戰(zhàn)略選擇-總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略1職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略2第一頁，共78頁。第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。任務(wù)：業(yè)務(wù)選擇和資源配置。企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。第二頁，共78頁。第三頁，共78頁。一、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。第四頁，共78頁。一、發(fā)展戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。第五頁，共78頁。一、發(fā)展戰(zhàn)略

第六頁，共78頁。二、發(fā)展戰(zhàn)略第七頁，共78頁。一、發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略第八頁，共78頁。一、發(fā)展戰(zhàn)略2.密集型戰(zhàn)略（2014）密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。安索夫的“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣。第九頁，共78頁。一、發(fā)展戰(zhàn)略第十頁，共78頁。一、發(fā)展戰(zhàn)略3、多元化戰(zhàn)略第十一頁，共78頁。二、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)第十二頁，共78頁。三、收縮戰(zhàn)略1、收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略分成三種戰(zhàn)略：緊縮與集中戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略第十三頁，共78頁。三、收縮戰(zhàn)略第十四頁，共78頁。案例1、列示產(chǎn)品生命周期四個(gè)階段的名稱、特征及企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段2、列示波士頓矩陣個(gè)四種產(chǎn)品的名稱3、簡述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因4、逐一簡述發(fā)展戰(zhàn)略的分類及內(nèi)涵，結(jié)合蔡家侖戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項(xiàng)具體變革所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型5、分析蔡家侖的戰(zhàn)略變革遭到麗島實(shí)業(yè)創(chuàng)業(yè)元老反對的原因。指出戰(zhàn)略變革時(shí)蔡家侖應(yīng)當(dāng)如何降低變革的阻力第十五頁，共78頁。四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑1.外部發(fā)展（購并）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是購并。2.內(nèi)部發(fā)展（新建）。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。第十六頁，共78頁。（一）外部發(fā)展（并購）1.并購類型第十七頁，共78頁。（一）外部發(fā)展（并購）第十八頁，共78頁。（一）外部發(fā)展（并購）2.并購動(dòng)機(jī)（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。第十九頁，共78頁。（一）外部發(fā)展（并購）3.并購失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?上汽控股雙龍）（2）并購后不能很好的進(jìn)行企業(yè)（戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化）的整合。（3）支付過高的并購費(fèi)用（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)第二十頁，共78頁。 并購、合并、兼并、收購的區(qū)別并購是合并、兼并、收購的統(tǒng)稱。合并（Consolidation）——是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并成為一個(gè)新的企業(yè)，合并完成后，合并前的多家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)變成一家企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，多個(gè)法人變成一個(gè)法人。兼并（Merger）----指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司進(jìn)自己的企業(yè)，并以自己的名義繼續(xù)經(jīng)營，而被吸收的企業(yè)在合并后喪失法人地位，解散消失。收購（Acquisition）——指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。第二十一頁，共78頁。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）內(nèi)部發(fā)展是企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。1.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）更深刻的了解市場和產(chǎn)品（2）不存在合適的收購對象（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前（5）可能需要的代價(jià)較低，無需支付購買商譽(yù)的額外費(fèi)用第二十二頁，共78頁。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）（6）收購?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況。（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8)可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?）風(fēng)險(xiǎn)較低第二十三頁，共78頁。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；（4）當(dāng)市場發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢；（5）可能會(huì)對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的障礙。第二十四頁，共78頁。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）3.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。第二十五頁，共78頁。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動(dòng)因（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新?！謸?dān)投入（2）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！畔贤ǎ?）避免或減少競爭?！偤?，避免過度競爭（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（5）開拓新的市場?！a(chǎn)品增加，市場擴(kuò)張（6）降低協(xié)調(diào)成本。——不用整合（相對于并購）第二十六頁，共78頁。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型。第二十七頁，共78頁。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別第二十八頁，共78頁。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別第二十九頁，共78頁。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控（2015新增內(nèi)容）

（1）訂立協(xié)議。

①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。

②周密設(shè)計(jì)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。

③準(zhǔn)確評(píng)估投入的資產(chǎn)。

④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。

（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。第三十頁，共78頁。5、簡要說明密集型戰(zhàn)略的定義及內(nèi)涵，指出萬成保險(xiǎn)公司管理層團(tuán)隊(duì)所提方案（一）中開發(fā)綜合性保險(xiǎn)產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的那種細(xì)分戰(zhàn)略類別。結(jié)合行業(yè)和萬成的實(shí)際情況，簡要分析支持萬成保險(xiǎn)采用這種戰(zhàn)略的原因。6、方案（二）提出推行電子商務(wù)，簡要分析該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中的哪種細(xì)分戰(zhàn)略類型并說明原因。第三十一頁，共78頁。第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略第三十二頁，共78頁。邁克爾-波特MichaelE.Porter第三十三頁，共78頁。邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（波特）：采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的競爭地位，成功地對付五種競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。采用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership）差異化戰(zhàn)略（differentiation）集中化戰(zhàn)略（focus）第三十四頁，共78頁。邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先集中化全部產(chǎn)業(yè)范圍細(xì)分市場特定第三十五頁，共78頁。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。第三十六頁，共78頁。格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識(shí)：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時(shí)，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時(shí)，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三十七頁，共78頁。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺(tái)，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達(dá)到60％以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5％。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降價(jià)幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三十八頁，共78頁。格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺(tái)是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺(tái)，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第三十九頁，共78頁。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。（定價(jià)策略）除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第四十頁，共78頁。

理論基石：規(guī)模效益、經(jīng)驗(yàn)效益低成本高額收益引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)高市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件第四十一頁，共78頁。（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；（4）價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件第四十二頁，共78頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處（1）形成進(jìn)入障礙。（2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。（3）降低替代品的威脅。（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。第四十三頁，共78頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。（3）市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處和風(fēng)險(xiǎn)第四十四頁，共78頁。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。例如：獨(dú)特的口味、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的性能、獨(dú)特的名望地位、獨(dú)特的技術(shù)等。

第四十五頁，共78頁。（1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。差異化戰(zhàn)略實(shí)施條件第四十六頁，共78頁。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進(jìn)入障礙。（2）降低顧客敏感程度。（3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。（4）防止替代品威脅。第四十七頁，共78頁。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高（2）市場需求發(fā)生變化。（3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)第四十八頁，共78頁。成本領(lǐng)先與差異化的比較（補(bǔ)充）第四十九頁，共78頁。成本領(lǐng)先與差異化的比較（補(bǔ)充）第五十頁，共78頁。三、集中化戰(zhàn)略1、針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略2、集中化戰(zhàn)略的類型又分為集中化的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與集中化的差異化戰(zhàn)略。3、集中化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是不尋求在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)取得低成本或差異化優(yōu)勢，它是在較窄的市場范圍內(nèi)來取得低成本或差異化的優(yōu)勢。第五十一頁，共78頁。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。（3）在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的適用條件第五十二頁，共78頁。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。（2）由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對的競爭優(yōu)勢。（3）對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競爭的緩沖地帶。第五十三頁，共78頁。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。（2）購買者群體之間需求差異變小。（3）競爭對手的進(jìn)入與競爭。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)第五十四頁，共78頁。格力空調(diào)是唯一一家堅(jiān)持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財(cái)經(jīng)雜志美國《財(cái)富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財(cái)富》“中國企業(yè)百強(qiáng)”，成為連續(xù)兩年進(jìn)入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達(dá)20%，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略第五十五頁，共78頁。格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當(dāng)不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費(fèi)者的眼球不惜祭起降價(jià)大旗的時(shí)候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品－－“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨(dú)具匠心的外觀設(shè)計(jì)，受到了各地消費(fèi)者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略第五十六頁，共78頁。緣何在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?就因?yàn)楦窳Α皵?shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨(dú)創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項(xiàng)新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時(shí)代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當(dāng)你推開家門，不用動(dòng)手，空調(diào)就會(huì)自動(dòng)開啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒有人活動(dòng)時(shí)，空調(diào)會(huì)自動(dòng)關(guān)機(jī)；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體－－一氧化碳的含量，當(dāng)其即將達(dá)到危害人體健康的濃度時(shí)，會(huì)自動(dòng)連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報(bào)聲，提醒您注意打開門窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略第五十七頁，共78頁。不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)”以及“直流變頻技術(shù)”等國際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運(yùn)用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗(yàn)，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。事實(shí)雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個(gè)系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略第五十八頁，共78頁。領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益再增值的潛在能力!如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對專一化戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)上的深刻，貫徹中的堅(jiān)定和實(shí)踐中的準(zhǔn)確把握。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略第五十九頁，共78頁。一個(gè)專注于豆?jié){機(jī)品類16年的企業(yè)九陽，近年卻在豆?jié){機(jī)市場上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕曾經(jīng)微波爐市場的絕對老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調(diào)市場，美的對格力的地位也形成了觸動(dòng)；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產(chǎn)生了威脅……現(xiàn)實(shí)似乎表明，大而全的美的更有競爭力。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭第六十頁，共78頁。九陽與美的現(xiàn)象非常具有普遍意義，越來越多的行業(yè)已經(jīng)或者正在出現(xiàn)美的這樣的航母型企業(yè)，面對兇猛來襲的多元化的美的們，原來專一化的品類老大九陽們應(yīng)該如何應(yīng)對？什么才是正確的策略？如果把專注一個(gè)品類從豆?jié){機(jī)崛起的九陽比作“矛”，那么九陽的對手，多元化的美的就是“盾”。以九陽之“矛”，刺美的之“盾”，結(jié)果如何？顯然，這是一個(gè)多解的問題。九陽做不成“盾”，就必須做“矛”，而不是鈍！案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭第六十一頁，共78頁。這里九陽與美的的問題，其實(shí)是專一化與多元化的問題。專一化與多元化這對貌似的矛盾，企業(yè)界總也討論不清。因?yàn)殡S便截取一個(gè)歷史截面，每一種戰(zhàn)略都能找出無數(shù)成功的案例拿來做注腳。如果從發(fā)展的眼光看，答案并非不容易找到。九陽開創(chuàng)了豆?jié){機(jī)品類，取得了初步成功，相對于多元化的美的，一直被稱為豆?jié){機(jī)專家。問題是九陽是個(gè)偽專家，這個(gè)“專家”既不專又不強(qiáng)。說九陽是“矛”吧，不夠銳利，刺不破美的的“盾”；與美的比“盾”吧，又實(shí)在體量太小，撞擊不過，這正是九陽面對美的現(xiàn)實(shí)問題，也是未來發(fā)展的隱憂。

案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭第六十二頁，共78頁。表現(xiàn)一：過早擴(kuò)張，自拆長城。也許九陽嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。2002年，還在豆?jié){機(jī)市場初創(chuàng)階段的濟(jì)南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”。而此時(shí)，九陽豆?jié){機(jī)只有2億元不到的銷售額。結(jié)果呢，以致6年后的2008年，九陽還是靠豆?jié){機(jī)當(dāng)家。年?duì)I收43億元，豆?jié){機(jī)貢獻(xiàn)了70%以上，九陽并沒有因?yàn)楦蔀樾〖译姾侥?。九陽的電磁爐、料理機(jī)、榨汁機(jī)、開水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類合計(jì)營收不到30%，與其說九陽豆?jié){機(jī)之外的小家電有所增長，不如說在豆?jié){機(jī)的熱銷下，捎帶腳兒地帶動(dòng)了這些小家電的銷售。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭第六十三頁，共78頁。極力擺脫和改變的，正是最最受用的，這是九陽的悲哀！九陽過早的多元化是自使腳拌，自拆城墻，親痛仇快。更令人瞠目的是，2008年起，九陽遠(yuǎn)距離大跨度地進(jìn)入大豆行業(yè)，宣稱是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。此舉就像生產(chǎn)攝影機(jī)和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影。近悉，九陽還并購進(jìn)入了凈水市場，一如既往地多元化擴(kuò)張，在既不專又不強(qiáng)的路上越走越遠(yuǎn)。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭第六十四頁，共78頁。以強(qiáng)對大，九陽唯一的抉擇任何一個(gè)誘人的蛋糕市場，都擋不住大小企業(yè)跟進(jìn)分食。豆?jié){機(jī)市場因三聚氰胺引發(fā)的市場暴漲期已過，已經(jīng)回歸到本來的非主流消費(fèi)狀態(tài)，這是客觀、是規(guī)律。市場經(jīng)驗(yàn)告訴我們，通常龍頭企業(yè)所占市場份額達(dá)到30－40%，已經(jīng)屬于絕對領(lǐng)先地位，九陽畸高的市場占有率降下來不可怕，可怕的是誤判、放棄和驚惶失措。九陽沒有抓住機(jī)遇從“專”做到“強(qiáng)”，就沒辦法以“強(qiáng)”對“大”，這是九陽面對美的心虛的根本因素。“以強(qiáng)對大”是九陽目前的唯一的戰(zhàn)略抉擇。想把自己變成美的來對付美的，目前對于九陽來說是天方夜譚，對于美的來說，正中下懷。豆?jié){機(jī)市場是九陽生存與競爭的根，如果沒有在豆?jié){機(jī)市場的強(qiáng)大，從渠道到消費(fèi)者都不會(huì)買九陽的賬，包括現(xiàn)在市場表現(xiàn)尚好的電磁爐也救不了九陽。九陽必須重新聚焦主業(yè)，重新梳理戰(zhàn)略市場，聚焦資源，先在少數(shù)幾個(gè)品類市場中做強(qiáng)，以后再擇機(jī)多元擴(kuò)張。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭第六十五頁，共78頁?！熬抨柲壳暗谝徊剑匦聫?qiáng)化豆?jié){機(jī)市場，一是深度開發(fā)產(chǎn)品，豐富市場外延，不僅推家庭裝豆?jié){機(jī)，還要推餐館用豆?jié){機(jī)、寫字樓公司用豆?jié){機(jī)(像推銷飲水機(jī)一樣推銷豆?jié){機(jī))、工廠用豆?jié){機(jī)；不僅有叫做九陽的高端機(jī)，還要有叫做另一個(gè)品牌的低端機(jī)，用以阻擊小雜牌把豆?jié){機(jī)整體利潤水平拖下水。二是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷生活方式。比如引導(dǎo)消費(fèi)，豆?jié){不再僅僅是早餐食品，九陽要設(shè)法把它變成日常飲料。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭第六十六頁，共78頁。九陽的第二步，選擇二、三個(gè)新的戰(zhàn)略市場，集中財(cái)力、時(shí)間和市場邊界，強(qiáng)勢進(jìn)入，成為該市場的主導(dǎo)品牌，實(shí)現(xiàn)真正擴(kuò)張。選擇哪個(gè)市場進(jìn)行多元化擴(kuò)張，要看自身的資源配置能力(包括技術(shù)、營銷團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)軍人等)、投入能力和行業(yè)發(fā)展成熟度與競爭程度。九陽未來的戰(zhàn)略市場可以包括已經(jīng)取得比較優(yōu)勢地位的微波爐市場，也可以像當(dāng)年做豆?jié){機(jī)，是全新品類市場，比如開創(chuàng)一個(gè)家用“鮮橙榨汁機(jī)”市場并主導(dǎo)之，也可以是已有企業(yè)在做的市場，市場潛力大，市場集中度低，群龍無首的市場，九陽進(jìn)去后，肅清市場，提高集中度，搶先做老大。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭第六十七頁，共78頁。（一）新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略（二）成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略（三）衰退產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略四、不同產(chǎn)業(yè)生命周期階段中競爭戰(zhàn)略第六十八頁，共78頁。（一）新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略1.新興產(chǎn)業(yè)的概念新興行業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或新的消費(fèi)需要的推動(dòng)，或其他經(jīng)濟(jì)技術(shù)因素的變化使某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而新形成或重新形成一個(gè)行業(yè)。2.新興產(chǎn)業(yè)的特征：

1、市場的不確定性

2、技術(shù)的不確定性

3、戰(zhàn)略的不確定性

4、進(jìn)入障礙較低，企業(yè)規(guī)模都較小

5、企業(yè)之間競爭壓力不大

6、原材料、零配件等供應(yīng)能力較弱

7、企業(yè)人才、技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、產(chǎn)品銷售困難

8、許多企業(yè)都感到資金緊張，財(cái)力支絀第六十九頁，共78頁。3.進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)選擇先進(jìn)入的優(yōu)勢：名聲效應(yīng)，可帶來差別化的優(yōu)勢（帶來穩(wěn)定顧客群）；經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，可以帶來低成本的優(yōu)勢；搶先占有和控制稀缺資源，從而