財(cái)務(wù)共享進(jìn)行時(shí)

只分享有價(jià)值的知識(shí)點(diǎn)，本文由梁志飛老師精心收編，大家可以下載下來好好看看！【會(huì)計(jì)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)】財(cái)務(wù)共享進(jìn)行時(shí)自從1494年意大利人盧卡？帕喬利著名的《算術(shù)、幾何、比例概要》一書的正式出版，使得全新的復(fù)式記賬法得以廣為流傳，進(jìn)而開創(chuàng)了現(xiàn)代會(huì)計(jì)以來，相對(duì)于其他的管理軸向（比如戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源等）上層出不窮的創(chuàng)新與演進(jìn)而言，關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)化，無(wú)論是規(guī)則、內(nèi)容還是組織形式上，500年來一直都是非常緩慢的。而發(fā)軔于上世紀(jì)90年代的共享服務(wù)理念，很可能從組織形式上將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行革命性的重整。根據(jù)國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)IFSS的權(quán)威定義，所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。這一概念中有幾個(gè)核心的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：信息技術(shù)為基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程為核心、多樣化的實(shí)施動(dòng)機(jī)、市場(chǎng)化的視角、生產(chǎn)式服務(wù)以及分布式服務(wù)等。換句話說，真正的財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種透過財(cái)務(wù)視角對(duì)組織管理模式的創(chuàng)新和再造。在全球主流的跨國(guó)公司內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為一種必要的“管理時(shí)尚”，無(wú)論在深度還是廣度上都得到了充分的應(yīng)用。不過對(duì)于中國(guó)的工商業(yè)界而言，財(cái)務(wù)共享的大規(guī)模普及與流行仍有待時(shí)日?！妒紫?cái)務(wù)官》雜志針對(duì)在財(cái)務(wù)共享方面走在前面的多家本土及跨國(guó)公司進(jìn)行的深入訪問，以求力推這一更現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管控模式在國(guó)內(nèi)的快速普及。在共享服務(wù)的理念誕生以來，由于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化程度在組織內(nèi)是最高的，這種特性恰恰和共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求非常吻合，因此財(cái)務(wù)共享具有先天的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)埃森哲的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在全球共享服務(wù)領(lǐng)域得到最多應(yīng)用的就是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。其中應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)實(shí)施比例占到83%、總賬業(yè)務(wù)占65%、固定資產(chǎn)管理占57%、應(yīng)收賬款占56%、薪資支付占55%、差旅及費(fèi)用報(bào)銷占50%、財(cái)務(wù)報(bào)告占48%。從操作層面而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對(duì)其進(jìn)行處理，達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。早在上世紀(jì)80年代初，福特公司就在歐洲成立了提供財(cái)務(wù)服務(wù)的共享中心，時(shí)至今日，美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)公司都已經(jīng)或正在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。始于跨國(guó)公司事實(shí)上，在國(guó)內(nèi)多個(gè)主打全球外包服務(wù)中心的開發(fā)區(qū)，財(cái)務(wù)共享中心就是一個(gè)主流的落戶企業(yè)形態(tài)。比如，輝瑞全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的亞太區(qū)就位于原本主打?qū)θ哲浖獍?wù)的大連，輝瑞將亞太地區(qū)各個(gè)國(guó)家會(huì)計(jì)流程處理業(yè)務(wù)集中在大連。此外，道達(dá)爾、BP、諾華公司、阿蘇克一諾貝爾、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫等全球500強(qiáng)企業(yè)都在中國(guó)設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心。施耐德電氣（中國(guó)）投資有限公司財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心財(cái)務(wù)總監(jiān)陳榕介紹，施耐德財(cái)務(wù)共享中心在中國(guó)真正開始運(yùn)作始于2008年下半年，主要目標(biāo)還是在于中國(guó)施耐德電氣投資的20幾家公司上，另外也有面向北亞、韓國(guó)、日本等海外市場(chǎng)的計(jì)劃。施耐德電氣財(cái)務(wù)共享中心在中國(guó)現(xiàn)在的規(guī)模已達(dá)150人，在北京、上海分別有兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。在這些跨國(guó)公司財(cái)務(wù)共享的示范效應(yīng)下，本土領(lǐng)先的部分企業(yè)也開始了財(cái)務(wù)共享之路。已經(jīng)走向全球運(yùn)營(yíng)的中興通訊早在2005年就開始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國(guó)際先進(jìn)管理模式的中國(guó)企業(yè)之一。2008年3月，中興通訊全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在西安正式成立。為了適應(yīng)財(cái)務(wù)管理方式及其組織架構(gòu)的深度變革，中興通訊財(cái)務(wù)共享中心不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)整合和流程再造，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)、專業(yè)化分工、開發(fā)完善IT系統(tǒng)和積極引入先進(jìn)管理技術(shù)，使其業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成效突顯，單位財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本下降了近50%，客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養(yǎng)了一批高素質(zhì)、專業(yè)化的人才。同樣在2005年，總部位于四川綿陽(yáng)的長(zhǎng)虹集團(tuán)在加快國(guó)際化的同時(shí)開始實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)服務(wù)職能分離，成立財(cái)務(wù)管理中心和財(cái)務(wù)服務(wù)中心，財(cái)務(wù)服務(wù)中心為部分子公司提供核算服務(wù)。到2008年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已被確定為長(zhǎng)虹公司服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型板塊之一，以財(cái)務(wù)服務(wù)中心為基礎(chǔ)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，開展市場(chǎng)化運(yùn)作。長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理熊光海表示，“我們已經(jīng)被確定為長(zhǎng)虹的服務(wù)產(chǎn)業(yè)方向之一，是利潤(rùn)中心。現(xiàn)在我們財(cái)務(wù)共享中心除了對(duì)本集團(tuán)內(nèi)的子公司實(shí)施共享，同時(shí)已幫助瀘州老窖完成共享中心的建設(shè)，現(xiàn)正在幫助其進(jìn)行以財(cái)務(wù)為主線的信息化規(guī)劃?！蔽锩捞岢鲐?cái)務(wù)共享服務(wù)理念的時(shí)候也恰巧是在2005年，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備和人力，投資了將近6000萬(wàn)元。2006年7月，物美正式開始共享服務(wù)中心的建設(shè)。這個(gè)涉及多項(xiàng)流程的工作中最具“革命式”的改變?cè)谟谖锩烂總€(gè)店鋪端都將取消財(cái)務(wù)崗位。經(jīng)過六個(gè)月的努力，物美取得了階段性的成果。財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，占比達(dá)95%以上。大項(xiàng)支出和收入都是通過總部代收代付，加強(qiáng)了對(duì)店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費(fèi)站、店鋪交易，甚至員工報(bào)銷也全部實(shí)行了銀行自動(dòng)劃撥，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了和公司ERP系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接。此外，蘇寧電器、中國(guó)太平保險(xiǎn)、華為、長(zhǎng)安汽車、中英人壽、國(guó)泰君安、招商銀行等本土企業(yè)也建成或在建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。不過在采訪過程中我們發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)在走向財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到財(cái)務(wù)共享與財(cái)務(wù)外包、財(cái)務(wù)集中的概念混淆，需要從本質(zhì)上予以厘清。從表現(xiàn)形態(tài)上看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是把公司或集團(tuán)成員單位共有的、重復(fù)的一些會(huì)計(jì)職能分離出來，合并到一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，采用內(nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)作模式。而財(cái)務(wù)外包是指企業(yè)通過合同或協(xié)議的形式，將全部或部分會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)執(zhí)行，是一種徹底的外部市場(chǎng)化運(yùn)作模式。無(wú)論共享還是外包，均是企業(yè)將不增值或不專業(yè)的業(yè)務(wù)交給第三方處理，從而更加關(guān)注于核心業(yè)務(wù)，以達(dá)到節(jié)約成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。在IT環(huán)境下，部分企業(yè)采取了財(cái)務(wù)集中方式。但將財(cái)務(wù)集中向前再推一步，打造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)大型企業(yè)中則并不多見。與將企業(yè)旗下所有子公司的財(cái)務(wù)部門合并到總部，從而達(dá)到總部能夠更加有效管理控制子公司經(jīng)營(yíng)情況的目的不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。系統(tǒng)化實(shí)施共享服務(wù)的概念以及共享服務(wù)的技術(shù)方法為成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目奠定了基礎(chǔ)，而在實(shí)務(wù)中，運(yùn)作一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施項(xiàng)目要復(fù)雜得多。因此作為一個(gè)剛剛接手建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的負(fù)責(zé)人，系統(tǒng)化的實(shí)施方法是必要的。中興通訊財(cái)務(wù)部長(zhǎng)陳虎（清華大學(xué)博士后）在公司服務(wù)多年，見證了中興通訊的財(cái)務(wù)體系從手工賬走向了全球化的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理的全面過程。對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心有著豐富經(jīng)驗(yàn)的陳虎認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施方法由實(shí)施框架、實(shí)施策略共同組成。通用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)模型通常包括評(píng)估、設(shè)計(jì)、構(gòu)建、部署以及運(yùn)行五個(gè)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)下劃分具體的項(xiàng)目過程和目標(biāo)。一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目通過對(duì)核心環(huán)節(jié)的各項(xiàng)基本過程或任務(wù)的實(shí)施，能夠基本達(dá)到項(xiàng)目要求，但對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目而言，僅實(shí)施必要步驟是不夠的，在進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，必須系統(tǒng)地預(yù)計(jì)各階段可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或問題，并提前做好應(yīng)急預(yù)案，從而保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和運(yùn)行。項(xiàng)目評(píng)估是起點(diǎn)，它決定了建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是否能夠解決客戶所期待解決的核心問題，該階段所處理的主要工作包括定義共享中心遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集并和行業(yè)實(shí)例進(jìn)行比較、建立運(yùn)作模型、擬定實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)行投資效益分析；設(shè)計(jì)階段所進(jìn)行的是整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程的骨干搭建，實(shí)施顧問要對(duì)客戶的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行細(xì)化分析、設(shè)計(jì)IT技術(shù)框架、計(jì)劃人員的轉(zhuǎn)移、制定培訓(xùn)計(jì)劃等；構(gòu)建階段是整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中的細(xì)節(jié)搭建部分，需要選擇辦公地點(diǎn)、招募業(yè)務(wù)人員、起草SLA（服務(wù)水平協(xié)議）、創(chuàng)建主要績(jī)效指標(biāo)等；部署階段是實(shí)質(zhì)性工作的開始，需要執(zhí)行之前制定的計(jì)劃并確定SLA、開展培訓(xùn)和工作跟蹤、測(cè)試共享中心是否準(zhǔn)備就緒等；而運(yùn)行階段標(biāo)志著項(xiàng)目已經(jīng)成功啟動(dòng)，并轉(zhuǎn)入日常監(jiān)控。陳虎特別強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施有兩方面具體的問題要注意，即如何將原來分散的工作方式成功轉(zhuǎn)移為分布式共享服務(wù)的工作模式，以及采用何種方式將此項(xiàng)目有序地實(shí)施、推進(jìn)并完成。一般而言，根據(jù)企業(yè)組織的特點(diǎn)，具體項(xiàng)目的實(shí)施方式有逐步實(shí)施、全面實(shí)施和試點(diǎn)實(shí)施三種模式。在選擇實(shí)施方式的過程中，組織結(jié)構(gòu)、資源以及對(duì)待變革的態(tài)度等因素都會(huì)對(duì)最終的決策產(chǎn)生影響。在項(xiàng)目的最初階段，必須結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件，切合實(shí)際的進(jìn)行。一個(gè)優(yōu)化的策略組合，將對(duì)后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施帶來事半功倍的效果。全程參與了長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的熊光海建議，建立財(cái)務(wù)共享中心要有如下幾個(gè)考慮，只有那些簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)才適合共享，能夠體現(xiàn)效率提升；財(cái)務(wù)共享是一個(gè)管理流程再造的過程，但它有一個(gè)理念，專業(yè)的事情由專業(yè)的隊(duì)伍去做，這樣各自才有更多的精力、思路去做其核心業(yè)務(wù)。“在長(zhǎng)虹15年的財(cái)務(wù)管理歷程中，從最開始將共享理念導(dǎo)入到真正建立起共享中心，花了三年的時(shí)間，盡管付出了成本，但也更快速的享受到了專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的好處。”應(yīng)對(duì)內(nèi)部阻力從總部角度來說，共享服務(wù)帶來的是流程簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率將大幅提升，但企業(yè)從傳統(tǒng)的運(yùn)作模式向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)的變革，同時(shí)容易引發(fā)組織內(nèi)部的權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)，形成對(duì)共享服務(wù)變革的重大阻力。SAP財(cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)品部經(jīng)理劉叔平認(rèn)為，共享服務(wù)轉(zhuǎn)型涉及到組織、人員、流程和技術(shù)的變革，并不是簡(jiǎn)單地上馬一套IT應(yīng)用系統(tǒng)。從變革管理的實(shí)踐來看，技術(shù)變革往往是最容易看到和實(shí)現(xiàn)的，而最復(fù)雜和最困難的變革是對(duì)組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。在共享服務(wù)模式下，金字塔式的組織架構(gòu)被扁平化的服務(wù)組織所代替，個(gè)性化的管理被標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)所代替，原有組織和流程中某些角色和職能將發(fā)生變化，這些變革和引發(fā)的抵觸尤如冰山浮在海面以下的部分，不易被覺察，卻存在巨大的隱患。對(duì)此，陳虎給出了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的“四段論”：第一是財(cái)務(wù)統(tǒng)一階段，在這個(gè)階段包括會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)流程和會(huì)計(jì)呈報(bào)的統(tǒng)一；第二是財(cái)務(wù)集中階段，把財(cái)務(wù)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的集中，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控；第三階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)階段，這個(gè)階段對(duì)成本、效率、質(zhì)量、滿意度等指標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，并建立以共享服務(wù)為支持的財(cái)務(wù)管理模式的變革，支持公司戰(zhàn)略；第四是財(cái)務(wù)外包階段。在整個(gè)過程中，財(cái)務(wù)部門可以有成本節(jié)約型、風(fēng)險(xiǎn)控制型和戰(zhàn)略支持型三種不同的定位，而這三種定位都可以走向財(cái)務(wù)共享，只是其組織變革的側(cè)重點(diǎn)有所不同。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來的管理變革，陳榕也坦言，兩年前施耐德剛剛做財(cái)務(wù)共享的時(shí)候確實(shí)阻力很大?！拔矣X得比較好的一點(diǎn)是，首先從整個(gè)公司的戰(zhàn)略來講已經(jīng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值達(dá)成共識(shí)，如果公司沒有這個(gè)戰(zhàn)略的話是很難的，實(shí)施的第一要素就是高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略上要有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。其次要做好內(nèi)部的溝通工作，給分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)總監(jiān)做好成本測(cè)算和收益分析。這樣整個(gè)過程就比較順了?！比缃袷┠偷赂鱾€(gè)分支機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)共享的熱情已經(jīng)完全被調(diào)動(dòng)起來了，“做到現(xiàn)在，大家已經(jīng)迫不及待地讓我們?nèi)プ龉蚕碡?cái)務(wù)的工作，轉(zhuǎn)而把精力專注到節(jié)約成本、管理銷售團(tuán)隊(duì)這些能夠得到更多利潤(rùn)的領(lǐng)域?！毙芄夂Ｖ赋觯?cái)務(wù)共享的兩大功能是控制風(fēng)險(xiǎn)和效益提升。在和很多集團(tuán)老總溝通后熊光海發(fā)現(xiàn)，他們大多擔(dān)心集團(tuán)變大了以后，無(wú)法做到像以前集中控制的時(shí)候那樣心里有底、那樣控制有效。另外，共享中心所帶來規(guī)?；б妫厝粫?huì)得到老總更多的支持。同時(shí)跨區(qū)域也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，“集團(tuán)化運(yùn)作一般都存在跨區(qū)域、跨地區(qū)的組織模式，所以更需要充分利用信息化手段和外部資源。比如我們通過銀行卡支付并在公司內(nèi)部安裝ATM機(jī)來解決支付現(xiàn)金的問題。又如我們啟用供應(yīng)商關(guān)系管理平臺(tái)（SRM）或客戶關(guān)系管理平臺(tái)（CRM）后，可將供應(yīng)商或客戶的業(yè)務(wù)信息直接轉(zhuǎn)化成長(zhǎng)虹的數(shù)據(jù)信息；另外我們開發(fā)運(yùn)用電子檔案系統(tǒng)，異地業(yè)務(wù)人只需通過此系統(tǒng)將業(yè)務(wù)票證掃描上傳，我們?cè)诰d的共享中心人員馬上就能看到上傳的電子檔案，并通過審查電子檔案快速進(jìn)行帳處理及資金支付工作，而原始檔案只需后續(xù)按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和渠道歸集并保管，該模式不僅讓異地業(yè)務(wù)人員幾乎感覺不到異地困惑，而且會(huì)讓他感覺更快速、更便捷?！标愰叛a(bǔ)充到，“跨國(guó)公司在中國(guó)投資的分子公司逐漸增多，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的運(yùn)作方式是在每家公司配置五六個(gè)財(cái)務(wù)人員，有做會(huì)計(jì)處理的，也有做數(shù)據(jù)分析的，但這樣一來，每家企業(yè)的財(cái)務(wù)質(zhì)量水平以及運(yùn)作的方式理念在很大程度上基于其財(cái)務(wù)經(jīng)理自身的素質(zhì)，難免會(huì)有參差不齊的現(xiàn)象。施耐德的做法是，把中國(guó)境內(nèi)投資的企業(yè)財(cái)會(huì)人員分成兩大類，一類是做數(shù)據(jù)分析，另一類是把會(huì)計(jì)部門、報(bào)告部門、簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析部門放到共享中心里，讓專業(yè)的團(tuán)隊(duì)做更專業(yè)的事。短短的三四個(gè)月，明顯感覺到整體的會(huì)計(jì)體系和財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量有了大幅度提高，也保證了后期數(shù)據(jù)分析工作更加及時(shí)準(zhǔn)確。”雖然施耐德財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)作了不到兩年時(shí)間，但內(nèi)部滿意度有非常大的提升。同時(shí)，在過去兩年里，包括ERP系統(tǒng)的改進(jìn)項(xiàng)目、內(nèi)部用網(wǎng)絡(luò)解決反腐的流程、保證無(wú)紙化的流程，這些項(xiàng)目都是財(cái)務(wù)共享中心直接領(lǐng)導(dǎo)的，在流程再造和壓縮運(yùn)營(yíng)成本方面，也做出了非常大的貢獻(xiàn)。人才是瓶頸在中國(guó)目前的教育體制下，高校在各個(gè)學(xué)歷層次培養(yǎng)了大批會(huì)計(jì)專業(yè)人員。而事實(shí)上，目前的教育對(duì)各個(gè)層次會(huì)計(jì)人員的教育結(jié)構(gòu)沒有十分顯著的不同。但當(dāng)財(cái)務(wù)共享模式盛行后，社會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)人員的需求結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生革命性的變化。北京工商大學(xué)商學(xué)院副教授王峰娟的主要研究方向是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，她表示，目前各個(gè)高校的辦學(xué)理念不同，有些是偏重理論研究，有些側(cè)重培養(yǎng)學(xué)生的業(yè)務(wù)實(shí)踐能力。就財(cái)務(wù)共享服務(wù)而言，當(dāng)前還鮮有高校開設(shè)這個(gè)課程和專業(yè)，從現(xiàn)實(shí)的需求而言，王峰娟認(rèn)為在教學(xué)上應(yīng)該讓學(xué)生們多多接觸一些國(guó)內(nèi)外的財(cái)務(wù)共享案例。共享服務(wù)的出現(xiàn)從理念和行動(dòng)上徹底改變了財(cái)務(wù)人員的看法和思路，也在潛移默化的影響著財(cái)務(wù)行業(yè)的發(fā)展。在這種模式下，從事共享業(yè)務(wù)的人員能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中解脫，投入到更多支持經(jīng)營(yíng)決策的分析管理工作，但是共享中心的財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展問題也不容忽視。面對(duì)財(cái)務(wù)共享中心未來的發(fā)展方向以及相應(yīng)的人才挑戰(zhàn)，業(yè)界人士也提出了各自的看法。劉叔平認(rèn)為，世界級(jí)共享服務(wù)中心建立以卓越服務(wù)為核心的價(jià)值體系、行為指導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制，它將共享服務(wù)中心員工的個(gè)人發(fā)展與卓越服務(wù)的目標(biāo)相結(jié)合，與員工一起規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，形成有梯隊(duì)的人才庫(kù)。衡量卓越服務(wù)不僅包括服務(wù)的高效性，還包括服務(wù)內(nèi)容的廣度和深度。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般僅提供總賬、財(cái)務(wù)報(bào)告、差旅費(fèi)用報(bào)銷等基本服務(wù)，而領(lǐng)先的共享服務(wù)中心還為內(nèi)部客戶提供信用管理、爭(zhēng)議管理、賬款催收、現(xiàn)金池、企業(yè)融資等一系列增值的財(cái)務(wù)服務(wù)。陳虎表示，中興通訊的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下一步發(fā)展方向有三個(gè)：第一，建立起一個(gè)以共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)、將所有基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中在一起的管理體系，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)各司其職；第二，以財(cái)務(wù)共享為基礎(chǔ)，準(zhǔn)備在西安建立全球的后勤支持中心，包括財(cái)務(wù)、人事、行政管理、呼叫中心等，為全球140多個(gè)國(guó)家提供7X24小時(shí)、四種語(yǔ)言的后勤支持中心，支持中興通訊全球的業(yè)務(wù)發(fā)展；第三，為客戶提供中興通訊自己的咨詢解決方案和財(cái)務(wù)解決方案，通過管理經(jīng)驗(yàn)輸入，支持公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。“過去財(cái)務(wù)部門是低水平重復(fù)作業(yè)，如何把財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)化成價(jià)值創(chuàng)造的人員，是非常重要的?！标惢⒎浅ｊP(guān)注人才的培養(yǎng)，“通過共享中心的建立，中興通訊的財(cái)務(wù)人員可以有三條發(fā)展道路：1、傳統(tǒng)的管理型崗位發(fā)展；2、財(cái)務(wù)專家型人才，可以在某一方面擁有很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，比如中興內(nèi)部有稅務(wù)研究小組、貨幣研究小組、成本研究小組等，能夠很好的對(duì)財(cái)務(wù)問題進(jìn)行深入研究；3、綜合性人才，財(cái)務(wù)人員可以全面發(fā)展，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、預(yù)算管理、業(yè)績(jī)考核、成本管理等各方面有所涉足。三條道路的建立可以打開財(cái)務(wù)人員發(fā)展的空間，這些變化在建立共享中心之后可以很明顯的看到。在中國(guó)企業(yè)實(shí)施共享服務(wù)有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，挑戰(zhàn)非常大。第一是觀念再造和人員再造，很多人認(rèn)為做了幾十年會(huì)計(jì)，或者在大學(xué)里學(xué)的也是這些，做的也是這些，現(xiàn)在你告訴我這些可以集中共享，好像很難以接受。一定要做觀念的再造和人員的再造，要思考財(cái)務(wù)部門是如何創(chuàng)造價(jià)值的，財(cái)務(wù)人員如何在企業(yè)里有更加廣闊施展才華的空間？第二點(diǎn)是信息系統(tǒng)，沒有信息系統(tǒng)支撐財(cái)務(wù)很多事情想都不能想，財(cái)務(wù)從本質(zhì)上來說就是一個(gè)信息系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)與先進(jìn)的IT信息技術(shù)結(jié)合起來，才能使得企業(yè)的財(cái)務(wù)支持戰(zhàn)略、支持業(yè)務(wù)。如何建立起一個(gè)信息系統(tǒng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)或者建立共享中心的企業(yè)是非常至關(guān)重要的?！眳⑴c過多個(gè)大型財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的劉叔平提醒道，“傳統(tǒng)管理模式下，財(cái)務(wù)和人力資源往往被視為企業(yè)的核心管理人員。但實(shí)施共享服務(wù)后，他們的角色將轉(zhuǎn)換成按服務(wù)水平協(xié)議（SLA）考核的服務(wù)人員，可能引發(fā)情緒上的失落以及因知識(shí)、技能差距造成的抵觸。為此，CEO和CFO需要管理層做好全體動(dòng)員，提前在企業(yè)內(nèi)部大力宣講共享服務(wù)，動(dòng)員每名員工為共享服務(wù)的變革獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，做好變更管理和知識(shí)管理的相關(guān)準(zhǔn)備工作?！薄景咐庾x】長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（CSSC）是由四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司發(fā)起創(chuàng)建的從事財(cái)務(wù)共享服務(wù)和流程外包的專業(yè)服務(wù)商，為客戶提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)核算、管理咨詢和信息化服務(wù)。通過數(shù)年來的財(cái)務(wù)共享實(shí)踐，積累了豐富的流程管理和信息化提升經(jīng)驗(yàn)，為客戶降本增效、提高決策支持水平做出了卓越的貢獻(xiàn)。中心總部設(shè)在四川省綿陽(yáng)市，網(wǎng)點(diǎn)分布在全國(guó)各主要中心城市，共有員工400余人，已承接近20家客戶的業(yè)務(wù)流程外包工作，其中午銷售（營(yíng)業(yè)）收入超過100億元的客戶1家，年銷售（營(yíng)業(yè)）收入超過10億元的客戶3家。中心運(yùn)用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和分布廣泛的分中心網(wǎng)點(diǎn)，可實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域共享服務(wù)。成長(zhǎng)歷程上世紀(jì)90年代末，長(zhǎng)虹集團(tuán)開始探索財(cái)務(wù)集中核算的道路，各產(chǎn)業(yè)單元不設(shè)財(cái)務(wù)核算部門，統(tǒng)一由總公司進(jìn)行核算，共享服務(wù)中心雛形誕生。2005年，長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)服務(wù)職能分離，成立財(cái)務(wù)管理中心和財(cái)務(wù)服務(wù)中心，財(cái)務(wù)服務(wù)中心為部分子公司提供核算服務(wù)。2008年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)確定為長(zhǎng)虹公司服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型板塊之一，以財(cái)務(wù)服務(wù)中心為基礎(chǔ)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，開展市場(chǎng)化運(yùn)作，同時(shí)在外部咨詢服務(wù)方面也成功地邁出了第一步。2009年，長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心深化改革、穩(wěn)步提升共享服務(wù)能力。長(zhǎng)虹共享服務(wù)中心協(xié)同長(zhǎng)虹信息管理部門完成兩大平臺(tái)（ERP平臺(tái)和WEB平臺(tái)）三大系統(tǒng)（財(cái)務(wù)核心系統(tǒng)、財(cái)務(wù)協(xié)助系統(tǒng)和業(yè)務(wù)協(xié)作系統(tǒng)）的財(cái)務(wù)信息化體系建設(shè)；在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)推進(jìn)，將子公司納入財(cái)務(wù)共享范圍?，F(xiàn)狀介紹長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是長(zhǎng)虹集團(tuán)倡導(dǎo)財(cái)務(wù)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的踐行者，中心擁有一支專業(yè)、高效的咨詢團(tuán)隊(duì)，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。如今，咨詢拓展處設(shè)計(jì)流程，交易服務(wù)處執(zhí)行流程，內(nèi)控處評(píng)價(jià)流程，評(píng)價(jià)結(jié)果指導(dǎo)咨詢拓展處重新完善流程，合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置支撐整個(gè)共享服務(wù)中心的螺旋式上升。2004年開始，長(zhǎng)虹對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)思路、財(cái)務(wù)組織和體系都進(jìn)行了幅度較大的調(diào)整，首先是理念的調(diào)整。有別于之前銷售規(guī)模為重的思維導(dǎo)向，長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)管理的具體要求是“以財(cái)務(wù)為主線，以利潤(rùn)為核心”，強(qiáng)調(diào)內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)、步調(diào)一致，并創(chuàng)建出涵蓋財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一、財(cái)務(wù)管理理念的統(tǒng)一、主要應(yīng)用系統(tǒng)的統(tǒng)一、服務(wù)向客戶展示的標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)向內(nèi)部展示的標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，簡(jiǎn)稱5S體系。財(cái)務(wù)制度作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理意志的體現(xiàn)，包括了財(cái)務(wù)人事任命制度、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)管理、會(huì)計(jì)政策、資金管控和稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)核算規(guī)范等。長(zhǎng)虹集團(tuán)內(nèi)的核心財(cái)務(wù)制度由財(cái)務(wù)部歸口制定、子公司參照?qǐng)?zhí)行，減少了子公司的重復(fù)建設(shè)成本，管理口徑一致降低了公司間的交流和協(xié)調(diào)成本，且由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)人員、資金進(jìn)行集中管理，也提高了整體的運(yùn)營(yíng)價(jià)值。以人事管理為例，長(zhǎng)虹50多家子公司的財(cái)務(wù)管理層和財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一任命，人力資源的集中管理，便于集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)人員資源的統(tǒng)一調(diào)配，也有利于財(cái)務(wù)人員的梯隊(duì)建設(shè)和全局規(guī)劃。長(zhǎng)虹在集團(tuán)內(nèi)樹立并推行“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值管理”理念，并通過管理理念輸出在各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。業(yè)務(wù)觸發(fā)財(cái)務(wù)自動(dòng)核算，體現(xiàn)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)推進(jìn)的模式統(tǒng)一；管理制度和業(yè)務(wù)流程內(nèi)嵌，體現(xiàn)公司管理制度與業(yè)務(wù)流程有效匹配理念的統(tǒng)一；業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的同步，體現(xiàn)為公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員角色轉(zhuǎn)變中要求的統(tǒng)一。2004年后，長(zhǎng)虹推進(jìn)全集團(tuán)內(nèi)的應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了跨會(huì)計(jì)主體的信息共享和集成。基于此，企業(yè)的合并報(bào)表工作將大大優(yōu)化，各階層的管理者將根據(jù)管理需求及時(shí)獲取決策信息。長(zhǎng)虹在2007年提出《服務(wù)承諾制》，要求所有財(cái)務(wù)人員執(zhí)行首問負(fù)責(zé)制，隨后的兩年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心延伸了服務(wù)承諾的范圍，形成了如今的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)向客戶展示的標(biāo)準(zhǔn)化包括了三個(gè)部分：一是財(cái)務(wù)服務(wù)受理方式及范圍的標(biāo)準(zhǔn)化，長(zhǎng)虹通過實(shí)現(xiàn)電子化受理接單和全面的服務(wù)受理接單，提高業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門交接效率的同時(shí)，對(duì)交接信息進(jìn)行易保存、便查詢的電子記錄；二是服務(wù)內(nèi)容的范圍和外延的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)財(cái)務(wù)部門所有管理和核算節(jié)點(diǎn)進(jìn)行明確，界定業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的切換界面；三是服務(wù)流程、服務(wù)輸入、輸出內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化，共享中心在完成內(nèi)部核算流程梳理的同時(shí)將協(xié)同業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，并確定財(cái)務(wù)核算的啟動(dòng)條件及輸出結(jié)果。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的建立，明確了業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門責(zé)、權(quán)、利。服務(wù)向內(nèi)部展示的標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)部門高效運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。2009年開始，長(zhǎng)虹從內(nèi)部流程梳理、操作手冊(cè)擬制、交接管理等方面進(jìn)行內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。內(nèi)部流程梳理方面：按照采購(gòu)模塊、銷售模塊、費(fèi)用模塊、資產(chǎn)模塊、資金結(jié)算模塊和綜合模塊進(jìn)行分類，共設(shè)計(jì)出67個(gè)業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的細(xì)分和整合以及對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)揭示，清晰界定了各崗位的職責(zé)，有效控制業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)。操作手冊(cè)擬制方面：長(zhǎng)虹通過業(yè)務(wù)梳理，結(jié)合各個(gè)崗位的工作內(nèi)容，編制共享業(yè)務(wù)庫(kù)，包括具體業(yè)務(wù)、對(duì)應(yīng)流程、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、核算指引、操作手冊(cè)等，各崗位說明書根據(jù)崗位工作對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容從共享業(yè)務(wù)庫(kù)中提取相關(guān)內(nèi)容，而在表現(xiàn)形式上采取以屏幕錄像+配音的方式。共享業(yè)務(wù)庫(kù)的建立可避免因崗位調(diào)整重新書寫崗位職責(zé)，崗位調(diào)整時(shí)只需從庫(kù)中提取對(duì)應(yīng)角色職責(zé)并進(jìn)行整合，而錄像+配音的表現(xiàn)形式則更具有直觀性，極大地縮短了崗位切換時(shí)的上手時(shí)間。成功因素2009年與2007年的運(yùn)營(yíng)結(jié)果對(duì)比分析，信息平臺(tái)的提升和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化使得業(yè)務(wù)處理效率提高近50%。42個(gè)交易處理人員支撐21家服務(wù)客戶的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，CSSC的日付款結(jié)算數(shù)量超過2000筆。由23%的低學(xué)歷人員充實(shí)交易服務(wù)團(tuán)隊(duì)，降低單位員工成本，流水線式作業(yè)和規(guī)?；б?，僅人工成本集團(tuán)節(jié)約260多萬(wàn)。強(qiáng)有力的組織保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立其實(shí)是一種改革，改革勢(shì)必帶來對(duì)原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項(xiàng)目初期，需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)層一如既往的支持，否則項(xiàng)目很容易下馬；共享服務(wù)中心主要依靠規(guī)?；?、地域成本差異、業(yè)務(wù)處理高效獲取盈利，項(xiàng)目成員不僅要完成共享中心的宏偉藍(lán)圖設(shè)計(jì)，還需要完成落地的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，他們需要懂理念、經(jīng)實(shí)踐。共享中心建設(shè)周期較長(zhǎng)，效果滯后，領(lǐng)導(dǎo)層很難做到一如既往。項(xiàng)目建設(shè)中要結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，分步驟進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，分階段輸出結(jié)果，在這一過程中逐步強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的信心，先固化再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精。適合企業(yè)的系統(tǒng)工具財(cái)務(wù)共享中心建成后將是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財(cái)務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動(dòng)起來的工具，共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進(jìn)行支撐。因?yàn)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報(bào)表生成。系統(tǒng)工具要滿足于企業(yè)實(shí)際，企業(yè)實(shí)際包含兩個(gè)方面一是現(xiàn)狀、二是未來發(fā)展趨勢(shì)，大多數(shù)成熟的ERP遵循7：2：1的規(guī)則，即7分社會(huì)通用的管理精髓，2分行業(yè)通用的管理精髓，還有1分是企業(yè)個(gè)性化的管理精髓，所以即便是成熟的系統(tǒng)或多或少都要進(jìn)行二次開發(fā)，完善的信息化平臺(tái)是支撐。標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程有助于針對(duì)每個(gè)納入共享的客戶確定服務(wù)時(shí)限，有助于基于ERP進(jìn)行輔助系統(tǒng)設(shè)計(jì)，規(guī)模效益得以體現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的財(cái)務(wù)共享而非財(cái)務(wù)事項(xiàng)的簡(jiǎn)單集中。業(yè)務(wù)流程梳理過程中，首先要充分進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，深入了解現(xiàn)狀、待完善點(diǎn)等業(yè)務(wù)實(shí)際；新業(yè)務(wù)流程評(píng)審時(shí)需要做到全員參與，領(lǐng)導(dǎo)層把握管理方向，可行性依然要靠操作員進(jìn)行判定；最后是強(qiáng)制執(zhí)行，優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程改變了部分人員的工作習(xí)慣，實(shí)施過程中需要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，當(dāng)然要保留通道允許操作員工反饋核算中出現(xiàn)的問題。人性化的員工管理業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)細(xì)化后，在某一崗位上體現(xiàn)的是將是機(jī)械化的操作，不需思維判斷、不需解讀，更多是按照已制定的操作手冊(cè)進(jìn)行執(zhí)行。大量的、重復(fù)的工作枯燥無(wú)味，特別是對(duì)于年輕人，為保持員工對(duì)于工作的持久熱情，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施時(shí)需要考慮該中心未來操作人員的輪崗周期、輪崗順序，確保在執(zhí)行輪崗時(shí)，能夠平穩(wěn)過渡。崗位職責(zé)將對(duì)某一崗位的主要工作事項(xiàng)、崗位要求、上下承接人等進(jìn)行描述，其作用不僅僅體現(xiàn)于對(duì)在職人員的責(zé)權(quán)利界定，更多的價(jià)值將在業(yè)務(wù)指導(dǎo)、促進(jìn)崗位切換順利等方面體現(xiàn)；詳細(xì)的崗位職責(zé)要求我們?cè)诰帉憤徫徽f明書時(shí)，不僅僅考慮其工作內(nèi)容，同時(shí)還需要考慮每一處理步驟說對(duì)應(yīng)的輸入、輸出，即觸發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)生的啟動(dòng)條件，以及經(jīng)過處理后應(yīng)得的結(jié)果，所以崗位職責(zé)需要跟業(yè)務(wù)流程進(jìn)行關(guān)聯(lián)對(duì)應(yīng)，盡可能細(xì)化。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是產(chǎn)品，而是創(chuàng)造產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)，如何保證一個(gè)團(tuán)隊(duì)有上下齊心的凝聚力、披荊斬棘的推動(dòng)力，需要進(jìn)行科學(xué)化的管理。管理的精髓是管人，提取關(guān)鍵性因素構(gòu)成績(jī)效管理的KPI，通過系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，保證績(jī)效數(shù)據(jù)真實(shí)、公正是保證團(tuán)隊(duì)擁有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。可行的服務(wù)協(xié)議財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成以后與業(yè)務(wù)部門將建立一種合作關(guān)系，這種因合作而產(chǎn)生的服務(wù)關(guān)系將取代會(huì)計(jì)的核算與監(jiān)督職責(zé)。合作關(guān)系確立后，需要通過一種雙方認(rèn)可的協(xié)議對(duì)責(zé)權(quán)利進(jìn)行界定，協(xié)議內(nèi)容將涵蓋：服務(wù)范圍、各類業(yè)務(wù)的處理時(shí)限、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、違約責(zé)任等?！斗?wù)水平協(xié)議》不是一種約束，而是一種尊重，是保證雙方共贏共享的基石。延伸閱讀財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作相比，存在工作強(qiáng)度大，工作機(jī)械單一的問題。給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工設(shè)計(jì)一個(gè)好的職業(yè)發(fā)展道路很不容易。但如果沒有這個(gè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基層員工將難以看到自己的未來，并擔(dān)心個(gè)人能力在長(zhǎng)期機(jī)械工作中退回，導(dǎo)致人員流失增加。而人員的不穩(wěn)定和高流失又將導(dǎo)致組織績(jī)效的降低。由于中國(guó)的發(fā)展集中在近20年，這導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的人員層次和西方國(guó)家存在很大差異，主要以30歲以內(nèi)的年輕人為主，而在發(fā)達(dá)國(guó)家，財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的人員年齡跨度較大。在這種情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不得不正視年齡段高度集中的業(yè)務(wù)人員的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)發(fā)展會(huì)遇到哪些障礙呢？專業(yè)技能的單一化：長(zhǎng)期從事的單一工作，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)員工難以系統(tǒng)全面地掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，而