“根據(jù)我廠的規(guī)定，每一次的維修費(fèi)用要分別結(jié)算，雖然我再過(guò)4個(gè)小時(shí)還要回來(lái)，但是你需將本次的費(fèi)用2690美元給我結(jié)清，請(qǐng)你諒解?！睎|部廠商的老板非常痛快地同意了，他指著地上的一段銅線幽默地說(shuō)：“這是我有生以來(lái)見(jiàn)過(guò)的最貴的一段銅線，這段銅線要3000美元?！蹦贻p的工程師說(shuō)：“你說(shuō)的既正確，也不正確，這段銅線最多值10美元，我們公司的開(kāi)機(jī)檢查費(fèi)規(guī)定是300美元，而3000美元減去310，剛好是2690美元，這2690美元是因?yàn)橹挥形夷軌蛟谀敲炊痰臅r(shí)間內(nèi)檢測(cè)出設(shè)備的問(wèn)題所在，只有我知道如何剪掉銅線，改變多少電感量，才能保證貴廠的設(shè)備6個(gè)小時(shí)的運(yùn)作，你整條生產(chǎn)線運(yùn)作6個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)力難道不值2690美元嗎？”老板一時(shí)語(yǔ)塞，他想了半天，說(shuō)：“這個(gè)錢(qián)我應(yīng)該付給你，這個(gè)錢(qián)不是那截銅線的錢(qián)，而是用來(lái)購(gòu)買(mǎi)你的核心能力的錢(qián)。”核心能力核心能力是非常有價(jià)值的，核心能力就是一個(gè)人在本行業(yè)里長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的積累。企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異，而這種差異化不是很快能夠模仿的，而是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，這就是核心能力。所以一個(gè)人如果僅僅達(dá)到“知”的程度，他并沒(méi)有什么差異化，沒(méi)有差異化就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，也就沒(méi)有很高的價(jià)值，只有當(dāng)他與別人相比有了差異化的時(shí)候，他才具備了核心能力。第二講企業(yè)變革的創(chuàng)新思維（中）個(gè)人的核心能力培養(yǎng)一個(gè)人都具有一般的能力，一般的能力指素質(zhì)，素質(zhì)包括兩商：一是智商，智商表示這個(gè)人的聰明程度和理解能力；二是情商，情商表示這個(gè)人與其他人打交道的能力。一個(gè)人具有一般素質(zhì)還不夠，還需要具有職業(yè)能力。職業(yè)能力指專業(yè)技能，也就是應(yīng)知應(yīng)會(huì)的能力。例如作為科長(zhǎng)和車間主任，對(duì)于崗位說(shuō)明書(shū)規(guī)定的內(nèi)容要能熟練應(yīng)用。第三是要有意識(shí)地在本行業(yè)里進(jìn)行長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的積累、總結(jié)和提高，不能在同一個(gè)地方跌倒兩次甚至多次，要把有用的經(jīng)歷上升為經(jīng)驗(yàn)，把失敗的經(jīng)歷歸結(jié)為教訓(xùn)。長(zhǎng)期總結(jié)之后，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)就會(huì)越來(lái)越多，這樣才能使自己不斷成熟、老道。除此之外，還要有所提高。提高是指在本行業(yè)長(zhǎng)期的工作中，加入自己的元素和風(fēng)格，而且這種風(fēng)格和元素被市場(chǎng)證明是正確的，被實(shí)踐證明是行之有效的，這時(shí)，這個(gè)人已經(jīng)不但是一個(gè)守業(yè)者，還是一個(gè)創(chuàng)新者，面對(duì)工作已達(dá)到“非己莫屬”的程度，這時(shí)候，他就真正具備核心能力了，才能成為開(kāi)拓型的管理者。因此，個(gè)人核心能力的培養(yǎng)就是職業(yè)能力（專業(yè)技能）的應(yīng)知應(yīng)會(huì)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的提升，用公式表示就是：個(gè)人核心能力的培養(yǎng)＝積累＋總結(jié)＋提高（創(chuàng)新）企業(yè)核心能力培養(yǎng)企業(yè)核心能力的培養(yǎng)很重要，經(jīng)常有企業(yè)家對(duì)下屬說(shuō)：“大家好好干，企業(yè)的蛋糕做大了，你那一塊也就大了。”這時(shí)，下屬一般有三種心態(tài)，第一種是準(zhǔn)備跟著企業(yè)家赴湯蹈火，在所不惜；第二種是麻木不仁；第三種是不屑一顧。而且第二種和第三種心態(tài)往往要更多一些。企業(yè)家似乎并沒(méi)有告訴下屬自己的蛋糕做得有多大，因此員工也就不知道企業(yè)的蛋糕有多大，更無(wú)法知道哪一塊是自己的。因此在企業(yè)管理中，管理層的利益與員工的利益往往不一致，而提供企業(yè)管理，就是要把這種不一致性減少到員工能夠忍耐的程度，從而緩和管理層與員工的矛盾。管理工作因?yàn)樯婕暗焦芾黼p方的利益沖突，管理者應(yīng)盡量緩和矛盾，而緩和矛盾最好的方法就是統(tǒng)一價(jià)值觀，即統(tǒng)一管理層與員工的理念。因此，企業(yè)核心能力就是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作過(guò)程中不斷進(jìn)行的理念識(shí)別、行為識(shí)別和視覺(jué)識(shí)別。理念識(shí)別在企業(yè)中，想要統(tǒng)一企業(yè)管理層和普通員工的價(jià)值觀，把管理者的想法變成員工的想法，就要提煉出一套理念來(lái)統(tǒng)一大家的價(jià)值觀，所以，在建設(shè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，第一就要提煉理念，要通過(guò)企業(yè)管理把價(jià)值觀的矛盾沖突減少到員工能夠忍耐的程度。這種理念的灌輸就像“洗腦”一樣，是通過(guò)潛移默化達(dá)到價(jià)值觀融合的過(guò)程，最終把管理層的價(jià)值變成員工的價(jià)值。如果這種灌輸不能達(dá)到效果，就要做到“理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解”。在所有的管理成本中，習(xí)慣的管理成本最低，因?yàn)橐磺卸夹纬闪?xí)慣之后，就不用進(jìn)行管理了。因此，培養(yǎng)形成習(xí)慣的工作，就要不斷地提煉出新的理念，然后不斷灌輸給員工，最后形成一個(gè)共同的愿景。在這里，需要區(qū)分“遠(yuǎn)景”和“愿景”，遠(yuǎn)景是對(duì)前方客觀的描述，愿景有很大的主觀成分，特別是管理層的主觀成分。因此，企業(yè)要通過(guò)企業(yè)管理，把價(jià)值觀的矛盾沖突減少到員工能夠接受的程度：◆方法：理念識(shí)別；◆含意：洗腦；◆做法：灌輸；◆過(guò)程控制：理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解；◆目的：讓老板思維變成員工思維，形成員工習(xí)慣。行為識(shí)別企業(yè)管理不是靠理念、思維來(lái)管理，也不是靠愿景來(lái)管理，而是靠制度進(jìn)行的，因此，行為識(shí)別系統(tǒng)就非常重要。在企業(yè)核心能力中，行為識(shí)別也就是管理的實(shí)施部分。企業(yè)的管理平臺(tái)可能是有形的，也可能是無(wú)形的，它的存在使得企業(yè)的任何員工的任何行為都能在制度上找到依據(jù)。這個(gè)平臺(tái)由三大體系來(lái)支撐：第一是營(yíng)銷制度，是最重要的；第二是財(cái)務(wù)制度；第三是人員管理制度。如圖1-1所示：圖1-1員工日常行為運(yùn)作平臺(tái)這三大制度是一個(gè)完整的體系，它們共同支撐著企業(yè)日常運(yùn)行的管理平臺(tái)，要搭建管理平臺(tái)，就要進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，要把給員工灌輸?shù)睦砟钤O(shè)計(jì)到制度中，形成管理平臺(tái)來(lái)約束企業(yè)所有人的行為。企業(yè)管理靠制度，各個(gè)層級(jí)的管理者必須有制度的設(shè)計(jì)能力，這種制度設(shè)計(jì)能力與理念有關(guān)系，要把給員工灌輸?shù)膬?nèi)容設(shè)計(jì)到制度中體現(xiàn)管理層的思想，然后用這種制度組成管理平臺(tái)，約束企業(yè)內(nèi)所有人的行為，包括老板的行為，這樣，這個(gè)管理平臺(tái)才能具有權(quán)威性和合法性。因此，員工日常行為運(yùn)作平臺(tái)就是企業(yè)的管理平臺(tái)：◆建立方法：行為識(shí)別系統(tǒng)；◆含意：搭建管理平臺(tái)；◆做法：建立系統(tǒng)、一致、權(quán)威化的企業(yè)制度體系；◆過(guò)程控制：逐步完善、老板認(rèn)同、沒(méi)有例外、規(guī)范行為；◆目的：形成企業(yè)的核心能力。視覺(jué)識(shí)別在很多企業(yè)中，員工都穿著統(tǒng)一的工作服，這就是統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，表明企業(yè)的形象和實(shí)力，從而在企業(yè)中形成一種團(tuán)結(jié)一致的氛圍。有了這種氛圍，人與人的關(guān)系會(huì)變得和諧，交流會(huì)更順暢，工作也會(huì)更有干勁。團(tuán)隊(duì)、企業(yè)形象與榮譽(yù)感就是視覺(jué)識(shí)別，視覺(jué)識(shí)別使企業(yè)員工感到一種凝聚力：◆方法：視覺(jué)識(shí)別；◆含意：強(qiáng)化理念和行為；◆做法：統(tǒng)一標(biāo)識(shí)；◆過(guò)程控制：作為企業(yè)文化的組成部分，觀念、行為外在化；◆目的：使外部人員感到企業(yè)的統(tǒng)一面貌，使企業(yè)員工感到一種凝聚力。企業(yè)文化鍛造企業(yè)核心能力鍛造是企業(yè)文化不斷培育和發(fā)展的過(guò)程。企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代從企業(yè)管理科學(xué)體系中分化出來(lái)的一種理論，是從泰羅的科學(xué)管理到行為科學(xué)以及現(xiàn)代管理的一場(chǎng)新的管理革命，是當(dāng)代管理發(fā)展的一種新趨勢(shì)，被人們廣泛認(rèn)為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功之道，目前已經(jīng)受到越來(lái)越多的人重視。為數(shù)眾多的企業(yè)在對(duì)“企業(yè)文化”的認(rèn)識(shí)上僅僅滿足于幾條新穎的口號(hào)、一份聲明或者宣言等等。他們對(duì)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)還停留在表面，理解得過(guò)于簡(jiǎn)單。企業(yè)是樹(shù)，企業(yè)文化不是一杯隨時(shí)可以解渴的水，企業(yè)文化是指企業(yè)員工在從事商品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所共同具有的理想信念、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是外顯于廠風(fēng)廠貌，內(nèi)顯于員工心靈的以價(jià)值觀念為核心的一種意識(shí)形態(tài)。企業(yè)文化是一種無(wú)形的、不是紙上的行為規(guī)范，它會(huì)隨著建設(shè)自然步入更高的層次。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是一杯可以隨時(shí)解渴的水，它需要長(zhǎng)期的培育和建設(shè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的建設(shè)上必須身體力行，通過(guò)各種方式把企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的日常行為中去，日積月累逐步形成。由于企業(yè)文化本身的無(wú)形性，因此即使建立起了一定的企業(yè)文化，它也是相當(dāng)脆弱的，在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)不起一絲考驗(yàn)，不僅不能給企業(yè)帶來(lái)利益，還會(huì)使企業(yè)內(nèi)部員工形成混亂、外部企業(yè)形象受到損害，這對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)就是個(gè)考驗(yàn)，管理者必須抓住企業(yè)文化的無(wú)形性，不斷地提升企業(yè)文化，使企業(yè)文化自然地步入更高的層次，形成一種自發(fā)的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。企業(yè)在制定企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)時(shí)必須根據(jù)自己的現(xiàn)狀、面臨的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及自己的發(fā)展戰(zhàn)略等，使企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)需要有階段性，這樣在開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，就可以穩(wěn)步推進(jìn)、層層深入、目標(biāo)明確，收到斐然的效果。第三講企業(yè)變革的創(chuàng)新思維（下）波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型對(duì)于企業(yè)所處的環(huán)節(jié)，可以用波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型圖來(lái)表示，如圖1-2所示：圖1-2波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型因此，企業(yè)所處的關(guān)系可以歸結(jié)為：◆與供應(yīng)商的博弈關(guān)系；◆與客戶的滿意關(guān)系；◆潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與進(jìn)入門(mén)檻；◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境中戰(zhàn)略資源的制約；◆替代品的顛覆效果；◆技術(shù)環(huán)境的判斷問(wèn)題。【案例】豬圈里有兩只豬，一只大豬，一只小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，大豬則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃一點(diǎn)殘羹。問(wèn)題是：“兩只豬各會(huì)采取什么策略？”答案是：小豬將舒舒服服地等在食槽邊，而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。點(diǎn)評(píng)：強(qiáng)勢(shì)壟斷的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，弱勢(shì)企業(yè)往往會(huì)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)，即強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，富者更富，貧者更貧。但是，對(duì)于“智豬博弈”問(wèn)題，大豬和小豬可以通過(guò)協(xié)調(diào)來(lái)解決，從而達(dá)到雙贏的結(jié)果。大豬與小豬的關(guān)系可以從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，不論是大豬還是小豬，都可從多種方案當(dāng)中選一個(gè)最有利于自己的方案，甚至好像是吃虧的方案，最終保證戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益。俗話說(shuō)客戶就是上帝，這句話存在兩個(gè)誤區(qū)：第一是上帝有不同的需求，不同的客戶有不同的主觀意識(shí)；第二是一味把客戶當(dāng)成上帝會(huì)吊高上帝的胃口。但這句話也有一定的道理，即達(dá)到客戶滿意是企業(yè)的最終目的?？蛻魸M意是一種主觀因素，這種主觀因素與企業(yè)大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、批量化的生產(chǎn)是矛盾的。由于這種主觀因素，迫使企業(yè)大大增加了營(yíng)運(yùn)成本，企業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)品線生產(chǎn)，產(chǎn)品線有長(zhǎng)度和寬度，例如為賓館生產(chǎn)的牙膏非常小，而同品牌家庭裝的牙膏卻非常大等等。任何一個(gè)企業(yè)、包括服務(wù)型的企業(yè)，其產(chǎn)品線都要有適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)度與寬度，但產(chǎn)品線越長(zhǎng)、越寬，企業(yè)的成本就會(huì)越高，客戶的滿意度也會(huì)越高。在波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型中，變化的社會(huì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境會(huì)導(dǎo)致替代品的出現(xiàn)，替代品會(huì)對(duì)行業(yè)產(chǎn)生顛覆性的地震，例如由于手機(jī)的出現(xiàn)，BP機(jī)行業(yè)被完全顛覆。因此，如果一個(gè)企業(yè)把方向判斷錯(cuò)了，把主要力量放在馬上會(huì)被顛覆的產(chǎn)品上，就會(huì)很快被競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。因此，作為一個(gè)企業(yè)家，判斷企業(yè)所處的環(huán)境就非常重要。游戲與創(chuàng)新思維游戲畫(huà)法【案例】在圖1的方框中有九個(gè)點(diǎn)，要求用一條直線把九個(gè)點(diǎn)連起來(lái)，使它們的拐點(diǎn)最少，應(yīng)該怎樣畫(huà)呢？圖1九點(diǎn)連線這個(gè)測(cè)試的答案非常多，一般都是4個(gè)拐點(diǎn)，但最少拐點(diǎn)的畫(huà)法是3個(gè)拐點(diǎn)，如圖1-4所示：圖2九點(diǎn)連線解法問(wèn)題的解決辦法完全依靠“在格子外思考”，如果永遠(yuǎn)將思維局限在9點(diǎn)之內(nèi)，那么就永遠(yuǎn)需要4個(gè)以上的拐點(diǎn)。答案為什么在外面？因?yàn)樗蚱屏巳藗円恢弊裥械乃季S習(xí)慣。在連線問(wèn)題上，人們相信自己的直線不能延伸到由9個(gè)點(diǎn)構(gòu)成的大方格之外，這是人們自己預(yù)先的假定。方框與固有思維上例的方框代表了每個(gè)人頭腦中的固有思維，固有思維是經(jīng)驗(yàn)的積累，但固有思維容易導(dǎo)致頑固。要突破自己的固有思維，就要進(jìn)行自我否定，只有突破自己才能夠柳暗花明，才能夠發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)春天。在塑造企業(yè)核心能力的時(shí)候，要不斷地通過(guò)自我否定突破自己，促使自我不斷前進(jìn)。突破自己的慣性思維，就是：◆審視自我；◆突破瓶頸；◆天人合一；◆自我的、不斷的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新。瓶頸問(wèn)題及其打破方法瓶頸就是瓶子的脖子，常用來(lái)比喻整個(gè)系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，例如電腦的配置中有一個(gè)硬件性能限制了整個(gè)電腦的性能的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)瓶頸效應(yīng)。因此，瓶頸一般是指在整體中的關(guān)鍵限制因素。應(yīng)該說(shuō)，任何時(shí)候都會(huì)出現(xiàn)瓶頸，因?yàn)槟硞€(gè)硬件的性能提升了，那么相對(duì)性能較低的一個(gè)硬件就會(huì)限制電腦性能，從而成為瓶頸，因此新的瓶頸會(huì)不斷出現(xiàn)。企業(yè)在發(fā)展中碰到瓶頸問(wèn)題時(shí)，正確的態(tài)度是應(yīng)該繼續(xù)努力、臥薪嘗膽，等待著解決的機(jī)會(huì)，只有保持這種心態(tài)，才能使企業(yè)發(fā)展得更好。創(chuàng)新思維的總結(jié)要保持變革創(chuàng)新思維，就要尋找風(fēng)險(xiǎn)因子，準(zhǔn)備應(yīng)急預(yù)案，善于學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己和企業(yè)的核心能力，最后突破瓶頸，如圖1-5所示：圖1-3創(chuàng)新思維過(guò)程【自檢】請(qǐng)您針對(duì)創(chuàng)新思維的問(wèn)題，選擇最佳答案：1、創(chuàng)新需要提出問(wèn)題，問(wèn)題產(chǎn)生于（）。A.好奇B.質(zhì)疑C.A和B2、系統(tǒng)思維要求我們有（）。A.全局性思維、結(jié)構(gòu)功能性思維、協(xié)同性思維B.邏輯式思維、發(fā)散式思維、收斂式思維C.創(chuàng)新思維、固有思維、跳躍思維3、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和知識(shí)創(chuàng)新等，其“新”的意義是指（）。A.時(shí)間意義上的新B.地理意義上的新C.知識(shí)產(chǎn)權(quán)意義上的新4、司馬光砸缸的行為用的是（）思維。A.橫向B.逆向C.縱向5、理論創(chuàng)新的過(guò)程不是一帆風(fēng)順，而是經(jīng)歷反復(fù)斗爭(zhēng)、爭(zhēng)論以后才最終形成的。這點(diǎn)顯示了理論創(chuàng)新的特征具有（）。A.繼承性B.斗爭(zhēng)性C.加速性6、科技創(chuàng)新需要有自主性，其含義包括()。A.學(xué)術(shù)自主B.學(xué)術(shù)自由C.A和B7、創(chuàng)新活動(dòng)的基礎(chǔ)和開(kāi)端是（）。A.觀念創(chuàng)新B.制度創(chuàng)新C.技術(shù)創(chuàng)新8、在當(dāng)代，科學(xué)、技術(shù)、生產(chǎn)三者相互作用的形式逐步是（）。A.生產(chǎn)→技術(shù)→科學(xué)B.科學(xué)→技術(shù)→生產(chǎn)C.科學(xué)←→技術(shù)←→生產(chǎn)9、康佳公司向農(nóng)村市場(chǎng)推出價(jià)廉的“福臨門(mén)”彩電時(shí)，將產(chǎn)品不適用的功能減少，這是運(yùn)用了產(chǎn)品創(chuàng)新思維中的（）。A.加法B.減法C.除法10、我國(guó)企業(yè)制度創(chuàng)新主要是建立（）。A.現(xiàn)代企業(yè)制度B.產(chǎn)權(quán)制度C.科學(xué)管理制度見(jiàn)參考答案1-1第四講企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展階段分析（上）企業(yè)發(fā)展階段：生產(chǎn)導(dǎo)向階段在20世紀(jì)80年代初，物資較為匱乏，任何一種新上市的產(chǎn)品往往都能打開(kāi)銷路，此時(shí)，大多數(shù)企業(yè)處于生產(chǎn)導(dǎo)向階段。生產(chǎn)導(dǎo)向階段是產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷的首要階段，在20世紀(jì)20年代以前，由于世界社會(huì)的整體生產(chǎn)力水平比較落后，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也不是很多。由于受到生產(chǎn)力水平的限制，商品市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的局面，只要企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品一般都能夠在市場(chǎng)上售出，這時(shí)候企業(yè)的營(yíng)銷思想是建立在賣方市場(chǎng)上的，是典型的“以產(chǎn)定銷”的觀念，這就是生產(chǎn)導(dǎo)向階段。在生產(chǎn)導(dǎo)向階段，企業(yè)最大的任務(wù)不是產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，也不是品牌問(wèn)題，而是產(chǎn)量問(wèn)題，產(chǎn)品一生產(chǎn)出來(lái)就可售出，只要機(jī)器一轉(zhuǎn)鈔票就來(lái)，這時(shí)企業(yè)的任務(wù)是加大生產(chǎn)。凱恩思理論：短期帶動(dòng)市場(chǎng)約翰?梅納德?凱恩斯（1883～1946），英國(guó)著名的資產(chǎn)階級(jí)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他在20世紀(jì)20年代還是以研究貨幣理論著稱的劍橋?qū)W派的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，主張實(shí)行管理通貨以穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)。1933年，他出版了《走向繁榮之路》一書(shū)，提出運(yùn)用赤字財(cái)政以擺脫經(jīng)濟(jì)蕭條的新論點(diǎn)，標(biāo)志著凱恩斯由貨幣經(jīng)濟(jì)學(xué)家走向獨(dú)立的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)體系的重要一步。凱恩斯經(jīng)濟(jì)學(xué)的特點(diǎn)有兩點(diǎn)，一是否定從亞當(dāng)?斯密以來(lái)直到馬歇爾的所謂新古典學(xué)派聽(tīng)?wèi){市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自動(dòng)調(diào)節(jié)的作用；二是批判薩伊定律。自1825年英國(guó)爆發(fā)世界上第一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，經(jīng)濟(jì)便在繁榮與蕭條中交替運(yùn)行，由此而產(chǎn)生了各種解釋經(jīng)濟(jì)危機(jī)成因的理論。其中，凱恩斯主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)理論對(duì)西方各國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策的影響更為深遠(yuǎn)。其突出貢獻(xiàn)是運(yùn)用有效需求不足理論，解釋了自由市場(chǎng)調(diào)節(jié)下的均衡為什么在通常情況下是小于充分就業(yè)的均衡。企業(yè)最大任務(wù)在這個(gè)階段，企業(yè)的任務(wù)是加大產(chǎn)量，主要考慮如何生產(chǎn)，而不必考慮生產(chǎn)品種的問(wèn)題。丟掉幻想對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)家而言，短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，生產(chǎn)導(dǎo)向的好日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，因此，只有丟掉幻想，才能找到企業(yè)發(fā)展的正確道路。企業(yè)的銷售導(dǎo)向階段20世紀(jì)80年代中期，消費(fèi)者開(kāi)始注重質(zhì)量問(wèn)題，此時(shí)，企業(yè)主要采取傳統(tǒng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)雖在孕育，但尚未形成；產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的萌芽，但大多數(shù)企業(yè)還是以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略為主，輔以宣傳競(jìng)爭(zhēng)策略。此時(shí)，是企業(yè)的銷售導(dǎo)向階段。在企業(yè)銷售導(dǎo)向階段，產(chǎn)品供大于求，但產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不是十分豐富。例如在1989年，市場(chǎng)銷售的電飯煲只有三角牌和半球牌兩種，這兩種電飯煲之間有競(jìng)爭(zhēng)，但是競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，消費(fèi)者只能進(jìn)行有限的選擇。產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)的銷售導(dǎo)向階段，生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)仍舊是生產(chǎn)產(chǎn)品而非銷售產(chǎn)品，對(duì)于生產(chǎn)品種的考慮也并不緊急。銷售手段在銷售導(dǎo)向階段，產(chǎn)品供大于求，但品種和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不是十分多，企業(yè)必須靠一定的推銷手段來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，例如三角牌和半球牌電飯煲在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，三角牌電飯煲曾給購(gòu)買(mǎi)者贈(zèng)送圓珠筆，因此導(dǎo)致很多人選擇購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品。技巧問(wèn)題在銷售導(dǎo)向階段，銷售的技巧主要是注重流通渠道和銷售技巧。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的健康成長(zhǎng)，大眾的生活水平日益提高，消費(fèi)的需求已不再限于“溫飽”，而是更多地追求物質(zhì)之外的精神價(jià)值。企業(yè)的營(yíng)銷導(dǎo)向階段進(jìn)入20世紀(jì)90年代中期，隨著很多企業(yè)規(guī)模的壯大與成長(zhǎng)，全面的質(zhì)量管理己滲透到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，消費(fèi)者也越來(lái)越追求產(chǎn)品內(nèi)含的服務(wù)價(jià)值。此時(shí)，進(jìn)入了企業(yè)的營(yíng)銷導(dǎo)向階段。產(chǎn)品充足，市場(chǎng)飽和在企業(yè)的營(yíng)銷導(dǎo)向階段，企業(yè)最大的問(wèn)題不是如何生產(chǎn)，而是生產(chǎn)什么，因此，產(chǎn)品誕生以前的規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)鏈從頭至尾都需要綜合謀劃，市場(chǎng)細(xì)分和區(qū)隔及企業(yè)市場(chǎng)定位是這個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵。銷售與營(yíng)銷的區(qū)別營(yíng)銷和銷售的區(qū)別簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷有兩個(gè)方向：做市場(chǎng)和做銷售。市場(chǎng)主要是指產(chǎn)品的市場(chǎng)策劃、品牌管理等，銷售主要是指產(chǎn)品的售賣、業(yè)務(wù)的開(kāi)拓等。銷售重點(diǎn)在于一個(gè)“銷”字，只是簡(jiǎn)單地把產(chǎn)品出售與客戶；營(yíng)銷除了“銷”以外，還要“營(yíng)”，就是經(jīng)營(yíng)，思考如何去進(jìn)行銷售，更多的在于宏觀方面。營(yíng)銷需要策劃、管理、制定戰(zhàn)略，一個(gè)營(yíng)銷的總負(fù)責(zé)人往往需要具備很多方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；而銷售，只是將產(chǎn)品出售給買(mǎi)家。銷售人員一般很少考慮產(chǎn)品的發(fā)展，而只考慮如何將現(xiàn)在的產(chǎn)品售出。營(yíng)銷則是一門(mén)應(yīng)用學(xué)科，它包含了從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等問(wèn)題引申出的一系列知識(shí)。營(yíng)銷是一種理念、一種戰(zhàn)略。如果將一個(gè)人比喻成一個(gè)企業(yè)的話，營(yíng)銷就相當(dāng)于這個(gè)人的血液，可見(jiàn)營(yíng)銷的重要性。簡(jiǎn)單的說(shuō)，銷售就是怎么賣好產(chǎn)品，營(yíng)銷就是怎么使產(chǎn)品好賣。營(yíng)銷更注重長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性和宏觀性。營(yíng)銷的關(guān)鍵市場(chǎng)細(xì)分與區(qū)隔1市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分是指營(yíng)銷者通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，依據(jù)消費(fèi)者的需要和欲望、購(gòu)買(mǎi)行為和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場(chǎng)整體劃分為若干消費(fèi)者群的市場(chǎng)分類過(guò)程。每一個(gè)消費(fèi)者群就是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都是由具有類似需求傾向的消費(fèi)者構(gòu)成的群體。細(xì)分市場(chǎng)不是根據(jù)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列來(lái)進(jìn)行的，而是從消費(fèi)者（指最終消費(fèi)者和工業(yè)生產(chǎn)者）的角度進(jìn)行劃分的，是根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分的理論基礎(chǔ)，即消費(fèi)者的需求、動(dòng)機(jī)、購(gòu)買(mǎi)行為的多元性和差異性來(lái)劃分的。市場(chǎng)細(xì)分對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷起著極其重要的作用。【案例】昌平區(qū)有一家生產(chǎn)嬰兒尿不濕的企業(yè)，該企業(yè)規(guī)模很小，實(shí)力也不強(qiáng)，其產(chǎn)品主要銷售于京津唐地區(qū)，因此，企業(yè)首先要統(tǒng)計(jì)京津唐地區(qū)到底有多少育齡婦女，每年嬰兒的出生率是多少，由此來(lái)統(tǒng)計(jì)企業(yè)的潛在客戶有多少，從而組織生產(chǎn)。第二，需要考慮是否有買(mǎi)不起嬰兒紙尿布的家庭，例如有些傳統(tǒng)的家庭使用布作為尿布，對(duì)于這些因素，也要區(qū)隔出去，依此來(lái)細(xì)分市場(chǎng)潛在客戶的數(shù)量?！景咐吭?0世紀(jì)60年代末，米勒啤酒公司在美國(guó)啤酒業(yè)排名第八，市場(chǎng)份額僅為8%，與百威、藍(lán)帶等知名品牌相距甚遠(yuǎn)。為了改變這種狀況，米勒公司決定采取積極進(jìn)攻的市場(chǎng)戰(zhàn)略。米勒公司首先進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，若按使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度飲用者和重度飲用者，前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。米勒公司還發(fā)現(xiàn)，重度飲用者有著以下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；每天看電視3個(gè)小時(shí)以上；愛(ài)好體育運(yùn)動(dòng)。米勒公司決定把目標(biāo)市場(chǎng)定在重度使用者身上，并果斷決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位。重新定位從廣告開(kāi)始，米勒公司首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”，以吸引“啤酒壇子”。廣告畫(huà)面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場(chǎng)面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年輕人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。結(jié)果，“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個(gè)牌子的啤酒年銷售達(dá)2000萬(wàn)箱，僅次于AB公司的百威啤酒，在美國(guó)名列第二。市場(chǎng)細(xì)分后的子市場(chǎng)比較具體，比較容易了解消費(fèi)者的需求，企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)思想、方針及生產(chǎn)技術(shù)和營(yíng)銷力量，確定自己的服務(wù)對(duì)象，即目標(biāo)市場(chǎng)。針對(duì)較小的目標(biāo)市場(chǎng)，便于制定特殊的營(yíng)銷策略。同時(shí)，在細(xì)分的市場(chǎng)上，企業(yè)容易了解和反饋信息，一旦消費(fèi)者的需求發(fā)生變化，企業(yè)可迅速改變營(yíng)銷策略，制定相應(yīng)的對(duì)策，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)力?！景咐空腔诋a(chǎn)品的明確區(qū)分，聯(lián)想打破了傳統(tǒng)的“一攬子”促銷方案。面向不同的用戶群需求，圍繞“鋒行”、“天驕”、“家悅”三個(gè)品牌，聯(lián)想推出了不同的“細(xì)分”促銷方案。選擇“天驕”的用戶，可優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)讓數(shù)據(jù)隨身移動(dòng)的魔盤(pán)、可精彩打印數(shù)碼照片的3110打印機(jī)、SOHO好伴侶的M700多功能機(jī)以及讓人盡享數(shù)碼音樂(lè)的MP3；選擇“鋒行”的用戶，可以優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)“數(shù)據(jù)特區(qū)”雙啟動(dòng)魔盤(pán)、性格鮮明的打印機(jī)以及“新歌任我選”MP3播放器；鐘情于“家悅”的用戶，則可以優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)“電子小書(shū)包”魔盤(pán)、完成學(xué)習(xí)打印的打印機(jī)、名師導(dǎo)學(xué)的網(wǎng)?？ㄒ约俺删碗娔X高手的XP電腦教程。通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)可以對(duì)每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)潛力、滿足程度、競(jìng)爭(zhēng)情況等進(jìn)行分析對(duì)比，探索出有利于本企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使企業(yè)及時(shí)做出投產(chǎn)、移地銷售決策，或根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件編制新產(chǎn)品開(kāi)拓計(jì)劃，進(jìn)行必要的產(chǎn)品技術(shù)儲(chǔ)備，掌握產(chǎn)品更新?lián)Q代的主動(dòng)權(quán)，開(kāi)拓新市場(chǎng)，以更好適應(yīng)市場(chǎng)的需要。市場(chǎng)細(xì)分對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷起著極其重要的作用：◆有利于選擇目標(biāo)市場(chǎng)和制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略；◆有利于發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，開(kāi)拓新市場(chǎng)；◆有利于集中人力、物力投入目標(biāo)市場(chǎng)；◆有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益?！景咐磕橙艘M(jìn)行植發(fā)，他發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有很多植發(fā)醫(yī)院，于是他就對(duì)這些植發(fā)醫(yī)院進(jìn)行了走訪，某醫(yī)院告訴他可以保證植發(fā)成活率在95%以上，這個(gè)承諾在在細(xì)分的市場(chǎng)中體現(xiàn)出了很大的差異化，因此此人毫不猶豫地選擇了這家植發(fā)醫(yī)院?！景咐可贁?shù)的中老年人的眼睛非常特別，上面三分之一是近視眼，中間三分之一是平光眼，下面三分之一是老花眼。這種人應(yīng)該配帶一種特殊的眼鏡，但這種眼鏡銷路也非常窄，在全世界，能生產(chǎn)這種眼鏡的國(guó)家并不多，但德國(guó)就可以生產(chǎn)，德國(guó)生產(chǎn)廠家通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，占領(lǐng)了這種眼鏡的市場(chǎng)。2市場(chǎng)區(qū)隔在滿足消費(fèi)者需求的過(guò)程中，不斷地與某一群特定對(duì)象進(jìn)行對(duì)話，這一群特定的對(duì)象就被稱為市場(chǎng)區(qū)隔。市場(chǎng)區(qū)隔不只是靜態(tài)的概念，而是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是了解某一群特定消費(fèi)者的特定需求，通過(guò)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的溝通形式，使消費(fèi)者從認(rèn)知到使用產(chǎn)品或服務(wù)并回饋相關(guān)信息的過(guò)程。區(qū)隔的目標(biāo)是行銷資源的有效配置、行銷目標(biāo)的有效制定以及創(chuàng)造行銷優(yōu)勢(shì)等。區(qū)隔的作用在于發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)、鞏固舊有市場(chǎng)，或從新的區(qū)隔市場(chǎng)尋求突破。市場(chǎng)區(qū)隔的方法一般是首先依據(jù)一定的變量對(duì)整體市場(chǎng)加以區(qū)隔，從中選擇需要進(jìn)入的區(qū)隔市場(chǎng)。市場(chǎng)區(qū)隔的變量依消費(fèi)品市場(chǎng)和工業(yè)品市場(chǎng)而有所差別。消費(fèi)品市場(chǎng)區(qū)隔變量包括：地理因素，以消費(fèi)者所在地理區(qū)位的特征加以區(qū)隔；人文統(tǒng)計(jì)因素，如按年齡、性別、家庭人數(shù)、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育、社會(huì)階層、社會(huì)中不同群體的文化或亞文化特征，宗教信仰等進(jìn)行區(qū)隔；心理因素，如按消費(fèi)者的個(gè)性、價(jià)值導(dǎo)向、社會(huì)活躍性等因素進(jìn)行區(qū)隔；行為因素，根據(jù)使用率、品牌忠誠(chéng)情況、所關(guān)注的利益、使用時(shí)機(jī)等進(jìn)行區(qū)隔。工業(yè)品市場(chǎng)可按照消費(fèi)品市場(chǎng)的一些變量對(duì)購(gòu)買(mǎi)者加以區(qū)隔，也可以人口變量、經(jīng)營(yíng)變量、采購(gòu)方法、情境因素及個(gè)性特征為區(qū)隔變量?！景咐繍?ài)特糕餅進(jìn)入西安的策略就是通過(guò)市場(chǎng)研究，區(qū)隔出“享受歐洲風(fēng)情風(fēng)味點(diǎn)心”的市場(chǎng)，引進(jìn)了歐洲風(fēng)味蛋糕等產(chǎn)品線，并建立了個(gè)性化產(chǎn)品及服務(wù)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)多種渠道建立了客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，并面向目標(biāo)消費(fèi)群開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，從而避開(kāi)了與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面交鋒，順利地拓展了自己所區(qū)隔出的新市場(chǎng)。采取市場(chǎng)區(qū)隔的方式，有利于企業(yè)將有限的資源有效運(yùn)用于滿足所確定的目標(biāo)消費(fèi)群的需求。在市場(chǎng)營(yíng)銷的過(guò)程中，市場(chǎng)區(qū)隔有著廣泛的應(yīng)用，通過(guò)區(qū)隔市場(chǎng)，可以：◆區(qū)隔市場(chǎng)確定目標(biāo)群體；◆調(diào)研區(qū)隔市場(chǎng)明確需求；◆根據(jù)區(qū)隔制定整合營(yíng)銷策略；◆面向區(qū)隔市場(chǎng)實(shí)施營(yíng)銷。企業(yè)的形象導(dǎo)向當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知能力在成熟市場(chǎng)，同類產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)，必然導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知能力降低。產(chǎn)品的專家傾向【案例】某人的父母從鄉(xiāng)下到廣州去玩，他的兒子沒(méi)有時(shí)間陪他們，于是給了他們一個(gè)數(shù)碼照相機(jī)，讓他們自己照些相片。父母感覺(jué)高新科技產(chǎn)品對(duì)他們來(lái)說(shuō)很難使用，但兒子給他們演示了使用過(guò)程后，他們也覺(jué)得非常方便。通過(guò)傻瓜式的操作按鍵就可享受到專家級(jí)的水平，這也是現(xiàn)在產(chǎn)品的發(fā)展方向。點(diǎn)評(píng)：隨著科技的發(fā)展，產(chǎn)品的專家傾向會(huì)越來(lái)越明顯。消費(fèi)者的品牌情結(jié)【案例】某中年婦女到國(guó)美電器城購(gòu)買(mǎi)洗衣機(jī)，第一位導(dǎo)購(gòu)小姐給她介紹仿手洗洗衣機(jī)，第二位導(dǎo)購(gòu)小姐給她介紹仿拍打洗衣機(jī)，第三位導(dǎo)購(gòu)小姐給她介紹渦輪洗衣機(jī)，這位中年婦女轉(zhuǎn)了一大圈以后，卻對(duì)洗衣機(jī)的概念越來(lái)越模糊，也越來(lái)越?jīng)]主意了，于是，她決定購(gòu)買(mǎi)海爾洗衣機(jī)，因?yàn)楹柺侵放啤｜c(diǎn)評(píng)：當(dāng)消費(fèi)者在眾多商品前無(wú)法判斷的時(shí)候，品牌就是消費(fèi)者選擇商品的決定性因素。一般認(rèn)為，品牌是一種名稱、術(shù)語(yǔ)、標(biāo)記、符號(hào)或圖案，或是它們的相互組合，用以識(shí)別某個(gè)銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)相區(qū)別。品牌包括品牌名、品牌標(biāo)志、品牌角色和商標(biāo)等諸因素?！羝放泼放泼瞧放浦锌梢宰x出的部分——詞語(yǔ)、字母、數(shù)字或詞組等的組合。如海爾、紅雙喜1999、TCL等。◆品牌標(biāo)志品牌標(biāo)志是品牌中不可以發(fā)聲的部分——包括符號(hào)、圖案或明顯的色彩或字體。如耐克的一勾造型，小天鵝的天鵝造型，IBM的字體和深藍(lán)色的標(biāo)準(zhǔn)色等?！羝放平巧放平巧怯萌嘶驍M人化的標(biāo)識(shí)來(lái)代表品牌的方式，如海爾兄弟、麥克唐納、米老鼠、康師傅等?！羯虡?biāo)商標(biāo)是受到法律保護(hù)的整個(gè)品牌、品牌標(biāo)志、品牌角色或者各要素的組合。當(dāng)商標(biāo)使用時(shí)，要用“R”或“注”明示，意指注冊(cè)商標(biāo)。品牌代表三個(gè)方面：品質(zhì)、服務(wù)、價(jià)格。幾種品牌策略：案例講授著名品牌與非著名品牌在市場(chǎng)的平均差價(jià)在30%左右，當(dāng)企業(yè)到了品牌導(dǎo)向的階段，就有三種品牌策略。1獨(dú)立品牌策略獨(dú)立品牌策略就是一個(gè)公司在進(jìn)行產(chǎn)品擴(kuò)展時(shí)采用全新的品牌名稱，新品牌與原品牌之間獨(dú)立運(yùn)作，使用一個(gè)與公司名稱完全不相關(guān)的品牌名稱。在這種品牌模式中，企業(yè)對(duì)于不同的產(chǎn)品使用不同的獨(dú)立個(gè)體品牌，甚至對(duì)同一類別的產(chǎn)品都有兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立品牌。如果企業(yè)希望為其每一個(gè)不同的產(chǎn)品建立獨(dú)特的品牌形象，則獨(dú)立品牌相對(duì)公司品牌更有優(yōu)勢(shì)。獨(dú)立品牌既可以是靜態(tài)的，也可以是動(dòng)態(tài)的，既可以訴求于產(chǎn)品的功能性或有形屬性，也可以從情感屬性入手，建立品牌的個(gè)性，使用獨(dú)立品牌模式可以在同一市場(chǎng)或不同市場(chǎng)建立獨(dú)特的品牌形象。例如P&G（保潔）旗下的沙宣、潘婷、海飛絲是三種獨(dú)立品牌的洗發(fā)水。2品牌延伸策略品牌延伸策略也就是公司品牌模式，即直接使用公司名稱作為品牌名稱。在這種品牌模式中，公司名稱在整個(gè)品牌名稱中占據(jù)著主導(dǎo)地位。使用公司品牌模式，可以使所開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品很快讓消費(fèi)者認(rèn)知，提高產(chǎn)品的知名度。據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，企業(yè)為了謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它可以從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略中選擇一種。而品牌延伸策略非常適合于成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略，由于公司品牌只需對(duì)一個(gè)品牌進(jìn)行廣告活動(dòng)，因此可以大量節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用，這一點(diǎn)對(duì)于推出新產(chǎn)品或者起步不久、資金實(shí)力還不雄厚的企業(yè)來(lái)說(shuō)十分重要。以市場(chǎng)占有率作為公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)更可能使用品牌延伸策略，而以利潤(rùn)率為主要目標(biāo)的企業(yè)則更可能使用獨(dú)立品牌的命名方式。因?yàn)槠放蒲由炷Ｊ礁菀走m應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，例如技術(shù)的更新?lián)Q代及市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)，從而更快地贏取市場(chǎng)份額；獨(dú)立品牌模式的主要?jiǎng)訖C(jī)則來(lái)自于其長(zhǎng)期利潤(rùn)導(dǎo)向的觀點(diǎn)，因此可能會(huì)從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)出發(fā)來(lái)培育品牌，希望能夠在消費(fèi)者心目中建立長(zhǎng)期一貫的獨(dú)特品牌個(gè)性及視覺(jué)形象。例如TCL系列中的電視TCL，手機(jī)TCL，電腦TCL等等。3品牌過(guò)渡策略第三種是過(guò)渡策略，例如海爾金元帥、海爾小神童等等，這種品牌是要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的產(chǎn)品運(yùn)作之后，把后面的名稱去掉，最終變?yōu)楠?dú)立品牌，這是種品牌過(guò)渡策略。這三種策略相比較，獨(dú)立品牌的商業(yè)價(jià)值最大，它可以達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化，品牌延伸的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)最大，因?yàn)橐坏┠钞a(chǎn)品做不好，其他產(chǎn)品就會(huì)受到影響。品牌失效和創(chuàng)新，案例講述在同系列的產(chǎn)品中，品牌既可以向上延伸，也可以向下延伸?！景咐?888年，美國(guó)威斯康星州一位叫喬治?派克的電報(bào)學(xué)老師，因?qū)ΤＲ獮閷W(xué)生修理墨水筆而萌生了自己設(shè)計(jì)一款品質(zhì)優(yōu)良的墨水筆的念頭，經(jīng)過(guò)多次實(shí)驗(yàn)，他終于制造出一支名為“幸運(yùn)環(huán)”的新筆，解決了當(dāng)時(shí)一般筆常出現(xiàn)的一些毛病，并取得了專利。之后派克創(chuàng)立了公司，進(jìn)行了積極的市場(chǎng)行銷運(yùn)作，使得這一品牌逐漸走向了全世界。由于圓珠筆的生產(chǎn)，使用派克鋼筆的人越來(lái)越少，客戶群急劇萎縮，這導(dǎo)致派克的高端鋼筆沒(méi)人用，于是派克決定生產(chǎn)十幾塊錢(qián)、二十幾塊錢(qián)、三十幾塊錢(qián)的派克筆來(lái)?yè)屨嫉投耸袌?chǎng)。但是這種向下的延伸是非常危險(xiǎn)的，例如某老板擁有一支價(jià)值500元的派克鋼筆，但他突然發(fā)現(xiàn)自己的下屬都有派克鋼筆，而且全是真貨，雖然價(jià)格和他的相差很大，但這位老板還是會(huì)放棄使用派克鋼筆，因?yàn)樗枰怀鲎约荷矸莸奶厥庑?。品牌的延伸也有非常成功的例子。【案例】日本的雅馬哈公司生產(chǎn)的產(chǎn)品多種多樣，有雅馬哈電子琴、雅馬哈鋼琴、雅馬哈三角鋼琴、雅馬哈摩托車、雅馬哈直升飛機(jī)、雅馬哈游艇，而且每一款產(chǎn)品都做得很成功，這是因?yàn)樗拿恳粋€(gè)品牌領(lǐng)域都擁有核心技術(shù)。第五講企業(yè)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展階段分析（下）企業(yè)的服務(wù)導(dǎo)向服務(wù)導(dǎo)向可以簡(jiǎn)單地理解為“抽象、松散耦合和粗粒度”的架構(gòu)，成熟的市場(chǎng)、成熟的品牌和可靠的質(zhì)量都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的服務(wù)導(dǎo)向。任何一個(gè)產(chǎn)品都有其相應(yīng)的市場(chǎng)、品牌和質(zhì)量，壽命與質(zhì)量相關(guān)，壽命又分為兩種，一種叫做流行壽命，一種叫做物理壽命。物理壽命是由行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)決定的，例如任何電視機(jī)的顯像管都要達(dá)到2500小時(shí)無(wú)故障連續(xù)運(yùn)作的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，這是質(zhì)量的底線。而流行壽命由市場(chǎng)決定。在當(dāng)代的服務(wù)導(dǎo)向中，更加關(guān)注的是流行壽命。企業(yè)的服務(wù)導(dǎo)向決定因素：◆成熟的市場(chǎng)；◆成熟的品牌；◆可靠的質(zhì)量。優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的參照系對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶服務(wù)都具有重要的戰(zhàn)略意義?？蛻舴?wù)其實(shí)就是以恰當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)待客戶，讓他們?cè)敢馀c你合作，并且始終保持這種業(yè)務(wù)關(guān)系。這對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，因?yàn)檎业揭粋€(gè)新客戶來(lái)代替當(dāng)前客戶的成本遠(yuǎn)高于保持現(xiàn)有客戶的成本。而且，優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)也是節(jié)省資金、增加盈利的有效方法。但是，要達(dá)到優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)水平，尚有若干難點(diǎn)：◆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在進(jìn)行著同樣的努力；◆客戶對(duì)服務(wù)水平的期望不斷提高；◆企業(yè)員工服務(wù)意識(shí)不足；◆服務(wù)技巧亟待提高；……【案例】當(dāng)兩輛火車停在鐵軌上時(shí)，如果其中的一輛突然開(kāi)動(dòng)，坐在火車?yán)锏娜藭?huì)經(jīng)常搞不清楚到底是自己坐的火車啟動(dòng)了還是旁邊的火車啟動(dòng)了。之所以會(huì)產(chǎn)生這種混淆，就是由于沒(méi)有正確的參照系。什么叫做優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，正確的參照系是什么？怎么做客戶服務(wù)才能做到優(yōu)質(zhì)？為了提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)讓客戶滿意，企業(yè)可以采用很多辦法，其中很重要的辦法就是增值服務(wù)。增值服務(wù)的案例【案例】星巴克咖啡核心客戶群的年齡是25歲到40歲。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的市場(chǎng)調(diào)研，星巴克發(fā)現(xiàn)這個(gè)核心顧客群每個(gè)月平均來(lái)星巴克喝18次咖啡。針對(duì)這種情況，他們制定了相應(yīng)的策略目標(biāo)：一方面是提高客戶的上門(mén)次數(shù)，另一方面想辦法讓顧客每次停留更久，以便吸引他們喝更多的咖啡，從而提高業(yè)績(jī)?？紤]到越來(lái)越多的年輕顧客會(huì)帶筆記本電腦來(lái)喝咖啡，2002年8月星巴克推出了一項(xiàng)服務(wù)策略，即在1000家門(mén)市提供快速無(wú)線上網(wǎng)服務(wù)。顧客使用筆記本電腦或PDA，即數(shù)碼記事本，都可以無(wú)線上網(wǎng)、收發(fā)郵件等等。【案例】當(dāng)前流行購(gòu)買(mǎi)手機(jī)獲贈(zèng)3個(gè)月的免費(fèi)短信息，這種短信息并非由手機(jī)營(yíng)運(yùn)商提供，而是手機(jī)營(yíng)運(yùn)商從中國(guó)移動(dòng)購(gòu)買(mǎi)來(lái)再送給客戶的；同理，顧客購(gòu)買(mǎi)微波爐之后，微波爐廠家會(huì)贈(zèng)送給客戶一套微波爐餐具，這套餐具也不是微波爐廠家生產(chǎn)的，而是微波爐廠家從塑料廠買(mǎi)來(lái)送給客戶的。采用這種增值服務(wù)的方法，大大地增加了企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本，但是這種方法在市場(chǎng)銷售方面具有非常好的效果?！景咐吭?000年的冬天，廣州某空調(diào)廠家開(kāi)展了向其客戶贈(zèng)送外機(jī)罩的活動(dòng)，這個(gè)外機(jī)套可以用來(lái)保護(hù)空調(diào)，這是一項(xiàng)增值服務(wù)。這個(gè)活動(dòng)一經(jīng)推出，立即與其他品牌構(gòu)成了鮮明對(duì)比，例如在一座大樓上，唯獨(dú)此品牌的空調(diào)有了外機(jī)套，就會(huì)讓選擇這個(gè)品牌的人感到非常滿意，同時(shí)也會(huì)讓購(gòu)買(mǎi)其他品牌的人感到失落，于是，不久之后，其他各家空調(diào)廠商也推出了送外機(jī)罩活動(dòng)。優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較得出的，在提供增值服務(wù)的時(shí)候，需要注意以下幾點(diǎn)：第一，不要跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一窩蜂地提供相似的增值服務(wù)，必須要采用體現(xiàn)出差異化的增值服務(wù)方式。第二，如果找不到有差異的增值服務(wù)方式，就要搶占第一時(shí)間點(diǎn)和空間點(diǎn)，否則，客戶的滿意度就很難提高。企業(yè)確認(rèn)客戶的價(jià)值，案例講述【案例】某企業(yè)生產(chǎn)了一款體重秤，當(dāng)顧客購(gòu)買(mǎi)使用時(shí)，每一次都需要做90度的“鞠躬大禮”，原來(lái)，這款產(chǎn)品的刻度非常小，不容易看清，因此導(dǎo)致產(chǎn)品不是非常受歡迎。而另一家企業(yè)生產(chǎn)的體重秤就不同，當(dāng)人站到體重秤上時(shí)，通過(guò)踏板開(kāi)關(guān)，刻度處就會(huì)有燈亮起來(lái)，人們就可以非常方便地看清楚刻度。在商場(chǎng)中，對(duì)于兩款質(zhì)量相當(dāng)、結(jié)構(gòu)相似的體重秤，沒(méi)有燈的售價(jià)約為65元錢(qián)，而有燈的售價(jià)約為75元錢(qián)。實(shí)際上，有燈的體重秤的成本也只比沒(méi)燈的體重秤多出不到2元錢(qián)，消費(fèi)者為了看清楚刻度，70%的人會(huì)選擇有燈的體重秤。產(chǎn)品的附加值帶來(lái)的利潤(rùn)往往是普通產(chǎn)品的幾倍甚至十幾倍，而把科技用在普通的商品上，就可以使普通商品具備專家的功能。【案例】在手機(jī)市場(chǎng)，手機(jī)背面有無(wú)攝像鏡頭，其價(jià)格相差大約在500元到1000元錢(qián)，而攝像鏡頭的成本大約在300元錢(qián)左右。雖然攝像鏡頭與打電話沒(méi)有任何關(guān)系，但人們還是更喜歡帶有攝像鏡頭的手機(jī)。同樣，MP3、MP4的售價(jià)一般為150元錢(qián)左右，而集成MP3、MP4的手機(jī)要比普通手機(jī)貴出500元錢(qián)左右，但這種集成MP3、MP4的手機(jī)還是非常受消費(fèi)者歡迎。通過(guò)增加產(chǎn)品的附加功能，不僅使得客戶非常滿意，而且使得商家更是賺取了非常超額的利潤(rùn)。這種對(duì)客戶價(jià)值的確認(rèn)，使消費(fèi)者更認(rèn)可商品。企業(yè)確認(rèn)客戶的價(jià)值，用提高產(chǎn)品科技含量的方法效果非常好。帶領(lǐng)客戶走向新產(chǎn)品：案例講授企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系是又推又拉的關(guān)系。企業(yè)生產(chǎn)出新產(chǎn)品之后，就要大量做廣告，這是企業(yè)在“拉”消費(fèi)者；當(dāng)消費(fèi)者需要某種產(chǎn)品的時(shí)候，就會(huì)對(duì)企業(yè)提出要求，這是消費(fèi)者“推”企業(yè)的過(guò)程?！景咐吭诒狈降亩?，房間里一般有暖氣，但使用暖氣后房間會(huì)變得非常干燥，這時(shí)候，可以在房間里灑水，或者在暖氣片上放濕毛巾來(lái)增加空氣濕度。某企業(yè)家去東北的一個(gè)老太太家，問(wèn)這位老人家需要什么產(chǎn)品，老人說(shuō)想要一個(gè)能把空氣變濕潤(rùn)的產(chǎn)品，于是，空氣加濕機(jī)就這樣產(chǎn)生了。點(diǎn)評(píng)：企業(yè)家用工業(yè)語(yǔ)言把消費(fèi)者的潛在需求表達(dá)出來(lái)，于是就產(chǎn)生了新產(chǎn)品，由此帶領(lǐng)客戶走向新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)您的體會(huì)，結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀，回答下面問(wèn)題：1、您認(rèn)為以下的各個(gè)品牌策略有什么優(yōu)缺點(diǎn)：獨(dú)立品牌策略優(yōu)點(diǎn)________________________________________________________________________________________________________________________缺點(diǎn)________________________________________________________________________________________________________________________品牌延伸策略優(yōu)點(diǎn)________________________________________________________________________________________________________________________缺點(diǎn)________________________________________________________________________________________________________________________品牌過(guò)度策略優(yōu)點(diǎn)________________________________________________________________________________________________________________________缺點(diǎn)________________________________________________________________________________________________________________________2、您所在企業(yè)當(dāng)前使用的品牌策略是________________________________________________________________________________________________________________________3、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和戰(zhàn)略目標(biāo)，您認(rèn)為應(yīng)該使用哪種品牌策略？________________________________________________________________________________________________________________________4、對(duì)您企業(yè)品牌策略的改進(jìn)意見(jiàn)是：________________________________________________________________________________________________________________________第六講科學(xué)管理從當(dāng)代企業(yè)盈利模式看變革從企業(yè)贏利的模式來(lái)看，第一是開(kāi)源，第二是節(jié)流，如圖3-1所示。圖3-1從當(dāng)代企業(yè)盈利模式看變革1開(kāi)源開(kāi)源的第一個(gè)方面就是擴(kuò)大新產(chǎn)品的利潤(rùn)空間，即用具有科技含量的方法不斷地創(chuàng)造新產(chǎn)品，然后創(chuàng)造利潤(rùn)空間。開(kāi)源的第二方面是增加產(chǎn)業(yè)鏈上游的收益，即要與產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)商結(jié)成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以取得博弈雙贏的結(jié)果。開(kāi)源的第三方面是增加產(chǎn)業(yè)鏈下游的收益，就是通過(guò)優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，確認(rèn)客戶的價(jià)值，使得客戶滿意，帶領(lǐng)客戶走向新產(chǎn)品。2節(jié)流企業(yè)的節(jié)流包括兩個(gè)方面：一是固定成本，一是可變成本。對(duì)于一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體來(lái)講，固定成本就是生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施，包括廠房、設(shè)備、電力等固定資產(chǎn)和采購(gòu)。在現(xiàn)在的企業(yè)中，生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施幾乎不能縮減，而采購(gòu)部分則可以進(jìn)行縮減。在可變成本中，最大的可變成本就是人工成本，例如一家企業(yè)有幾千名員工，每個(gè)月的工資成本就是很大的可變成本，這部分成本一般不能進(jìn)行過(guò)分的降低。【案例】某學(xué)者在正太電器考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)廣東梅州的打工仔在正太電器打工，他非常好奇，就問(wèn)這兩人為何不在廣東打工，而離鄉(xiāng)背井到溫州來(lái)上班。這兩個(gè)打工仔告訴他，在溫州打工比在廣東多兩百多元錢(qián)工資。但是從廣東梅州到浙江溫州的路費(fèi)都不止兩百元錢(qián)，他們?yōu)槭裁匆@樣做呢？后來(lái)，這位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在珠江三角洲的工廠中，桶裝水幾乎只供應(yīng)給辦公室的文員飲用，而在溫州的所有工廠車間幾乎都有桶裝水，工人可以隨意喝桶裝水。不僅如此，在溫州的企業(yè)中還有很好的圖書(shū)室、寬敞的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)和豐富的娛樂(lè)設(shè)施，包括籃球架、乒乓球臺(tái)、臺(tái)球桌、歌舞廳等等，而且都是向員工免費(fèi)的。因此，企業(yè)把員工當(dāng)作資源看待，給員工提供好的待遇，就可以吸引到更多的員工、培育高質(zhì)量的員工。在當(dāng)代中國(guó)，由于國(guó)情等因素，人工成本已非常低廉，因此，國(guó)家在不斷地提高員工的工資待遇。在企業(yè)中，人工成本也非常低，這部分屬于不能再降低的成本。第二個(gè)可變成本是流程成本，例如某工作原來(lái)需要八個(gè)步驟才能完成，但通過(guò)技術(shù)改良，現(xiàn)在只需要五個(gè)步驟就可以完成了，改良后要比原來(lái)更加節(jié)約成本。在這個(gè)過(guò)程中，原來(lái)的成本可以稱為經(jīng)典流程，對(duì)經(jīng)典流程的技術(shù)改良可以稱為改進(jìn)流程，改進(jìn)后的流程最后通過(guò)再造流程成為新的規(guī)范流程。企業(yè)管理變革的理論與實(shí)踐企業(yè)管理的理論經(jīng)歷了五個(gè)階段，最早是科學(xué)管理，然后是行為科學(xué)管理；到了上個(gè)世紀(jì)的60年代，由于計(jì)算技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了系統(tǒng)管理理論；到了70年代，出現(xiàn)了基因組織變革，即組織變化的全面管理；到了上個(gè)世紀(jì)的80年代，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，又出現(xiàn)了知識(shí)管理。企業(yè)管理變革理論的五階段是：◆科學(xué)管理；◆行為科學(xué)管理；◆系統(tǒng)管理；◆權(quán)變管理；◆知識(shí)管理。企業(yè)管理硬的一手——科學(xué)管理英國(guó)的工業(yè)革命傳到美國(guó)之后，工業(yè)從小作坊生產(chǎn)向流水線生產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。泰勒從一名工人成長(zhǎng)為一名總工程師，他把企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)第一次上升為理論，也因此成為美國(guó)著名管理學(xué)家、科學(xué)管理理論奠基人——“科學(xué)管理之父”。泰勒最根本的貢獻(xiàn)是在管理實(shí)踐和管理問(wèn)題研究中采用了“觀察、記錄、調(diào)查、試驗(yàn)等手段的近代分析科學(xué)方法”，其代表作《科學(xué)管理原理》揭開(kāi)了科學(xué)管理的序幕。泰勒的科學(xué)管理包括工作量化、人事相符、差別工資、勞動(dòng)紀(jì)律、科學(xué)培訓(xùn)五個(gè)方面。工作量化―工作包企業(yè)的工作一定要進(jìn)行量化，工作量化是為了績(jī)效考核。如果不進(jìn)行量化而采用主觀指標(biāo)，管理者就無(wú)法確認(rèn)員工的工作表現(xiàn)如何?？?jī)效考核是為了獎(jiǎng)勤罰差，使工作優(yōu)秀的員工得到好處，使工作表現(xiàn)差的員工受到損失，最終提高企業(yè)整體生產(chǎn)效率。所以工作量化、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勤罰懶、提高效益就是工作量化的實(shí)質(zhì)。在現(xiàn)代社會(huì)，不但企業(yè)的工作要量化，連腦力勞動(dòng)者的工作都要量化，這就引入了“工作包”一詞。工作包是指在不可以分解的情況下進(jìn)行的工作內(nèi)容。為了防止工作中的互相推諉扯皮、糾纏不清、界限不清，就需要把工作量化分解到工作包，當(dāng)分解到不可以再分解的時(shí)候，把這個(gè)工作交給一個(gè)人就會(huì)避免員工間互相的推諉重疊，因此，工作一定要量化到工作包，并寫(xiě)到崗位說(shuō)明書(shū)中。如圖3-2是建筑項(xiàng)目工作量化圖：圖3-2房屋建筑的工作分解結(jié)構(gòu)圖WBS.四級(jí)在圖中，各種工作都已分解到拆模階段，拆模就是一個(gè)工作包，不可以再分解。把拆模工作交給一名員工，就可以做到工作的量化。在圖中，不但分解了工作包，還做到了責(zé)任矩陣，橫向是責(zé)任者，縱向是任務(wù)本身。如果再引入表示責(zé)任的符號(hào)，例如用三角符號(hào)表示負(fù)責(zé)，圓形符號(hào)表示輔助，矩形符號(hào)表示通知，菱形符號(hào)表示審批，這樣，圖中的設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理就可用圓形符號(hào)表示，輔助設(shè)計(jì)院可以用三角形符號(hào)表示，施工準(zhǔn)備項(xiàng)目經(jīng)理可以用三角形符號(hào)表示，每一個(gè)人在工作中的責(zé)任就一目了然了。有了這樣一張圖，就使得每一個(gè)人都能明確自己的目標(biāo)，在實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，工作量化就會(huì)非常到位。人事相符：工作分析在企業(yè)中，到底是要給“方丈”蓋一座“廟”，還是先有“廟”然后再找一個(gè)“方丈”，答案應(yīng)該是有了“廟”再找“方丈”，也就是說(shuō)，應(yīng)該因工作需要才設(shè)立崗位，而不能因人設(shè)崗。企業(yè)可以將崗位需要逐條列出，然后按要求去尋找“方丈”，從而做到人事相符。人事相符就是要因人設(shè)崗，而招聘的要求就是崗位說(shuō)明書(shū)，即工作分析或崗位規(guī)范。工作分析要解決的是認(rèn)知條件，即分析什么人員有資格從事這個(gè)崗位。工作分析并非針對(duì)個(gè)人，而是針對(duì)崗位的全面描述。在企業(yè)進(jìn)行工作分析之前，還應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程或產(chǎn)品流程分析，明確業(yè)務(wù)流程以后，才能確定組織架構(gòu)以保證企業(yè)流程，因此，從目標(biāo)看任務(wù)，從任務(wù)看流程，從流程看架構(gòu)，從架構(gòu)看崗位，這才是人事相符的關(guān)鍵。如果企業(yè)的每一個(gè)崗位都能夠達(dá)到這種理想狀態(tài)，企業(yè)的任何崗位都與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，企業(yè)就可以做到戰(zhàn)略管理。因此，工作分析就是確定崗位職責(zé)、崗位規(guī)范、任職條件的過(guò)程，如圖3-3所示。圖3-3工作分析示意圖差別工資―崗位的內(nèi)在價(jià)值在企業(yè)組織里，員工的工資差別可能會(huì)很大，這與工作崗位的難易程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、該崗位給企業(yè)帶來(lái)的贏利大小等相關(guān)。工資是崗位的價(jià)值，而不是員工的價(jià)值。要確定企業(yè)員工工資的差別，就要根據(jù)很多指標(biāo)、緯度對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行打分，分?jǐn)?shù)最高的崗位工資最高，分?jǐn)?shù)最低的崗位工資最低，這種差別主要是指崗位的內(nèi)在價(jià)值差異。差別工資的核心內(nèi)容為：◆人格平等，互相尊重，與收入無(wú)關(guān)；◆崗位的對(duì)比，理解崗位的內(nèi)在價(jià)值。勞動(dòng)紀(jì)律：生產(chǎn)鏈的要求【案例】在某鐵匠鋪中有三個(gè)鐵匠，他們每天一同上班，一同下班。有一天，其中的一個(gè)鐵匠遲到了半小時(shí)，這對(duì)于整個(gè)鐵匠鋪的運(yùn)作并不會(huì)造成非常巨大的損失?！景咐吭跂|莞某電路板工廠中，一個(gè)女員工在匆匆忙忙地插原器件，她的動(dòng)作很快，別人很難看清楚她插的是電阻還是電容。在她身邊的流水線一米開(kāi)外的地方，她插在電路板上的器件將被焊槍焊死。在這樣的工作流水線上，如果這位女員工在工作時(shí)間與別人聊天，或者東張西望，注意力不集中，她的工作一定會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)。在現(xiàn)代化企業(yè)中，流水化的生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)紀(jì)律。在當(dāng)代社會(huì)，每個(gè)人都不可能提供一個(gè)最終的產(chǎn)品或者服務(wù)，每個(gè)人都是生產(chǎn)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，為了保證這條生產(chǎn)鏈的正常運(yùn)作，人們必須遵守一個(gè)共同規(guī)則，這個(gè)共同規(guī)則就是勞動(dòng)紀(jì)律！科學(xué)培訓(xùn)：?jiǎn)T工素質(zhì)的均衡性成功的人力資源管理應(yīng)該能夠?qū)ふ业胶线m的員工，并且讓他們努力工作。但事實(shí)上，企業(yè)通常很難直接尋找到最適合的員工。作為一種替代方案，就需要接受有潛力的人進(jìn)入企業(yè)，并為他們提供必要的培訓(xùn)；隨著時(shí)間的推移和技術(shù)的進(jìn)步，原來(lái)適應(yīng)企業(yè)的員工也需要接受繼續(xù)教育或再培訓(xùn)，才能勝任工作。在現(xiàn)代制造業(yè)中，一般不會(huì)提倡大規(guī)模的“師父帶徒弟”，因?yàn)檫@種方式不是科學(xué)的培訓(xùn)方式，在現(xiàn)代社會(huì)，師父帶徒弟會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題，第一是企業(yè)可能沒(méi)有足夠的師父，第二是如果師父的手藝不高，徒弟就會(huì)“武大郎開(kāi)店，一代不如一代”。在當(dāng)今社會(huì)，“一次性學(xué)習(xí)時(shí)代”難以存在，人們已把終身學(xué)習(xí)當(dāng)作21世紀(jì)的生存策略,并制定分階段的培訓(xùn)目標(biāo)和措施，有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行輪訓(xùn)和繼續(xù)教育，從而不斷提高企業(yè)隊(duì)伍的整體素質(zhì)。要評(píng)價(jià)一套培訓(xùn)體系是否科學(xué)有效，一般要看該培訓(xùn)體系是否能夠增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。科學(xué)有效的培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)具備以下特征：◆科學(xué)的培訓(xùn)體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向企業(yè)的培訓(xùn)體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高效培訓(xùn)體系。◆科學(xué)的培訓(xùn)體系著眼于企業(yè)核心需求有效的培訓(xùn)體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)預(yù)測(cè)對(duì)于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。◆科學(xué)的培訓(xùn)體系是多層次全方位的員工培訓(xùn)說(shuō)到底是一種成人教育，有效的培訓(xùn)體系應(yīng)考慮員工教育的特殊性，針對(duì)不同的課程采用不同的訓(xùn)練技法，針對(duì)具體的條件采用多種培訓(xùn)方式，針對(duì)具體的個(gè)人能力和發(fā)展計(jì)劃制定不同的訓(xùn)練計(jì)劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構(gòu)建培訓(xùn)體系，以達(dá)到全員參與、共同分享培訓(xùn)成果的效果，使得培訓(xùn)方法和內(nèi)容適合被培訓(xùn)者?！艨茖W(xué)的培訓(xùn)體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)。按照自身的需求接受教育培訓(xùn)，是對(duì)自我發(fā)展需求的肯定和滿足。培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，同時(shí)也要與員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配?？茖W(xué)培訓(xùn)的過(guò)程就是：①由專家分析業(yè)務(wù)流程；②由專家分解業(yè)務(wù)流程到動(dòng)作；③由專家把合理的動(dòng)作進(jìn)行有機(jī)的編排；④最終形成操作程序，然后用這套程序（也叫做模板）去訓(xùn)練所有需要訓(xùn)練的人。在現(xiàn)代社會(huì)，科學(xué)發(fā)展越來(lái)越復(fù)雜，技術(shù)的復(fù)雜程度也越來(lái)越高，而這些不是師父能全部掌握的，而專業(yè)人士、專家能把整個(gè)流程分析得很清楚，并從中找出最有效、最快、最安全的動(dòng)作，經(jīng)過(guò)編排形成一套程序，然后用這套程序訓(xùn)練員工。第七講行為科學(xué)的管理（上）科學(xué)培訓(xùn)對(duì)于低端的通用型技術(shù)員工比較有效，而對(duì)于高端的精巧型技能員工則未必有效。因?yàn)榈投说膯T工沒(méi)有創(chuàng)新能力，對(duì)于低端員工的管理是防止其出差錯(cuò)、糾正偏差，如果低端員工經(jīng)常出現(xiàn)偏差，糾正他就需要花費(fèi)很大的管理成本，因此形成一個(gè)模板，讓其參照?qǐng)?zhí)行，以避免出錯(cuò)。對(duì)于高端員工，企業(yè)要求他們進(jìn)行創(chuàng)新，就不能用模板去限制他，因此，用科學(xué)培訓(xùn)的方法可達(dá)到員工素質(zhì)的均衡性?！景咐科髽I(yè)A有幾個(gè)“能人”，但是員工的普遍水平都比較低；在B企業(yè)，沒(méi)有“能人”，但是員工的普遍素質(zhì)都比較高。這兩個(gè)企業(yè)哪一個(gè)會(huì)運(yùn)作得好一點(diǎn)？點(diǎn)評(píng)：答案是后者。俗話說(shuō)“亂世出英雄”，在亂世中個(gè)人創(chuàng)造歷史，在平和的社會(huì)中一般是群眾創(chuàng)造歷史。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，僅僅靠能人是不夠的，所謂的木桶原理，就是指木桶裝水的最大量并非取決于最長(zhǎng)的木板，而是由最短的木板直接決定的。在企業(yè)中，如果一塊木板太短，一定會(huì)導(dǎo)致木桶裝水量的減少。當(dāng)員工水平參差不齊的時(shí)候，通過(guò)科學(xué)培訓(xùn)的方法，把參差不齊的“木板”拉成一樣長(zhǎng)，從整體上提高員工素質(zhì)，就能盛更多的水。科學(xué)管理的理性概念―制度設(shè)計(jì)從20世紀(jì)初到40年代，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，自由競(jìng)爭(zhēng)的資本主義逐步為壟斷資本主義所取代，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)愈趨復(fù)雜，勞資矛盾日益加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力有增無(wú)減……所有這些，都要求管理者努力提高企業(yè)管理水平，將積累起來(lái)的管眾經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)、概括，使其系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和理論化。于是出現(xiàn)了“科學(xué)管理”理論，其創(chuàng)始者是美國(guó)的泰勒，他被稱為“科學(xué)管理之父”。繼其之后，還有吉爾布勒斯、甘特、福特等人，他們也為科學(xué)管理作出了較大貢獻(xiàn)。泰勒于1911年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，列出4條基本管理原理：◆對(duì)工人操作的每個(gè)組成部分進(jìn)行科學(xué)的研究，以替代憑經(jīng)驗(yàn)辦事的方法；◆對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)，以替代工人的自由發(fā)展；◆在工人和管理人員之間提倡協(xié)作精神，以保證工作按照科學(xué)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行；◆在工人和管理人員之間應(yīng)有適當(dāng)?shù)姆止?，明確劃分計(jì)劃職能（管理者的工作）和執(zhí)行職能（勞動(dòng)者的工作)，并由計(jì)劃職能幫助實(shí)施執(zhí)行職能。泰勒對(duì)企業(yè)管理的最大貢獻(xiàn)是：他主張一切管理問(wèn)題都應(yīng)當(dāng)而且可以用科學(xué)的方法去研究解決，實(shí)行各方面工作的標(biāo)準(zhǔn)化，使個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)上升為理論。這就開(kāi)創(chuàng)了科學(xué)管理階段。概括地說(shuō)，科學(xué)管理的特點(diǎn)是將積累的管理經(jīng)驗(yàn)加以系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，并運(yùn)用科學(xué)方法和手段來(lái)研究和解決企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理問(wèn)題。企業(yè)管理從最初的不見(jiàn)人、忽視人轉(zhuǎn)化為重視人、發(fā)展人，發(fā)揚(yáng)企業(yè)所具有的特定的價(jià)值體系、行為體系和經(jīng)營(yíng)風(fēng)尚等的有機(jī)結(jié)合和理性提升。它激勵(lì)企業(yè)及員工不斷奮進(jìn)，規(guī)范約束企業(yè)員工的行為，凝聚企業(yè)員工的各種力量，溝通企業(yè)內(nèi)外各個(gè)層面的關(guān)系和情感，引導(dǎo)企業(yè)奮發(fā)向上、積極進(jìn)取和不斷創(chuàng)新。企業(yè)的制度設(shè)計(jì)非常重要，各種制度是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要措施。在現(xiàn)代企業(yè)中，泰勒的5條管理模式——工作量化、人事相符、差別工資、勞動(dòng)紀(jì)律、科學(xué)培訓(xùn)，對(duì)員工意味著管、卡、壓，這也是制度無(wú)情的一面。企業(yè)管理軟的一手―行為科學(xué)的管理人與動(dòng)物的區(qū)別―本能與動(dòng)機(jī)人與動(dòng)物的區(qū)別是什么？有人認(rèn)為是感情，有人認(rèn)為是創(chuàng)造工具，但是，其根本的區(qū)別應(yīng)該是動(dòng)機(jī)。動(dòng)物的行為出于本能，人的行為卻是出于動(dòng)機(jī)，人的需求導(dǎo)致了動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)就會(huì)促使人有行為發(fā)生，可以用圖3-4進(jìn)行說(shuō)明：圖3-4人的行為出于動(dòng)機(jī)從需求到動(dòng)機(jī)是實(shí)線，從動(dòng)機(jī)到行為是虛線，也就是說(shuō)，一個(gè)人有動(dòng)機(jī)，并不直接導(dǎo)致這個(gè)人的行為。例如一名25歲的小伙子有結(jié)婚的動(dòng)機(jī)，但他不一定會(huì)結(jié)婚，他需要先戀愛(ài)，進(jìn)行一系列的接觸了解，最后才能走進(jìn)婚姻的殿堂。因此僅有動(dòng)機(jī)并不一定會(huì)產(chǎn)生行為，必須有特定的目標(biāo)以后，才會(huì)產(chǎn)生行為。在企業(yè)中，就應(yīng)該考察員工的需求，了解員工的動(dòng)機(jī)，再設(shè)定企業(yè)的特定的目標(biāo)，讓員工產(chǎn)生行為，從而能夠符合企業(yè)的規(guī)范。泰勒的科學(xué)管理是冷酷的，是企業(yè)管理“硬的一手”，而行為科學(xué)就是管理“軟的一手”。人的五個(gè)層次需求馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。◆生理需求對(duì)食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級(jí)別最低，人們?cè)谵D(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個(gè)人在饑餓時(shí)不會(huì)對(duì)其他任何事物感興趣，他的主要?jiǎng)恿κ堑玫绞澄?。如果員工還在為生理需求而忙碌時(shí)，他們真正關(guān)心的問(wèn)題就與他們所做的工作無(wú)關(guān)。當(dāng)企業(yè)通過(guò)滿足這類需求來(lái)激勵(lì)下屬時(shí)，就要使用增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇等方法來(lái)激勵(lì)員工?！舭踩枨蟀踩枨蟀▽?duì)人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等方面的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒(méi)有得到滿足之前，人們唯一關(guān)心的就是這種需求。對(duì)許多員工而言，安全需求表現(xiàn)為安全而穩(wěn)定以及有醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利等。主要受安全需求激勵(lì)的人，看重不失去基本需求滿足的保障，因此，在管理中強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)，員工們將能夠循規(guī)蹈矩地完成工作。第八講行為科學(xué)的管理（下）◆社交需求社交需求包括對(duì)友誼、愛(ài)情以及隸屬關(guān)系的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會(huì)突顯出來(lái)，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會(huì)影響員工的精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對(duì)工作不滿及情緒低落。管理者必須意識(shí)到，當(dāng)社交需求成為主要的激勵(lì)源時(shí)，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機(jī)會(huì)，能夠提供同事間社交往來(lái)機(jī)會(huì)的職業(yè)會(huì)受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時(shí)，通常會(huì)采取支持與贊許的態(tài)度，十分強(qiáng)調(diào)能為共事的人所接受，開(kāi)展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且遵從集體行為規(guī)范?！糇鹬匦枨笞鹬匦枨蠹劝▽?duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺(jué)，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來(lái)接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。這是由于別人認(rèn)識(shí)到他們的才能而得到的。當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心而言，因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會(huì)使他們感到沮喪。在激勵(lì)員工時(shí)，對(duì)有尊重需求的人員，應(yīng)采取公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)的方式，布置工作要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等，頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表?yè)P(yáng)文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等手段都可以提高人們對(duì)自己工作的自豪感?！糇晕覍?shí)現(xiàn)需求自我實(shí)現(xiàn)需求的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問(wèn)題能力增強(qiáng)，自覺(jué)性提高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。受自我實(shí)現(xiàn)需求支配的人，會(huì)受到激勵(lì)在工作中運(yùn)用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧，無(wú)論哪種工作都可以進(jìn)行創(chuàng)新，為了使工作有意義，在設(shè)計(jì)工作時(shí)應(yīng)考慮運(yùn)用適應(yīng)復(fù)雜情況的策略，給身懷絕技的人委派特別任務(wù)以施展其才華，或者在設(shè)計(jì)工作程序和制定執(zhí)行計(jì)劃時(shí)為員工群體留有余地。馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵(lì)起來(lái)以后會(huì)去滿足一