邁克爾-波特五種競爭力量三種競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略之父：邁克爾?波特(MichaelPorter)邁克爾?波特是哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)?威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎、亞當(dāng)?斯密獎、五次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學(xué)的名譽博士學(xué)位。到現(xiàn)在為止，邁克爾?波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》(1976)、《競爭戰(zhàn)略》［1(1980)、《競爭優(yōu)勢(1985)、《國家競爭力》(1990)等。邁克爾?波特(MichaelE.Porter)32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當(dāng)今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的第一權(quán)威。他畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個名譽博士學(xué)位。邁克爾?波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”和“三種競爭戰(zhàn)略”的理論觀點。作為國際商學(xué)領(lǐng)域最備受推崇的大師之一，邁克爾?波特博士至今已出版了17本書及70多篇文章。其中，《競爭戰(zhàn)略》一書已經(jīng)再版了53次，并被譯為17種文字；另一本著作《競爭優(yōu)勢》，至今也已再版32次。邁克爾?波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻，“五種競爭力量”一一分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的杰出思想；他更具影響的貢獻是在《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。邁克爾?波特認為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;2、差異化戰(zhàn)略;3、專一化戰(zhàn)略。邁克爾?波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但邁克爾?波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為有地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。(波特在這方面的思想與小錢得勒是一致的。)如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。邁克爾?波特出生于1947年，他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授(大學(xué)教授，UniversityProfessor，是哈佛大學(xué)的最高榮譽，邁克爾?波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授)。邁克爾?波特在世界管理思想界可謂是〃活著的傳奇〃，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威是商業(yè)管理界公認的〃競爭戰(zhàn)略之父〃，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。波特出生于密歇根州的大學(xué)城一安娜堡，父親是位軍官。波特在普林斯頓時學(xué)的是機械和航空工程，隨后轉(zhuǎn)向商業(yè)，獲哈佛大學(xué)的MBA及經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，并獲得斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院等七所著名大學(xué)的榮譽博士學(xué)位。波特現(xiàn)有著作18種，另有無數(shù)的論文，他的競爭系列著作是商業(yè)管理界經(jīng)典中的經(jīng)典，但是，這位偉大的思想家曾經(jīng)說過他是不可能寫出管理類的暢銷書的，因為他的書非?！ǔ林亍ǎ聦嵣?，他的著作風(fēng)靡全球。但正如一些學(xué)者所說的，這些經(jīng)典著作絕不是可以躺在沙發(fā)上喝著咖啡就可以讀的，而是需要靜下來，在書桌上一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。波特獲得過無數(shù)獎項，他因?qū)I(yè)組織的研究而榮獲哈佛大學(xué)的〃大衛(wèi)?威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎〃;波特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的論文，已經(jīng)5度獲得〃麥肯錫獎〃;1990年，他的著作《國家競爭優(yōu)勢》［2］(TheCompetitiveAdvantageofNations，1990)一書被美國《商業(yè)周刊》宜］選為年度最佳商業(yè)書籍；1991年，美國市場協(xié)會給波特頒發(fā)〃市場戰(zhàn)略獎〃；1993年，波特被推選為杰出的商業(yè)戰(zhàn)略教育家；1997年，美國國家經(jīng)濟學(xué)人協(xié)會授予波特〃亞當(dāng)?斯密獎〃，以表彰他在經(jīng)濟領(lǐng)域所取得的卓越成就。此外，波特還獲得〃格雷厄姆-都德獎〃、〃查爾斯?庫利奇?巴凌獎〃等眾多獎項。邁克爾?波特不僅在學(xué)術(shù)界和商業(yè)界獲獎無數(shù)，他甚至還獲得過公民勛章，這一褒獎通常授予戰(zhàn)斗英雄或者是異常杰出的運動員。波特曾多年活躍于美軍后備隊，年輕時是高校里頗負盛名的橄欖球、棒球及高爾夫球隊員。邁克爾?波特對競爭情有獨鐘，他的第一部廣為流傳的著作是1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》(CompetitiveStrategyTechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors)，這本書如今已再版63次，它改變了CEO的戰(zhàn)略思維。作者在書中總結(jié)出了五種競爭力：它們分別是行業(yè)中現(xiàn)有對手之間的競爭和緊張狀態(tài)、來自市場中新生力量的威脅、替代的商品或服務(wù)、供應(yīng)商的還價能力以及消費者的還價能力，這就是著名的〃五力模型〃。在激烈的商業(yè)競爭之中，只有靈活運用戰(zhàn)略才能勝出，因此，波特為商界人士提供了三種卓有成效的戰(zhàn)略，它們是成本優(yōu)勢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和縫隙市場戰(zhàn)略。公司應(yīng)視具體情況和自身特點來選擇戰(zhàn)略方針，同時還應(yīng)該考慮連接產(chǎn)品或者供給的系列通道，波特首次將這種通道稱為價值鏈，他在每一條價值鏈上區(qū)分出內(nèi)部后勤、生產(chǎn)或供給、外部物流及配送、市場營銷及售后服務(wù)等五種主要的活動，而每一項活動都伴隨著各自的派生活動，每一家公司的價值鏈相應(yīng)地融入一個更為廣闊的價值體系。波特繼而將研究方向從企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)為國家之間的競爭，在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為〃鉆石體系〃。波特對民族經(jīng)濟的研究十分廣泛，雖然并不總是很受歡迎。他在《日本還有競爭力嗎？》(CanJapanCompete?2000)一書中指出，日本經(jīng)濟的長期低迷是政府戰(zhàn)后政策不可避免的結(jié)果。波特坦言自己對中國并不十分了解，但他以學(xué)者的敏銳和誠懇一針見血地指出了中國經(jīng)濟的弊端，在紅塔集團"2004年邁克爾?波特戰(zhàn)略論壇〃上，波特列舉了中國經(jīng)濟將要面臨的種種挑戰(zhàn)，在肯定中國經(jīng)濟發(fā)展總趨勢的前提下，主張發(fā)揮競爭優(yōu)勢，融入國際貿(mào)易體制。波特對美國內(nèi)地城市的關(guān)注成為他競爭力研究的最新方向，他聲稱，相對于重新分配財富，創(chuàng)造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。美國東海岸，一個又一個的研究中心標志著波特在學(xué)術(shù)上的擴張，全職的研究人員在這些中心里經(jīng)手著應(yīng)接不暇的項目，從競爭力研究，到內(nèi)地城市的發(fā)展，這一切滿足著他那顆學(xué)者的心靈。［編輯］三種競爭戰(zhàn)略［編輯］1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對王。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本以及為建立起批量而對所有主要顧客群進行服務(wù)?？偝杀绢I(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊陲利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。［編輯］2、差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機公司(Caterpillar)不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。如果差別化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認為，推行差別化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。［編輯］3、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。波特在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分柝并一一列舉。波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域?qū)θ蚱髽I(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻波特五力分析模型出自MBA智庫百科(http://wiki,/)波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)，又稱波特競爭力模型目錄［隱藏］1波特?zé)o力分析模型簡介2波特五力分析模型詳解o2.11.供應(yīng)商的議價能力o2.22.購買者的議價能力o2.33.新進入者的威脅o2.44.替代品的威脅o2.55.同業(yè)競爭者的競爭程度3波特五力分析模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系4波特五力分析模型的缺陷5相關(guān)條目雙［編輯］波特五力分析模型簡介五力分析模型是邁克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。［編輯］波特五力分析模型詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：［編輯］.供應(yīng)商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。-供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。［編輯］.購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：-購買者的總數(shù)較少而每個購買者的購買量較大占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。-購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化［編輯］.新進入者的威脅新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢（如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等）、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。［編輯］.替代品的威脅兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。［編輯］.同業(yè)競爭者的競爭程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略,其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段跑；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時（參見SWOT分析），客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量以增強自己的市場地位與競爭實力。［編輯］波特五力分析模