生產(chǎn)運作管理-第十章-OPT

第1節(jié)OPT的提出時間——70年代末期人物——以色列的物理學家-------EliGoldratt提出提高企業(yè)產(chǎn)出率理論依據(jù)：資源約束理論(TOC)TheoryofConstrain第一頁，共39頁。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。第二頁，共39頁。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以“產(chǎn)銷率、庫存、運行費”為基礎的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面1991年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。第三頁，共39頁。第2節(jié)OPT的目標OPT的主要貢獻之一：財務指標作業(yè)指標財務指標：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量作業(yè)指標：產(chǎn)銷率—產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是OPT對企業(yè)目標實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標準庫存運行費第四頁，共39頁。企業(yè)目標現(xiàn)在和將來都能賺錢財務指標凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量作業(yè)指標產(chǎn)銷率庫存運行費用制造周期第五頁，共39頁。第3節(jié)OPT的主要概念瓶頸工序與非瓶頸工序例：產(chǎn)品P經(jīng)過A、B兩道工序加工原材料AB市場

15件/周20件/周25件/周瓶頸工序：指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。關(guān)鍵資源網(wǎng)絡和非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡第六頁，共39頁。產(chǎn)品裝配部件裝配部件裝配關(guān)鍵資源網(wǎng)絡非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡瓶頸工序產(chǎn)品原材料零件工藝路線第七頁，共39頁。第4節(jié)OPT的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的利用(Utilization)和活力(Activation)不是同義語瓶頸上損失一小時則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的第八頁，共39頁。（續(xù)）瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率轉(zhuǎn)運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的，而不是固定的排作業(yè)計劃時應同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預定值第九頁，共39頁。第5節(jié)OPT的應用OPT應用的五個主要步驟:辨別系統(tǒng)的約束決定如何開發(fā)系統(tǒng)的約束使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定提升系統(tǒng)的約束如果約束被打破，再從第1步做起。第十頁，共39頁。例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個工作中心：A、B、C、D，每個工作中心都有一臺機器，每周運行2400分鐘。需要3種原材料，原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。資源每周工作時間（分鐘）加工負荷/周可用時間/周負荷率/周

PQA15005002000240083B1500150030002400125C15002501750240073D10002501250240052第十一頁，共39頁。P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分鐘/件B15分鐘/件C5分鐘/件D5分鐘/件A15分鐘/件C10分鐘/件A10分鐘/件B15分鐘/件外購件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件第十二頁，共39頁。應用OPT各步驟示例Step1辨別系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計算機器的負荷，如上表，機器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step2決定如何拓開系統(tǒng)的約束。TOC是建立在系統(tǒng)的績效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對目標貢獻最大化。拓開B意味著，使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：產(chǎn)品PQ銷售價格（元/件）90100材料成本（元）4540貢獻（元）4560時間（資源B，分鐘）1530貢獻(元/分鐘)32第十三頁，共39頁。所以，在生產(chǎn)QV之前應盡可能多地生產(chǎn)P（即100件）。100件P消耗B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能生產(chǎn)30件Q。Step3使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。Step4提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績效，如降低調(diào)整時間，采取預防維修等?；蛘撸沿暙I最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對Q的處理。Step5如果約束被打破，再從第1步做起。如：第十四頁，共39頁。資源A成為約束，原來的約束B已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還以B為約束控制系統(tǒng)運行，影響了進一步改進。每周負荷的%資源A110.0資源B55.0資源C96.0資源D68.75假設市場對P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過努力，使用B的單位時間也下降1/3，這時：第十五頁，共39頁。DBR系統(tǒng)

Drum----鼓點，Buffer----緩沖器，Rope----繩子

DBR系統(tǒng)是應用OPT另一個重要思想和工具。如圖：ABFECD資源約束D繩子R緩沖器B第十六頁，共39頁。DBR控制目的：使生產(chǎn)線的瓶瓶(constraint)之總產(chǎn)出率(throughput)為最大．鼓(Ｄrum)：由瓶瓶決定的生產(chǎn)速率．緩沖(Buffer)：彌補不確定性使瓶瓶速率極大．繩(Rope)：從瓶瓶到最前制程(gatewayoperation)的溝通，用以調(diào)節(jié)投料速度，使瓶頸制程的速率極大．第十七頁，共39頁。識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃緩沖器的管理與控制平衡物料流“推”、“拉”并用第十八頁，共39頁。案例:

福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期，平均為10.6天。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學的地方都學了，回來便開始實施JIT，把提前期減到了8.5天?？蛇@時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個數(shù)字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間?，F(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。當然這個改進的過程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內(nèi)（即低于16個小時）。有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了300％，對合理化建議的采納時間從150天降至10天，計劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。第十九頁，共39頁。第6節(jié)OPT，MRP，JIT的比較一、TOC與MRPII、JIT產(chǎn)生背景比較第二十頁，共39頁。比較項目TOCMRPIIJIT市場需求產(chǎn)生初期面臨的是一種內(nèi)部生產(chǎn)能力不平衡的情況，多應用于離散型生產(chǎn)環(huán)境。隨著經(jīng)濟環(huán)境向買方市場過渡，來自企業(yè)外部的約束以及企業(yè)內(nèi)部的無形約束日益重要起來，同時應用也拓展到釀酒等流程型環(huán)境。初期考慮采用MRPII的企業(yè)，大多處于市場對產(chǎn)品種類的變化要求基本不大的情況。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類型少而組合件類型多的企業(yè)，隨著MRPII向ERP的拓展，亦逐漸面臨產(chǎn)品變化多，特別是多配置項的生產(chǎn)與市場要求。產(chǎn)生初期的社會需求基本為多品種、少批量。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)面臨的市場需求更加多樣化，而產(chǎn)品的多樣化則為企業(yè)進一步增強競爭力提出了挑戰(zhàn)。因此大批量基礎上的高柔性是采用JIT生產(chǎn)的大型企業(yè)所面臨的市場需求。第二十一頁，共39頁。企業(yè)間協(xié)作環(huán)境產(chǎn)生初期，市場的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無阻。隨著全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展，各個企業(yè)都是供銷鏈上的一環(huán)，當某個薄弱的環(huán)節(jié)給企業(yè)帶來不通暢時，企業(yè)就要設法突破這一瓶頸。MRPII系統(tǒng)是在整個社會處于一個比較完善、規(guī)范的市場環(huán)境下（以美國為代表）產(chǎn)生與推行的，企業(yè)間不強調(diào)密切的協(xié)作關(guān)系，但一般都遵循一套規(guī)范的市場運作程序，如合同執(zhí)行規(guī)范、財務往來規(guī)范、運輸管理規(guī)范、生產(chǎn)協(xié)作規(guī)范等等。產(chǎn)生初期正處于社會資金與需求都不足的情況，整個社會基本上采用分級協(xié)作的方式展開密切合作，而未采用完全自由的市場競爭方式進行社會分工，在此基礎上建立了JIT的合作配合關(guān)系。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，整個社會的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強第二十二頁，共39頁。企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作環(huán)境當時企業(yè)間多是部門林立，管理者從局部利益出發(fā)，往往忽視企業(yè)整體的目標。企業(yè)間迫切需要一套中間管理指標，把日常管理決策與企業(yè)整體目標聯(lián)系起來。90年代知識經(jīng)濟社會的特點日益凸現(xiàn)，創(chuàng)新成為持續(xù)性的集體行為，強調(diào)借助科學的管理工具進行共同管理決策。源于西方的個人主義環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部與外部一樣強調(diào)競爭，企業(yè)的人事管理以建立公平競爭的制度為目標。企業(yè)的內(nèi)部管理多處于嚴格的控制下，業(yè)務運作強調(diào)集權(quán)，即在企業(yè)高層強有力的控制之下，員工展開自由競爭因此MRPII傾向于集權(quán)式管理。起源于東方的文化環(huán)境，具有較強烈的集體觀念，較西方更重視社會以及團體對個人的長期評價。同時建立社會半強制性的終身雇傭制度，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常和諧的合作氛圍。企業(yè)的組織機構(gòu)與人事制度也有效地確保了內(nèi)部合作關(guān)系的維持。第二十三頁，共39頁。生產(chǎn)專業(yè)化技術(shù)市場的波動已經(jīng)相當頻繁，這種多變性要求企業(yè)向柔性化發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)中每道工序在庫存水平、批量大小、提前期等各項指標都要適應這種動態(tài)的變化。因此TOC中的這些指標是是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果，而不是事先的固定輸入。源于大量生產(chǎn)的鼎盛期，社會生產(chǎn)專業(yè)化程度較高。由于自身局限，適用于產(chǎn)品和生產(chǎn)的較穩(wěn)定的環(huán)境，因此初期多用于高度專業(yè)化的行業(yè)。作為一套計算機管理系統(tǒng)，MRPII的應用面得以迅速拓寬，對專業(yè)化依賴性減弱。初期面臨多品種、小批量的生產(chǎn)需求，且資金缺乏，難以建立高度專業(yè)化的生產(chǎn)線。后期推行生產(chǎn)專業(yè)化的程度逐漸提高，但市場對產(chǎn)品多樣化的需求帶動了對生產(chǎn)柔性的需求，JIT也逐漸適用于強調(diào)對生產(chǎn)線進行干預的柔性化生產(chǎn)線上。第二十四頁，共39頁。信息技術(shù)OPT思想提出后不久，就貫徹到了計算機軟件編程當中。TOC軟件與TOC的管理思想同步發(fā)展成熟。TOC軟件包是實現(xiàn)TOC思想的重要工具。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多，TOC的思想也越來越為人們所重視。MRPI思想的提出比其計算機應用提早約20年。MRPII所要求的高速計算與及時的信息反饋，都需要先進的計算機與信息技術(shù)來實現(xiàn)。因此說，MRPII運行的基礎就在于信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的進一步發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能將比MRPII大大拓寬。JIT運用初期，以計算機為基礎的信息系統(tǒng)并沒有真正應用在企業(yè)的管理實踐上，其在計劃協(xié)調(diào)上更加重視人際協(xié)調(diào)，即通過人員組織與信息傳遞媒介來反饋信息。但其后期，現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到JIT的運行體系。第二十五頁，共39頁。二、

TOC與MRPII、JIT運用準則比較比較項目TOCMRPIIJIT追求目標企業(yè)目標是在現(xiàn)在和將來賺到更多的錢，由增加有效產(chǎn)出、降低庫存、降低運行費來實現(xiàn)。有效合理地利用資源，改善計劃，壓縮庫存追求盡善盡美，消滅一切浪費。成品儲備取決于約束環(huán)節(jié)的位置。例如，如果成品運輸是約束，則應允許儲備適量的成品作為緩沖。盡量滿足客戶需求，平衡生產(chǎn)能力，壓縮成品庫存。生產(chǎn)直接面對客戶，追求零庫存。在制品庫存合理設置“緩沖器”，以配合約束環(huán)節(jié)的“鼓點”。控制少量，保證連續(xù)生產(chǎn)。屬于浪費，應當消滅。第二十六頁，共39頁。原材料庫存原材料庫存數(shù)量與投放速度由“繩子”來控制，與約束環(huán)節(jié)的“鼓點”相協(xié)調(diào)。為應付生產(chǎn)與供給的波動，必須有一定的安全庫存。不利于降低成本，應盡量減少。質(zhì)量管理避免質(zhì)量問題帶來的問題波及到約束環(huán)節(jié)，因為“約束”上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。允許一定的廢品，以最終檢驗加以控制。以生產(chǎn)中的質(zhì)量控制代替最終檢驗，消滅廢品。提前期TOC的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)等多種因素的函數(shù)，是編制左翼計劃產(chǎn)生的結(jié)果。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當?shù)拈e置時間?？刂埔欢ǖ奶崆捌冢ＷC安全生產(chǎn)，事先設定。不利因素，必須壓縮至最短。人員使用把資源的“利用”與“活力”加以區(qū)別，不認為“滿員滿崗”就一定是最有效率的。嚴格執(zhí)行MRPII的各級計劃與指令。強調(diào)協(xié)調(diào)，以人的協(xié)同合作為現(xiàn)場控制的主體，充分發(fā)揮人的能動性。第二十七頁，共39頁。三、TOC與MRPII、JIT管理手段比較比較項目TOCMRPIIJIT計劃展開方式先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束環(huán)節(jié)為基準，把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。采用集中式的計劃方式，計算機系統(tǒng)首先建立一套規(guī)范、準確的零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及加工工序等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中維護準確的庫存、定單等供需數(shù)據(jù)，MRPII據(jù)此按照無限能力計劃法，集中展開對各級生產(chǎn)單元以及供應單元的生產(chǎn)與供應指令。采用看板管理方式，按照有限能力計劃，逐道工序地倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)所需滿足的上級需求組織生產(chǎn)。第二十八頁，共39頁。能力平衡方式TOC首先按照能力負荷比把資源分為約束資源和非約束資源，通過“五大核心步驟”與TP來消除“約束”，改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時注意到“約束”是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，通過TOC管理手段的反復應用以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)改進。提供能力計劃功能。由于MRPII在展開計劃的同時將工作指令落實在具體的生產(chǎn)單元上，因此根據(jù)生產(chǎn)單元的初始化能力設置，可以清楚地判斷生產(chǎn)能力的實際需求，由計劃人員依據(jù)經(jīng)驗調(diào)整主生產(chǎn)計劃，以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的相對平衡。計劃展開時基本不對能力的平衡作太多考慮，企業(yè)以密切協(xié)作的方式保持需求的適當穩(wěn)定并以高柔性的生產(chǎn)設備來保證生產(chǎn)線上能力的相對平衡?？傮w能力的平衡一般作為一個長期的規(guī)劃問題來處理。第二十九頁，共39頁。庫存的控制方式合理設置“時間緩沖”和“庫存緩沖”，以防止隨機波動，使約束環(huán)節(jié)不致于出現(xiàn)等待任務的情況。緩沖器的大小由觀察與實驗確定，再通過實踐，進行必要的調(diào)整。一般設有各級庫存，強調(diào)對庫存管理的明細化、準確化。庫存執(zhí)行的依據(jù)是計劃與業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)生的指令，如：加工領料單、銷售領料單、采購入庫單、加工入庫單等。生產(chǎn)過程中一般不設在制品庫存，只有當需求期到達時才供應物料，所以庫存基本沒有或只有少量。質(zhì)量的管理方式一方面，在約束環(huán)節(jié)前設置質(zhì)檢，以避免前道工序的波動對約束環(huán)節(jié)的影響。另一方面，當“質(zhì)量管理”因素成為一個無形約束時，通過“五大核心步驟”與TP的一系列工具來找到突破點。對出現(xiàn)的質(zhì)量問題視為概率性問題，在最終檢驗環(huán)節(jié)加以控制。系統(tǒng)可以設置某些質(zhì)量控制參數(shù)，借助生產(chǎn)中質(zhì)量信息的反饋，事后幫助分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因。在每道生產(chǎn)工序中控制質(zhì)量，進入下一道工序時要確保上一道送來的零件沒有質(zhì)量問題，一級級控制直至最后成品。對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，一方面立即組織質(zhì)量小組解決，另一方面可以停止生產(chǎn)，確保不在生產(chǎn)出更多的廢品。第三十頁，共39頁。物料采購與供應的方式TOC軟件的具體運行和MRPII一樣需要大量的數(shù)據(jù)支持，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、加工工藝文件以及加工時間、調(diào)整準備時間、最小批量、最大庫存、替代設備等。物料采購提前期不事先固定，由上述數(shù)據(jù)共同決定的函數(shù)，物料的供應與投放則按照一個詳細作業(yè)計劃來實現(xiàn)，即通過“繩子”來同步。采購與供應系統(tǒng)主要根據(jù)由計劃系統(tǒng)下達的物料需求指令進行采購決策，并負責完成與供應商之間的聯(lián)系與交易。此類采購與供應部門的工作主要圍繞如何保證供應同時降低費用。將采購與物料供應視為生產(chǎn)鏈的延伸部分，即為看板管理向企業(yè)外傳遞需求的部分。實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，所以供應商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。此種情況，采購供應部門更象協(xié)作管理部門。人員調(diào)配的方式TOC把人員數(shù)目與人員質(zhì)量視為資源，都有可能成為約束環(huán)節(jié)。TOC通過培訓，要求員工能夠在不同生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題和跟蹤問題，并由置身于變革的員工來推動改進。如同能力的調(diào)配一樣，根據(jù)生產(chǎn)安排中出現(xiàn)的人力不平衡狀況調(diào)配人員，但因無法建立個人的能力根據(jù)，調(diào)配實際上完全以管理者的經(jīng)驗來完成。以小組內(nèi)協(xié)調(diào)工作的方式調(diào)配生產(chǎn)中出現(xiàn)的人力變動需求，由于普遍要求具有一專多能，所以在適當?shù)恼{(diào)配下，可以保證仍具有較高的工作效率。第三十一頁，共39頁。四、TOC與MRPII、JIT結(jié)合使用的必要性我國企業(yè)在市場競爭的壓力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未擺脫舊的管理模式與落后的管理手段。具體表現(xiàn)在：1.企業(yè)內(nèi)部企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機構(gòu)臃腫，管理效率低下；企業(yè)計劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應變速度；企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及時；以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本；員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。2.企業(yè)外部沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務往來關(guān)系，企業(yè)之間的往來（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴格的管理；企業(yè)間無明確且真正密切的合作關(guān)系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神；生產(chǎn)尚不成熟，供應的及時性往往得不到保證。第三十二頁，共39頁。TOC與MRPII、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進的管理思想，對我國企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。MRPII與JIT較早引入我國，在企業(yè)實踐中也總結(jié)出了各自的一些不適用之處，具體表現(xiàn)在：（1）MRPII要真正發(fā)揮企業(yè)的最大效能，仍存在一些局限。MRPII系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計劃的，但能力平衡時必然有一定的誤差，為了應付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費，這就使MRPII招致了一些“期”的批評。人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮。重視事前計劃，現(xiàn)場得不到充分的重視，易使管理人員產(chǎn)生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。第三十三頁，共39頁。（2）JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場環(huán)境中難以全面實現(xiàn)。多數(shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性，難以直接面對客戶組織生產(chǎn)。市場對企業(yè)的原材料供應難以真正準時、有效，整個系統(tǒng)實施看板管理較為困難。所以，在引入TOC這一管理理論與技術(shù)時，注意借鑒MRPII、JIT應用中出現(xiàn)的歷史問題，結(jié)合企業(yè)具體實際，三者互通有無，對于企業(yè)健康、有序地提高管理