戰(zhàn)略性危機管理

戰(zhàn)略性危機管理

毫無疑問，HYPERLINK危機管理在2003年以后成為中國HYPERLINK企業(yè)管理的一個熱門話題，入世讓HYPERLINK中國企業(yè)遇見前所未有的競爭與機遇，不可預(yù)測性的問題大量增加，市場環(huán)境變動更為頻繁，企業(yè)面臨的困難與風(fēng)險有時足以令企業(yè)滅亡，于是不僅是外鄉(xiāng)企業(yè)，連經(jīng)驗豐富的跨國企業(yè)也是襟見肘，HYPERLINK危機管理成為現(xiàn)代HYPERLINK企業(yè)管理的重要一環(huán)。

當前市場上對HYPERLINK危機管理的認識與實踐，從不同角度出發(fā)理解多有不同，本文從HYPERLINK企業(yè)管理方面入手，也就是企業(yè)HYPERLINK危機管理的論述。

一、中國HYPERLINK危機管理認識誤區(qū)

1、HYPERLINK危機管理就是公關(guān)危機

HYPERLINK危機管理涉及面很廣，任何組織都可能存在危機，政府、企業(yè)、社團、個體，因此HYPERLINK危機管理的應(yīng)用層面可以是宏觀，也可以是微觀，但許多人卻誤認為HYPERLINK危機管理就是公關(guān)危機，對危機的管理也就多數(shù)停留在公關(guān)傳播的領(lǐng)域。企業(yè)最大的危機是戰(zhàn)略性的危機，如果是HYPERLINK公司戰(zhàn)略出現(xiàn)危機，那絕對是致命性的危機，所以HYPERLINK危機管理首先應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略的層面，其次才是策略的內(nèi)容。例如收購危機、股權(quán)危機、資本運作危機等，這是屬于戰(zhàn)略性內(nèi)容，而質(zhì)量危機、技術(shù)危機、人才危機、公關(guān)危機這是屬于策略層面內(nèi)容。

2、大型企業(yè)才需要HYPERLINK危機管理

中國許多HYPERLINK危機管理的案例都集中在大型企業(yè)或HYPERLINK著名品牌上，媒體對HYPERLINK危機管理的關(guān)注點也多數(shù)集中在公關(guān)傳播對品牌的影響上，往往忽略了HYPERLINK中小企業(yè)的HYPERLINK危機管理的應(yīng)用及傳播，導(dǎo)致許多HYPERLINK中小企業(yè)誤認為HYPERLINK危機管理是大型企業(yè)的事情，而沒有做相應(yīng)的準備措施。從HYPERLINK危機管理的HYPERLINK案例分析，中國絕大局部企業(yè)危機是在中小型企業(yè)，而不是大型企業(yè)。每年都有大量HYPERLINK中小企業(yè)因為沒有解決危機而滅亡，主要是集中在戰(zhàn)略危機、財務(wù)危機、人才危機、品牌危機和公關(guān)危機，但在為他們的社會影響度不高而沒有廣為人知而已。

3、HYPERLINK危機管理是在危機出現(xiàn)時才需要管理

HYPERLINK中國企業(yè)的HYPERLINK危機管理意識一般都是認為HYPERLINK危機管理就是在危機出現(xiàn)時才出現(xiàn)的管理，日常好端端的需要什么HYPERLINK危機管理。這是最典型HYPERLINK危機管理誤區(qū)，實事上，HYPERLINK危機管理的根本功并不是在危機出現(xiàn)后的工作，而是危機沒有出現(xiàn)前的管理工作。這就如我們所說的，防火比救火重要的道理一樣，HYPERLINK危機管理真正要解決的是如果防范危機而不是解決危機，所以我們可以看到HYPERLINK跨國公司一年要花費許多人力、物力和時間來進行防火演習(xí)、突發(fā)事件演習(xí)，所以一旦發(fā)生危機時，他們就可以很沉著應(yīng)對危機，這就是HYPERLINK危機管理的真諦。但HYPERLINK中國企業(yè)大局部都沒有這種意識，到了危機出現(xiàn)才臨陣抱佛腳，以至于危機出現(xiàn)后根本沒有解決危機的能力。

二、戰(zhàn)略性危機定義、體系和流程

戰(zhàn)略性危機定義：我們認為，HYPERLINK危機管理首先是戰(zhàn)略層面的范疇，其次才是策略層面的內(nèi)容。所謂戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理SCM〔strategiccrisismanagement〕指的是在HYPERLINK公司戰(zhàn)略的制度性安排上，把危機管理列為HYPERLINK公司戰(zhàn)略的實施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將HYPERLINK危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系當中。戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理體系：戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理體系分為兩大層面，第一個層面是戰(zhàn)略性層面，就是我們通常所說的公司層戰(zhàn)略。這個層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，界定危機出現(xiàn)的可能性及其范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內(nèi)容主要包括市場環(huán)境發(fā)生異常變動對HYPERLINK公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機、主要HYPERLINK競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響危機、政府政策發(fā)生變動產(chǎn)生的危機等。例如今年HYPERLINK盛大網(wǎng)絡(luò)提出收購HYPERLINK新浪時，HYPERLINK新浪就提出實施“毒丸〞方案，這個“毒丸〞方案是HYPERLINK上市公司在股權(quán)設(shè)置中為防范惡性收購而在公司章程中設(shè)立的一項反收購制度安排，它就是戰(zhàn)略性的，是屬于HYPERLINK公司戰(zhàn)略層面的制度安排。如果等到惡意收購產(chǎn)生后才想起這種反收購行動，那已經(jīng)是晚了。第二個層面是策略性層面，也就是HYPERLINK戰(zhàn)略管理中的職能層面，HYPERLINK危機管理包括了技術(shù)HYPERLINK危機管理、品牌HYPERLINK危機管理、人力資源危機、質(zhì)量HYPERLINK危機管理等，由于職能層面HYPERLINK危機管理內(nèi)容大多數(shù)通過外部傳播途徑影響到公司的運作，綜合表現(xiàn)在HYPERLINK公司戰(zhàn)略和HYPERLINK企業(yè)形象系統(tǒng)，所以會造成危機關(guān)系就是公關(guān)危機的誤解。

從這兩大層面分析，企業(yè)HYPERLINK危機管理的根在于企業(yè)HYPERLINK戰(zhàn)略管理的深層內(nèi)涵，公關(guān)危機只不過是這個深層原因的表現(xiàn)形式而已，也就是戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理的真諦是戰(zhàn)略層面的危機管理，而不是策略性的HYPERLINK危機管理，所以HYPERLINK中國企業(yè)主要的HYPERLINK危機管理案例都停留在策略性HYPERLINK危機管理的范疇之內(nèi)。

戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理流程：一般HYPERLINK戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：HYPERLINK戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略監(jiān)控。在這四大HYPERLINK戰(zhàn)略管理過程中都滲透著HYPERLINK危機管理的內(nèi)容，如在HYPERLINK戰(zhàn)略分析中，有沒有將可能對HYPERLINK公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的相關(guān)環(huán)節(jié)和群體都考慮其中，是決策戰(zhàn)略實施能否有危機管理能力的前提。戰(zhàn)略制定就將具體制定戰(zhàn)略的過程，HYPERLINK危機管理在此環(huán)節(jié)中有無考慮在內(nèi)，是戰(zhàn)略HYPERLINK危機管理的根本。在戰(zhàn)略實施中，是否將危機管理的各種有效措施作為戰(zhàn)略實施的根底工作，及時根據(jù)市場調(diào)整及改善HYPERLINK公司戰(zhàn)略，是HYPERLINK危機管理體系的核心內(nèi)容。戰(zhàn)略監(jiān)控環(huán)節(jié)，就是HYPERLINK危機管理的最直接表達環(huán)節(jié)，也是我們經(jīng)常會說到的媒體監(jiān)控體系。

三、戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理支撐系統(tǒng)

戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理的運行需要其它系統(tǒng)的支撐，一般包括文化系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、運行系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。

1、戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理組織系統(tǒng)

戰(zhàn)略性危機管理組織系統(tǒng)是在公司組織架構(gòu)中明確設(shè)立的常設(shè)和非常設(shè)相結(jié)合的組織系統(tǒng)，它包括了HYPERLINK危機管理委員會，這是最高層次的非常設(shè)機構(gòu)，一般由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員長，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)是該委員會的成員。它明確規(guī)定了公司危機管理中不同崗位的權(quán)利與責(zé)任，一般最高領(lǐng)導(dǎo)是結(jié)果的第一責(zé)任人，也是最大的權(quán)利者，這能確保一旦危機出現(xiàn)時，組織的整體運行可以到達高效統(tǒng)一，不會因為臨時的忙亂而使指揮混亂。

執(zhí)行HYPERLINK危機管理辦公室由公司各主要部門領(lǐng)導(dǎo)組成，機構(gòu)是常設(shè)機構(gòu)，但成員常設(shè)一個組長〔可兼任〕，其它成員為非常設(shè)崗位。麥當勞有一個HYPERLINK危機管理隊伍，責(zé)任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于HYPERLINK麥當勞營運部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于HYPERLINK危機管理的訓(xùn)練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比方廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何答復(fù)HYPERLINK新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責(zé)，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進行一些HYPERLINK專業(yè)化的處理。

執(zhí)行HYPERLINK危機管理辦公室下屬需成立幾大功能系統(tǒng)，包括HYPERLINK競爭情報系統(tǒng)、HYPERLINK品牌管理系統(tǒng)、HYPERLINK戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、公關(guān)媒體管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等。從幾大功能系統(tǒng)可以看出，一旦危機產(chǎn)生時，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括了通常我們所知道的公關(guān)媒體系統(tǒng)，同時也涉及到HYPERLINK客戶管理系統(tǒng)，例如這次HYPERLINK創(chuàng)維的黃宏生事件，在危機發(fā)生之后，公司立即啟動HYPERLINK危機管理，其中一個主要措施就是邀請了HYPERLINK蘇寧、HYPERLINK國美四大主要客戶給予支持，說明他們堅決支持HYPERLINK創(chuàng)維的行動，最大程度上弱化了黃宏生對HYPERLINK創(chuàng)維集團的影響。HYPERLINK競爭情報系統(tǒng)是一個根底的體系，它決定HYPERLINK危機管理能否在最短時間內(nèi)反映并做出行動的根底。公關(guān)媒體系統(tǒng)是HYPERLINK危機管理的行動機制，如果沒有良好的公關(guān)媒體資源及調(diào)動資源的能力，就算能及時反映出危機也沒有足夠能力和資源去應(yīng)對危機，所以它是危機管理核心能力所在。HYPERLINK品牌管理系統(tǒng)是一家公司在HYPERLINK危機管理中的綜合系統(tǒng)，它包括了平常各種利益相關(guān)者對品牌的認同程度、品牌運行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和HYPERLINK品牌管理體系的科學(xué)化。HYPERLINK戰(zhàn)略管理系統(tǒng)那么是HYPERLINK危機管理的樞紐，它決定了危機管理的指導(dǎo)思想，可運用資源的能力和公關(guān)的立場。平安防范系統(tǒng)是解決突發(fā)事件可能給公司和員工造成生命危險的體系，它包括了日常一切可能發(fā)生以及不可控因素造成的危機，例如地震、火災(zāi)、恐怖行為、洪水等事項，這個系統(tǒng)需要企業(yè)在日常工作中投入一定的人力和物力，做到HYPERLINK危機管理日日講，天天做。

2、戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理文化系統(tǒng)

危機發(fā)生后，能否控制危機并轉(zhuǎn)危為安，本質(zhì)在于公司的內(nèi)部文化能否有這種危機管理文化。HYPERLINK危機管理文化包括了幾個局部：

一是凝聚人心的HYPERLINK企業(yè)文化。同樣的危機，有的公司是“同仇敵愾〞，而有的公司卻是“樹倒猢猻散〞，這就是HYPERLINK企業(yè)文化在HYPERLINK危機管理中的表達，如果在HYPERLINK企業(yè)文化中沒有凝聚人心的文化導(dǎo)向，一旦以生危機時，并不是危機使企業(yè)倒下，而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購廣發(fā)證券事件中，面對中信惡意收購的危機，廣發(fā)證券上下所有員工全部主動出擊，共同還擊中信的收購行動，結(jié)果讓中信知難而退，成為中外收購史的一段佳話?？上攵?，如果廣發(fā)在面對危機時不是一致對外，而是自掃門前雪，擔(dān)憂自己在收購后的退路的話，那么結(jié)果可能也就是另一種情況了。

二是HYPERLINK危機管理理念。除了有凝聚人心的企業(yè)文化外，戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理的最大特點就是它的HYPERLINK危機管理理念，德魯克說過，最大的風(fēng)險就是根本不冒風(fēng)險！因此戰(zhàn)略性危機理論強調(diào)的是在HYPERLINK公司戰(zhàn)略制定時就很明確一件事情：“不確定性就是我們惟一可以確定的東西！〞也就是我們通常說的危機意識，戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理要求公司在HYPERLINK企業(yè)文化中有深層面的危機感，使危機意識在所有員工內(nèi)心中形成一種潛意識，這是戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理的根本要求。讓危機成為方案中的一局部！HYPERLINK華為任正非說過：“明年可能就是HYPERLINK華為的冬天HYPERLINK華為。〞永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維。

三是危機的商業(yè)倫理。就是說在危機發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的一種社會HYPERLINK責(zé)任感，它更多關(guān)注的是在危機中企業(yè)對于公眾的危機中所產(chǎn)生的各種影響以及為此所帶來的結(jié)果承當什么樣的義務(wù)與責(zé)任，這方面是危機理念核心內(nèi)容。眾所周知，通常企業(yè)危機發(fā)生后，公眾對危機本身的關(guān)注程度往往低于企業(yè)對事件本身的態(tài)度，就是說企業(yè)在HYPERLINK危機事件中態(tài)度是決定一切的。例如HYPERLINK富士通過走私偷漏關(guān)稅獲得本錢優(yōu)勢，以占領(lǐng)更多市場份額被揭露之后，HYPERLINK富士采取強硬態(tài)度，不僅沒有停止“傾銷〞行為，尋求諒解，還堅持說走私與自己沒有關(guān)系，這種強硬的危機處理態(tài)度，使HYPERLINK富士在中國陷入更大的危機而難以自拔。

四是危機主動性理念，危機管理中經(jīng)常會出現(xiàn)的情況就在是危機出現(xiàn)后采取逃避的態(tài)度，希望通過躲避來減輕事件的危害性甚至解決危機，這種想法往往事與愿違，公眾沒有得到明確答復(fù)時，會加劇對危機的誤解，而產(chǎn)生更大的危機。

五是危機轉(zhuǎn)化理念，危機的反面是機遇，無數(shù)案例告訴我們，HYPERLINK危機管理的理想狀況是迅速將危機抑止住并轉(zhuǎn)化成機遇。這方面要求企業(yè)除了有防范危機的能力外，還需要強大的危機轉(zhuǎn)化能力，這種能力要求企業(yè)在平時工作要做好根本工，例如樹立危機意識、培養(yǎng)HYPERLINK危機管理人才、建立強大的HYPERLINK媒體公關(guān)能力、危機管理制度化等。

3、戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理信息系統(tǒng)

市場是變化的，但也是有規(guī)律的，一切在變化之前肯定有前兆，戰(zhàn)略性危機信息系統(tǒng)就是要求公司在歷史數(shù)據(jù)及市場客觀判斷的根底上，對未來市場做出預(yù)測和分析。具體就是要通過各種信息收集，分析，總結(jié)，得出相關(guān)的企業(yè)運行體系的情況分析報表，理想的狀態(tài)應(yīng)該是每周責(zé)任部門都有相關(guān)的HYPERLINK戰(zhàn)略分析報告上交給公司高層HYPERLINKHYPERLINK管理人員，以使他們可以做到及時掌握最新情況和生產(chǎn)地對運作情況。

因此，信息系統(tǒng)可以使HYPERLINK公司戰(zhàn)略根據(jù)環(huán)境的變化進行適當?shù)恼{(diào)整，防止因重大環(huán)境因素發(fā)生改變對公司造成的影響，公司必須在進行HYPERLINK戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實施方案后，進行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預(yù)警機制，對可能發(fā)生的問題提出預(yù)警，使得HYPERLINK管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改良。

信息系統(tǒng)在HYPERLINK危機管理中的主要作用之一就是反映機制，在出現(xiàn)危機時，企業(yè)的反映速度最終是決定危機解決的效果最重要的因素，往往HYPERLINK危機管理失敗的因素主要就是企業(yè)沒有靈活有效的危機反映速度而導(dǎo)致失去控制危機的最正確時機。

在這方面，據(jù)說自9·11事件發(fā)生后，全球HYPERLINK肯德基都啟動了反恐處理機制，建立了一套完善的信息處理系統(tǒng)。例如對禽流感這種突發(fā)性的公共危機，HYPERLINK肯德基很早就啟動了每日追蹤機制。中國HYPERLINK肯德基在100家店設(shè)立后就開始逐步建立起這套企業(yè)文化，現(xiàn)在已經(jīng)比擬成熟和完善。中國HYPERLINK肯德基的HYPERLINK危機管理行為不是臨時性的，而是每日追蹤，預(yù)警到位。在全國，肯德基每一市場每天都對各項關(guān)鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的，通過每個餐廳、每一基層負責(zé)人的每日追蹤，每天午前向上?？偛孔罡邔訁R總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應(yīng)對處理。這一每日必修的“功課〞在HYPERLINK肯德基是全球性的。

4．戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理運行系統(tǒng)

HYPERLINK危機管理的運行是基于HYPERLINK企業(yè)管理的全部流程的，它與公司HYPERLINK戰(zhàn)略管理流程密不可分，可以說危機意識無時無刻都表達在HYPERLINK企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這個運行體系主要是通過會議流程來實現(xiàn)體系及流程的管理，一般分為四種會議體系，每一體系的重點和內(nèi)容都不一樣。

周會：重點在各部門一起進行信息交流與溝通，側(cè)重信息的交流及主要問題的反映，提高信息敏感程度，把可能發(fā)生的危機扼殺在搖籃之中。

月會：月度分析會主要結(jié)合各部門考核指標情況進行分析，重點分析指標體系存在差異或者不合理的原因，是否因為某些異常情況而導(dǎo)致的指標差異，如果是，那么提交HYPERLINK危機管理委員會審核，決定是否列入HYPERLINK危機管理范圍。

季會：季度分析會的重要性是進行戰(zhàn)略調(diào)整的主要渠道和時間安排，一般重要的戰(zhàn)略調(diào)整不會出現(xiàn)在月度會議上，主要的調(diào)整頻度還是集中在季度分析會上。市場情況的變化，客戶情況的差異，生產(chǎn)狀況的調(diào)整，這些都會影響到戰(zhàn)略指標的修正及戰(zhàn)略措施的調(diào)整，季度戰(zhàn)略分析會就是要在體系上保證戰(zhàn)略的彈性，通常戰(zhàn)略調(diào)整都會預(yù)測危機是否成為影響公司開展的重要表達。

年度會議：年度分析會分為半年度和年度分析會。

半年度分析會是HYPERLINK公司戰(zhàn)略運行情況的階段性總結(jié)，它是戰(zhàn)略是否可行及有效性的階段性檢驗。

年度HYPERLINK戰(zhàn)略分析會是戰(zhàn)略性危機運行體系中主要組成局部，通常在年度分析會之前，本年度的HYPERLINK市場分析和生產(chǎn)分析已經(jīng)完畢，下一年度的信息分析及戰(zhàn)略規(guī)劃工作已經(jīng)開始。

如在季度略分析會上，HYPERLINK市場部對某個客戶的業(yè)務(wù)分析出現(xiàn)重大偏差，此時就要分析具體問題。出現(xiàn)偏差問題是不是市場發(fā)生重大變化所造成的，就是要分析原因是否來自不可控因素。如果是，那要作為重點進行深度分析，以確定該因素是否會影響到其它相關(guān)因素，最終對HYPERLINK公司戰(zhàn)略運行造成重大影響。如果是客觀因素造成的，如該部門在做市場預(yù)測時沒有進行詳細分析，應(yīng)付了事，以至在風(fēng)險出現(xiàn)之前沒有科學(xué)預(yù)警體系，這就是危機出現(xiàn)的主要原因了。

這個HYPERLINK危機管理運行體系它的主要作用是從長期和重大方面對HYPERLINK危機管理進行有效的預(yù)測及防范，也就是危機預(yù)警體系，它是戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理體系的根底。但世界上是不可能存在準確率百分百預(yù)測體系的，如果有，那只能是上帝才能做到。所以危機管理運行體系還需要策略性的制度保障才行。

四、戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理案例

為說明戰(zhàn)略性HYPERLINK危機管理的流程與運行，我們選擇了一個大型商場的HYPERLINK危機管理制度作為案例。

某商場HYPERLINK危機管理之應(yīng)急事件處理制度

商場除正常的營運作業(yè)之外，突發(fā)事件時有發(fā)生，其危害之大是不可估量的。常見的突發(fā)事件有水災(zāi)、火災(zāi)、工傷和顧客意外等。

一、意外事件處理的原那么

1．預(yù)防為主，預(yù)防為先

2．誰在崗，誰負責(zé)；誰主管,誰負責(zé)

3．群防群治，人人有責(zé)

二、意外事件應(yīng)變小組的編制和說明

在商場的平安管理中，為使一些無法控制的意外事件盡量減少，損失減到最低限度，需要成立應(yīng)變小組，以便在事故發(fā)生時，能夠迅速、有效、重點的搶救。其組編如下：

說明：

1．

總指揮：由店長擔(dān)任，負責(zé)指揮、協(xié)調(diào)救災(zāi)現(xiàn)場的作業(yè)，掌握全局事態(tài)的開展動向并及時向總部匯報開展的狀況及解決處理結(jié)果。

2．

副總指揮：由保安經(jīng)理〔主管〕擔(dān)任、負責(zé)截斷所有電源，防止事態(tài)的進一步開展，協(xié)助店長指揮，執(zhí)行各項任務(wù)。

3．

救災(zāi)組：組長一人。由消防組長擔(dān)任。主要負責(zé)各種救災(zāi)設(shè)施和器材的檢點、維修和使用，水源的疏導(dǎo)、障礙物品的撤除，以及災(zāi)害的搶救等。各項消防設(shè)施及器材要編號并由專人負責(zé)，防止發(fā)生搶用的情形。主要由消防組員、義務(wù)消防員、工程組員等組成。

4．

人員疏散組：組長一人。由保安部主管擔(dān)任。組員由播送員、保安員、客服員及各部門的兩名員工組成

(1).

播送員要即時播送店內(nèi)的開展狀況，首先要沉著，語言和平常一樣，不能制