母子公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)體系研究

本研究的目的和內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和管理幅度呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)，通常情況下是子公司數(shù)量過多，面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境各不相同，生產(chǎn)和經(jīng)營的程序日趨復(fù)雜，并且適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)管理體制—母子公司體制逐漸成為重要的組織形式。.“母子型”企業(yè)集團(tuán)是比較規(guī)范的模式，這種模式已成為發(fā)達(dá)國家的主流模式。母子公司關(guān)系的出現(xiàn)引發(fā)了母公司對(duì)子公司的控制與管理問題。經(jīng)典管理理論中的管理控制系統(tǒng)著重于研究企業(yè)內(nèi)部的組織管理與控制，而母子公司由于在法律意義上是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，雙方在法律上是各自獨(dú)立的、平等的，這完全有別于單體企業(yè)內(nèi)部的組織管理體系。

第一頁，共61頁。本研究的目的和內(nèi)容

母公司是子公司的投資者、股東，只能通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)等法人治理機(jī)構(gòu)對(duì)子公司進(jìn)行管理，由于現(xiàn)實(shí)存在的母子公司的信息不對(duì)稱問題以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”問題，母公司對(duì)子公司的控制與管理成了一個(gè)新的難題。站在母公司的角度，我們需要探討母公司如何對(duì)子公司進(jìn)行有效管理和控制的問題。而母公司對(duì)子公司的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)是母公司對(duì)子公司進(jìn)行管理與控制的重要環(huán)節(jié),所以探討適合于母子公司關(guān)系特點(diǎn)的母公司對(duì)子公司的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估的指標(biāo)體系,具有相當(dāng)重要的現(xiàn)實(shí)意義。第二頁，共61頁。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一部分。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的運(yùn)作過程：1、確立評(píng)價(jià)的目的與要求—企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；2、建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)—設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；3、獲取評(píng)價(jià)信息—確定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；4、形成價(jià)值判斷—分析影響業(yè)績的因素，結(jié)論。第三頁，共61頁。2

本文框架業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論綜述母子公司管理控制特點(diǎn)

母公司評(píng)價(jià)子公司業(yè)績指標(biāo)體系案例實(shí)證評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)指標(biāo)的考慮因素財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)流程指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)子公司母公司母公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略定位以及子公司的角色特點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)第四頁，共61頁。2目錄內(nèi)部后勤生產(chǎn)制造外部后勤市場(chǎng)銷售服務(wù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)管理采購管理顧客需求的滿足企業(yè)收益的獲得平衡積分卡與價(jià)值鏈的融合顧客服務(wù)指標(biāo)體系內(nèi)部流程指標(biāo)體系學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)體系核心過程

員工與組織關(guān)鍵能力

結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)效率指標(biāo)有效性指標(biāo)過程控制指標(biāo)競爭性指標(biāo)第五頁，共61頁。子公司分類的思路

GE根據(jù)各個(gè)子公司在企業(yè)中所處的地位將各個(gè)子公司區(qū)分為：

選擇性投資/贏利類當(dāng)期利潤60%未來的經(jīng)營成果28%

投資/成長類當(dāng)期利潤40%未來的經(jīng)營成果48%

單純贏利/收縮類當(dāng)期利潤72%未來的經(jīng)營成果16%

其它當(dāng)期利潤？未來的經(jīng)營成果？

未來的經(jīng)營成果：人力資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、設(shè)計(jì)和執(zhí)行銷售擴(kuò)張規(guī)劃以及經(jīng)營戰(zhàn)略的加強(qiáng)等。中國工業(yè)科技管理大連培訓(xùn)中心編《高級(jí)財(cái)務(wù)》，企業(yè)管理出版社1983第29頁）

第六頁，共61頁。子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論

1984年，懷特和波因特根據(jù)海外子公司所承擔(dān)的業(yè)務(wù)的不同，把海外子公司劃分為“微型復(fù)制品型、產(chǎn)品專家型、合理化生產(chǎn)者型、戰(zhàn)略獨(dú)立型、銷售衛(wèi)星型”。

微型復(fù)制品型產(chǎn)品專家型合理化生產(chǎn)者型戰(zhàn)略獨(dú)立型銷售衛(wèi)星型White,R.E,T.A.Poynter.StrategiesforForeign-OwnedSubsidiariesinCanada.BusinessQuarterly.1984,48(4):59-69

第七頁，共61頁。子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論1986年，巴特利特和戈夏爾根據(jù)海外子公司現(xiàn)有能力和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的戰(zhàn)略重要性把海外子公司劃分為“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者、黑洞”。

執(zhí)行者黑洞低當(dāng)?shù)刭Y源和能力水平高高市場(chǎng)的戰(zhàn)略重要性低戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者貢獻(xiàn)者第八頁，共61頁。子公司分類的思路-借鑒跨國公司海外子公司的角色理論1990年，賈里奧和馬丁內(nèi)茲根據(jù)海外子公司與母公司的一體化程度以及當(dāng)?shù)鼗潭劝押Ｍ庾庸緞澐譃榻邮苄?、積極型、自主型。

接受型積極型自主型低當(dāng)?shù)鼗潭雀吒咭惑w化程度低第九頁，共61頁。西方國家企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)

西方國家企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的演進(jìn)可以分為三個(gè)時(shí)期成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期

財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期

經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的創(chuàng)新時(shí)期

第十頁，共61頁。成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期(19世紀(jì)初一20世紀(jì)初)

在19世紀(jì)以前，由于當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模很小，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)的意義自然也就不大，可有可無，即便是有，也只局限于觀察上，因而，嚴(yán)格地說，在19世紀(jì)以前，真正意義上的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并不存在，更不用說業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)或業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

對(duì)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究可以追溯到19世紀(jì)初出現(xiàn)的紡織業(yè)、鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和商業(yè)等企業(yè)管理需要的成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。

對(duì)于紡織企業(yè)，需要在各自獨(dú)立的梳理、紡織、編織、漂白過程中按照每碼成本或每磅成本建立內(nèi)部經(jīng)營效率評(píng)價(jià)指標(biāo)。

鐵路業(yè)管理者發(fā)明了管理鐵路的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，如每噸公里成本、每位顧客公里成本、經(jīng)營比率(經(jīng)營成本與收入的比率)，有效地幫助了管理者評(píng)估其經(jīng)營業(yè)績

第十一頁，共61頁。從成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期各階段的特點(diǎn)來看，可分：早期簡單成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段

第十二頁，共61頁。簡單成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段的指標(biāo)體系

早期的成本思想是一種很簡單的將本求利思想，成本計(jì)算也是一種簡單的以盈利為目的的計(jì)算。這一階段的經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重點(diǎn)就是降低生產(chǎn)成本，由此形成了諸如：每碼成本每磅成本每公里成本這種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)帶有統(tǒng)計(jì)的性質(zhì)。第十三頁，共61頁。較復(fù)雜成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段的指標(biāo)體系

隨著資本主義商品貨幣經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生，資本主義手工工場(chǎng)的出現(xiàn)，原有的在一般商品貨幣經(jīng)濟(jì)條件下僅僅以計(jì)算盈利為目的的簡單的將本求利思想已逐漸被如何提高生產(chǎn)效率，以便盡可能多地獲取利潤的思想所取代。這一業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)經(jīng)歷了三個(gè)階段：“實(shí)際主要成本”(ActualPrimaryCost)也稱之為“直接成本計(jì)算的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)”“實(shí)際全部成本”“正常成本核算”(Normalcostaccounting)也稱之為“間接成本核算”。第十四頁，共61頁。標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段的指標(biāo)體系

因?yàn)橐延械某杀竞怂闶鞘潞蟮姆治鲇?jì)算，反應(yīng)遲鈍，不便于成本控制；沒有成本目標(biāo)，不便于進(jìn)行預(yù)防性管理，根據(jù)這樣的成本評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，不利于預(yù)測(cè)和控制。于是建立一套以成本控制為中心的企業(yè)成本會(huì)計(jì)。F·泰羅所倡導(dǎo)的“一切工作標(biāo)準(zhǔn)化”制度，為后來標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立奠定了理論基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立，標(biāo)志著人們觀念的轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)的事后系統(tǒng)反映分析轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動(dòng)的事前預(yù)算和事中控制，達(dá)到了對(duì)成本進(jìn)行管理的目的。成本控制的狀況即標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果成為該時(shí)期評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要指標(biāo)。

第十五頁，共61頁。財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期(約20世紀(jì)初一20世紀(jì)90年代)

20世紀(jì)初，從事多種經(jīng)營的綜合性企業(yè)發(fā)展起來了，為企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)一步發(fā)展提供子機(jī)會(huì)。

杜邦公司設(shè)計(jì)了多個(gè)重要的經(jīng)營和預(yù)算指標(biāo)。這其中持續(xù)時(shí)間最長的，也最為重要的指標(biāo)就是投資報(bào)酬率(ROI)，為企業(yè)整體及其各部門的經(jīng)營業(yè)績提供了評(píng)價(jià)的依據(jù)。財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期經(jīng)歷了以下階段：以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段等。第十六頁，共61頁。以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段

20世紀(jì)20年代，運(yùn)用得比較廣泛的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是銷售利潤率。

母公司一般只注重子公司的現(xiàn)金流量而極少關(guān)心其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)問題，許多控股公司出于成本效益及管理的方便考慮，通常借助于“投資中心”或“利潤中心”實(shí)施對(duì)子公司的管理與控制。到了60年代，運(yùn)用得最為廣泛的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)主要是預(yù)算、稅前利潤和剩余收益等，并把它們作為對(duì)企業(yè)管理者補(bǔ)償?shù)囊罁?jù)。這一時(shí)期的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)始終與產(chǎn)量相聯(lián)系。

第十七頁，共61頁。以投資報(bào)酬率指標(biāo)為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段

20世紀(jì)70年代，麥爾尼斯(Melnnes)對(duì)30家美國跨國公司1971年的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)分析后，發(fā)表了《跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)——實(shí)證調(diào)查》一文，強(qiáng)調(diào)最常用的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)為投資報(bào)酬率包括凈資產(chǎn)回報(bào)率(RONA)，其次為預(yù)算比較和歷史比較。

泊森(Persen)與萊西格(Lezzig)對(duì)400家跨國公司1979年經(jīng)營狀況所作的問卷調(diào)查分析中顯示：采用業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)還有銷售利潤率、每股收益(EPS)、現(xiàn)金流量和內(nèi)含報(bào)酬率(1RR)等。其中經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量已成為該時(shí)期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重要要素。對(duì)管理者的補(bǔ)償是根據(jù)EPS、EPS的增長以及與競爭對(duì)手相比的回報(bào)指標(biāo)情況而定。

第十八頁，共61頁。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段

20世紀(jì)80年代后，對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

美國的許多公司，包括跨國公司已意識(shí)到過份強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)業(yè)績是美國公司在與歐洲和日本企業(yè)、公司競爭時(shí)處于不利地位的重要原因，于是他們把著眼點(diǎn)更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)長期競爭優(yōu)勢(shì)的形成和保持上。對(duì)管理者的補(bǔ)償準(zhǔn)備以是否實(shí)現(xiàn)了股東財(cái)富最大化為根據(jù)，而不是短期的財(cái)務(wù)業(yè)績狀況。

GeneralElectric、Xerox、Mo—torola和IBM公司都非常重視過程能力、產(chǎn)品生產(chǎn)周期時(shí)間、客戶的滿意程度、保修成本等評(píng)價(jià)指標(biāo).缺點(diǎn)：他們的注意力基本上還是集中在如何解決生產(chǎn)問題而不是客戶的要求以及客戶的忠誠度上；更為重要的是對(duì)管理者的補(bǔ)償主要還是依據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績而不是工作質(zhì)量業(yè)績。

這一時(shí)期，是一個(gè)以各種財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。第十九頁，共61頁。美國跨國公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)序位(1980年)序位(1984年)利潤（獲利能力）12預(yù)算與實(shí)際利潤比較31投資報(bào)酬率23資料來源:Helon,Gernon,Morsicato:《跨國公司的貨幣折算與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)》,1980年。WagdyM.Abdallah:《內(nèi)部受托責(zé)任——國際重要性》,1984年。第二十頁，共61頁。英國跨國公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)序位(1988年)預(yù)算與實(shí)際利潤比較1投資報(bào)酬率2預(yù)算與實(shí)際投資報(bào)酬率比較3子公司潛在現(xiàn)金流量4利潤5資料來源:I.S.Demig:《評(píng)價(jià)海外子公司業(yè)績：英國跨國公司的貨幣選擇》,1988年。第二十一頁，共61頁。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段4-18這個(gè)時(shí)期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)：美國跨國公司的高層管理者比較注重企業(yè)的獲利能力，因而偏重于以利潤指標(biāo)作為業(yè)績考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，而投資報(bào)酬率居于第二（1980）；英國的跨國公司則將利潤指標(biāo)放在第五位，而將預(yù)算與實(shí)際利潤比較、投資報(bào)酬率、預(yù)算與實(shí)際投資報(bào)酬率比較等放在利潤指標(biāo)的前面。這一階段業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的重大變化就是將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的補(bǔ)充。將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系為新時(shí)期企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新奠定了重要基礎(chǔ)。第二十二頁，共61頁。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期(20世紀(jì)90年代——)

80年代成本和質(zhì)量TQM90年代初成本、質(zhì)量和靈活性JITFSM今天:成本、質(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新Innovation!競爭的基礎(chǔ)的演進(jìn)第二十三頁，共61頁。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期(20世紀(jì)90年代——)近10年來，出現(xiàn)了一些各具特色的融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，有代表性有以下四種。

德魯克以改革為核心的觀點(diǎn)

霍爾的“四尺度”論

卡普蘭和諾頓的平衡計(jì)分卡

克羅斯和林奇的等級(jí)制度

第二十四頁，共61頁。德魯克以改革為核心的觀點(diǎn)

PeterDrucker在1995年前后寫了大量文章，

說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對(duì)手信息的重要性。

他還強(qiáng)調(diào)“每一個(gè)企業(yè)組織，都需要一個(gè)核心能力：“改革”。他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評(píng)價(jià)其改革方面。

PeterDrucker觀點(diǎn)：評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評(píng)估其所處行業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用。

他強(qiáng)調(diào)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識(shí)，通過設(shè)計(jì)一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個(gè)內(nèi)在的組織機(jī)構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。德魯克的觀點(diǎn)雖然沒有形成一個(gè)完整的理論模型，但他對(duì)競爭與改革的理解為非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。

第二十五頁，共61頁。霍爾的“四尺度”論

RobertHall認(rèn)為評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績需以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量尺度

作業(yè)時(shí)間尺度

資源使用尺度

人力資源尺度

第二十六頁，共61頁?；魻柕摹八某叨取闭?/p>

4-23質(zhì)量尺度：質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種。

外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)價(jià)，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。

內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運(yùn)營質(zhì)量，包括：總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗(yàn)比率以及殘品和返工率等。

質(zhì)量改進(jìn)程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進(jìn)就明天的內(nèi)、外質(zhì)量。第二十七頁，共61頁。霍爾的“四尺度”論作業(yè)時(shí)間尺度：是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時(shí)間段。具體包括：工具檢修時(shí)間、設(shè)備維修時(shí)間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì)的時(shí)間、項(xiàng)目變更時(shí)間、工具設(shè)計(jì)時(shí)間和工具建造時(shí)間等。資源使用尺度：用以計(jì)量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗、時(shí)間利用和機(jī)器利用情況。前兩項(xiàng)指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項(xiàng)既包括直接成本因素，又包括間接和機(jī)會(huì)成本因素。人力資源尺度：霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)雇員的管理系統(tǒng)。

第二十八頁，共61頁?？肆_斯和林奇的等級(jí)制度

KelvinCross和RichardLynch提出了一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

他們列出了一個(gè)業(yè)績金字塔：公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級(jí)傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。

有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。

第二十九頁，共61頁。克羅斯和林奇的等級(jí)制度通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級(jí)瀑布式的，它首先傳遞給單位水平，由此產(chǎn)生了市場(chǎng)滿意度和財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。顧客的滿意程度、靈活性共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場(chǎng)目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。

最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運(yùn)輸、周轉(zhuǎn)時(shí)間和耗費(fèi)構(gòu)成。質(zhì)量和運(yùn)輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運(yùn)輸和周轉(zhuǎn)時(shí)間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時(shí)間和耗費(fèi)共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。

第三十頁，共61頁?？肆_斯和林奇的等級(jí)制度克羅斯和林奇的業(yè)績金字塔著重強(qiáng)調(diào)了組織戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了業(yè)績目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的互贏性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營指標(biāo)自下而上逐級(jí)重復(fù)運(yùn)動(dòng)的等級(jí)制度。這個(gè)逐級(jí)的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。業(yè)績金字塔最主要的缺點(diǎn)是在確認(rèn)組織學(xué)習(xí)的重要性上是失敗的，而在競爭日趨激烈的今天，對(duì)組織學(xué)習(xí)能力的正確評(píng)價(jià)尤為重要。因此，雖然這個(gè)模型在理論上是比較成型的，但實(shí)際工作中采用率較低。第三十一頁，共61頁?？ㄆ仗m和諾頓的平衡計(jì)分卡

RobertKaplan和DavidNorton的平衡計(jì)分卡是一種綜合性的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡主要從以下四個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績：1、

財(cái)務(wù)方面；2、

企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)方面；3、

客戶導(dǎo)向方面；4、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長。

第三十二頁，共61頁。BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)

美國若干家公司所運(yùn)用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率投資報(bào)酬率銷售利潤率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率成本降低率營業(yè)凈利額現(xiàn)金流量凈額第三十三頁，共61頁。BSC企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)方面

美國若干家公司所運(yùn)用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標(biāo)內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有：新產(chǎn)品開發(fā)能力研究開發(fā)費(fèi)增長率產(chǎn)品制造周期產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平工藝改造能力生產(chǎn)能力利用率機(jī)器完好率設(shè)備利用率安全生產(chǎn)率

第三十四頁，共61頁。BSC客戶導(dǎo)向方面

美國若干家公司所運(yùn)用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標(biāo)內(nèi)容客戶導(dǎo)向指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：市場(chǎng)占有率產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)率客戶滿意程度產(chǎn)品交送貨率產(chǎn)品退貨率產(chǎn)品返修率產(chǎn)品保修的期限產(chǎn)品維修的天數(shù)第三十五頁，共61頁。BSC學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長

美國若干家公司所運(yùn)用的戰(zhàn)略平衡積分卡的具體指標(biāo)內(nèi)容4-32學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：員工滿意程度員工流動(dòng)率員工知識(shí)水平員工培訓(xùn)次數(shù)管理水平信息系統(tǒng)更新程度環(huán)境保護(hù)狀況

第三十六頁，共61頁。對(duì)BSC的評(píng)價(jià)一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的平衡計(jì)分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需要。綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后和先行指標(biāo)以及外部與內(nèi)部指標(biāo)等方面的綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)情況。平衡計(jì)分卡在幫助企業(yè)改進(jìn)和強(qiáng)化管理部門的計(jì)劃和控制能力方面取得了實(shí)際效果。許多企業(yè)已開始采用平衡計(jì)分卡作為其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、石水公司、新西蘭電信公司等。平衡計(jì)分卡的主要缺點(diǎn)是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界績。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個(gè)員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面的指標(biāo)。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)和技術(shù)指標(biāo)也未嘗不可，同樣，每個(gè)員工的收入水平作為財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)似乎更為合適。實(shí)際上，創(chuàng)新是一個(gè)很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨(dú)界定為一個(gè)方面的指標(biāo)似乎比較困難。

(白蔚秋

改進(jìn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，正確評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)200102)HanneNoreKlit指出其各指標(biāo)之間更向是一種邏輯關(guān)系。第三十七頁，共61頁。我國企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的沿革

我國企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的歷史演進(jìn)過程中，曾出現(xiàn)過三次重大變革：第一次變革是1993年財(cái)政部出臺(tái)的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》所設(shè)計(jì)的一套財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系；

第二次變革是1995年財(cái)政部制定的《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(試行)》；

第三次變革則是1999年由財(cái)政部等四部委聯(lián)合頒布實(shí)施的《國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》指標(biāo)體系。

第三十八頁，共61頁。建國后至《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》出臺(tái)前的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

4-35這一時(shí)期的企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由：固定資產(chǎn)產(chǎn)值率定額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)可比產(chǎn)品成本降低率利潤總額完成率銷售成本利潤率銷售利潤率資金利潤率等組成

第三十九頁，共61頁?！镀髽I(yè)財(cái)務(wù)通則》和《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(試行)》企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)(1993—1995-1999)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》規(guī)定：企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系由8項(xiàng)指標(biāo)組成。這8項(xiàng)指標(biāo)分別為:資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資本金利潤率銷售利稅率成本費(fèi)用利潤率等分別從償債能力、營運(yùn)能力和獲利能力方面對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全面、綜合地評(píng)價(jià)。

《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(試行)》指標(biāo)體系由10項(xiàng)指標(biāo)組成:銷售利潤率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本收益率資本保值增值率資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率(或速動(dòng)比率)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率社會(huì)貢獻(xiàn)率社會(huì)積累率等10項(xiàng)指標(biāo)組成。

第四十頁，共61頁。1、中國特色與國際慣例相結(jié)合。該套評(píng)價(jià)指標(biāo)體系既符合改革后企業(yè)稅收制度和企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的要求，又在某些指標(biāo)的設(shè)置上參照了國際上通行的指標(biāo)體系設(shè)置方法。2、注重綜合評(píng)價(jià)。該套評(píng)價(jià)指標(biāo)體系從企業(yè)投資者、債權(quán)人以及企業(yè)對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)三個(gè)方面，分別設(shè)置了反映企業(yè)盈利能力、資本保值增值情況、企業(yè)償債能力、企業(yè)對(duì)國家和社會(huì)貢獻(xiàn)情況的指標(biāo)，改變了幾十年來以實(shí)現(xiàn)稅利或上交稅利多少來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好壞的做法。《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(試行)》與《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》規(guī)定的8大指標(biāo)相比，具有如下兩個(gè)方面的特點(diǎn)：

第四十一頁，共61頁。國有資本金效績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系出臺(tái)后的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

重點(diǎn)是評(píng)價(jià)指標(biāo)：1、企業(yè)資本效益狀況：凈資產(chǎn)收益率，總資產(chǎn)報(bào)酬率2、資產(chǎn)經(jīng)營狀況：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率3、償債能力狀況：資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)4、發(fā)展能力狀況：銷售增長率、資本積累率這四項(xiàng)內(nèi)容全面反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者的業(yè)績。對(duì)這四項(xiàng)內(nèi)容的評(píng)價(jià)則由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和專家評(píng)議指標(biāo)三個(gè)層次，共計(jì)32項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成。初步形成了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。定性指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)班子綜合素質(zhì)、人力資源開發(fā)利用、基礎(chǔ)管理、公司治理、市場(chǎng)占有能力、創(chuàng)新能力、技術(shù)裝備更新水平等。

第四十二頁，共61頁。財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)目自身的缺陷

張蕊〈企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究〉1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法均未考慮資本成本的因素

2．成本計(jì)算方法上存在的缺陷使得成本的確定不準(zhǔn)確3、對(duì)現(xiàn)金流量指標(biāo)的關(guān)注不夠

第四十三頁，共61頁。對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的分析

張蕊〈企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究〉傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)該向以下幾方面拓展：1、對(duì)于上市公司應(yīng)該運(yùn)用REVA指標(biāo)取代傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)項(xiàng)目。2、在有關(guān)成本費(fèi)用指標(biāo)項(xiàng)目計(jì)算與分配時(shí)運(yùn)用ABC法。3、增加相關(guān)現(xiàn)金流量項(xiàng)目。4、增加知識(shí)與智力資本收益能力的指標(biāo)。5、增加動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。第四十四頁，共61頁。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法總結(jié)沃爾平分法：坐標(biāo)圖評(píng)價(jià)法雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法杜邦分析評(píng)價(jià)法A記分業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)法財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)指標(biāo)分析法相對(duì)值指標(biāo)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法第四十五頁，共61頁。企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法單變量模型評(píng)價(jià)法多變量模型評(píng)價(jià)方法BSCEVA第四十六頁，共61頁。企業(yè)集團(tuán)中的母子公司體制

母子公司體制是建立在公司制基礎(chǔ)上，以科學(xué)規(guī)范的產(chǎn)權(quán)管理為基本依據(jù)和保障的企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的組織管理形式。（程國平、胡浩科技進(jìn)步與對(duì)策2001（12）P125）

第四十七頁，共61頁。企業(yè)集團(tuán)中的母子公司體制母公司類型：純粹控股型；混合型純粹控股型的母公司是指僅以持有其子公司的股份為主要事業(yè)，以控制這些公司為目的；集團(tuán)總部與核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的分離，集團(tuán)就是母公司，而核心企業(yè)是集團(tuán)的一個(gè)子公司，這種情況的集團(tuán)和核心企業(yè)的關(guān)系就是母子公司的關(guān)系，集團(tuán)實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營，而子公司實(shí)行生產(chǎn)經(jīng)營，二者實(shí)際上是股東和企業(yè)的關(guān)系?；旌闲湍腹臼侵讣瘓F(tuán)除持有其子公司股份外自身還進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的公司。集團(tuán)總部與核心企業(yè)實(shí)際上是資產(chǎn)一體的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，核心企業(yè)就是集團(tuán)的母公司，既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團(tuán)的職能。即母公司對(duì)內(nèi)行使管理職能，對(duì)外代表企業(yè)集團(tuán)整體。第四十八頁，共61頁。企業(yè)集團(tuán)中的母子公司體制子公司類型（根據(jù)所持有的股權(quán)）全資子公司：集團(tuán)持股100%的子公司

控股子公司：集團(tuán)持股50％以上的子公司

參股子公司：集團(tuán)持股20-50％的子公司

關(guān)聯(lián)子公司：集團(tuán)持股20％以下的企業(yè)

第四十九頁，共61頁。企業(yè)集團(tuán)中的母子公司體制子公司類型（根據(jù)母公司設(shè)立子公司不同的目的）職能型子公司：

母公司只有一種或幾種同類的產(chǎn)品，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售方法相同，母公司根據(jù)產(chǎn)品流程的職能設(shè)立子公司，如生產(chǎn)子公司（又可細(xì)分為部件生產(chǎn)、總裝等）、研究開發(fā)子公司、銷售子公司、服務(wù)子公司等，各子公司承擔(dān)整個(gè)經(jīng)營過程的一部份。

產(chǎn)品型子公司：母公司生產(chǎn)幾種不同類型的產(chǎn)品，

各產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、銷售渠道和方式差異較大，母公司根據(jù)不同產(chǎn)品類型設(shè)立子公司，如產(chǎn)品A子公司、產(chǎn)品B子公司；各子公司有獨(dú)立的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)體系。

市場(chǎng)型子公司：

母公司擁有單一或相近似的產(chǎn)品，但面向不同的市場(chǎng)進(jìn)行銷售，其市場(chǎng)消費(fèi)群體差異很大，母公司根據(jù)不同的市場(chǎng)方面設(shè)立子公司，如市場(chǎng)A子公司，市場(chǎng)B子公司；各子公司針對(duì)不同的市場(chǎng)領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)活動(dòng)。地理型子公司：

母公司面向廣闊的市場(chǎng)銷售自身的產(chǎn)品，地理跨度較大，母公司按地理區(qū)域設(shè)立子公司，各子公司在相應(yīng)的地理區(qū)域開展市場(chǎng)和銷售工作。第五十頁，共61頁。母子公司組織結(jié)構(gòu)形式U型母公司子公司Strategic戰(zhàn)略Management管理Operational營運(yùn)第五十一頁，共61頁。母子公司組織結(jié)構(gòu)形式M型母公司子公司第五十二頁，共61頁。母子公司組織結(jié)構(gòu)形式H型母公司Strategic戰(zhàn)略Management管理Operational營運(yùn)子公司第五十三頁，共61頁。企業(yè)集團(tuán)中的母子公司體制--母子公司之間的管理控制關(guān)系

從全球范圍來看，母公司對(duì)子公司的管理與控制主要表現(xiàn)為以基于控股權(quán)的控制模式為主，母公司對(duì)子公司的