“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下當(dāng)今企業(yè)的創(chuàng)新困境分析

《“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下當(dāng)今企業(yè)的創(chuàng)新困境分析》摘要：”諾基亞、摩托羅拉等大型企業(yè)為何意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“起風(fēng)的信號(hào)”卻沒能在“風(fēng)口”上蹲守，但最終問題是：這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場(chǎng)、邊緣地帶、創(chuàng)新項(xiàng)目，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能在將來發(fā)展成大市場(chǎng)、主市場(chǎng)、大項(xiàng)目，當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)化作為競(jìng)爭(zhēng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)殺入市場(chǎng)，但整個(gè)市場(chǎng)都是互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)成為一種競(jìng)爭(zhēng)的基本條件，先發(fā)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在【摘要】克里斯坦森：“采取突破性策略能夠?qū)⒃鲩L(zhǎng)的成功率從6%提高到37%。要想推動(dòng)行業(yè)結(jié)構(gòu)提升和銷量增長(zhǎng)，應(yīng)該瞄準(zhǔn)主流群體、先入者、領(lǐng)先者已經(jīng)忽視或者放棄的產(chǎn)品、市場(chǎng)、消費(fèi)群體、賣點(diǎn)等，以創(chuàng)新的價(jià)值支撐形成新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力?！敝Z基亞、摩托羅拉等大型企業(yè)為何意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“起風(fēng)的信號(hào)”卻沒能在“風(fēng)口”上蹲守？問題在于兩個(gè)因素——預(yù)見性和創(chuàng)新約束?！娟P(guān)鍵詞】“互聯(lián)網(wǎng)+”當(dāng)今企業(yè)創(chuàng)新困境創(chuàng)新是一種革命性的變化——熊彼特曾作過這樣一個(gè)形象的比喻：不管把多大數(shù)量的驛路馬車或郵車連續(xù)相加，也決不能得到一條鐵路。而恰恰就是這種“革命性”變化的發(fā)生，才是我們要涉及的問題。創(chuàng)新同時(shí)意味著毀滅。一般說來，并不是驛路馬車的所有者去建筑鐵路，而恰恰相反，鐵路的建筑意味著對(duì)驛路馬車的否定。所以，重要的結(jié)論是：在競(jìng)爭(zhēng)性的經(jīng)濟(jì)生活中，新組合意味著對(duì)舊組織通過競(jìng)爭(zhēng)加以消滅——“互聯(lián)網(wǎng)+”正是如此。一、傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和思維范式成為當(dāng)今企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的束縛對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)視而不見，隨之導(dǎo)致增長(zhǎng)出現(xiàn)嚴(yán)重停滯的最主要因素往往來自于“優(yōu)勢(shì)地位的束縛”——在工業(yè)革命時(shí)代的成功，同時(shí)也把我們的思維范式隨之構(gòu)建并鞏固了，這種范式曾經(jīng)幫助我們所向披靡。但是這種范式的根本是優(yōu)先去追求效率。因?yàn)橹挥刑岣咝剩拍芸缭狡骄▌t，以低于整個(gè)產(chǎn)業(yè)中的成本去滅掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。致力于減少浪費(fèi)、提高效率的科學(xué)管理之父泰勒以及把科層視為社會(huì)組織核心的馬克斯?韋伯的管理體系占據(jù)了主流。于是，制^和阻礙我們前進(jìn)步伐的，來源于我們頭腦中固有的管理范式，以效率為中心、以科層為導(dǎo)向，但是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些體系或許將瓦解。另外一個(gè)重要的阻礙和制約因素，是我們?cè)?jīng)引以為豪的成功優(yōu)勢(shì)。成功的優(yōu)勢(shì)地位會(huì)讓你長(zhǎng)期被成功蒙蔽雙眼、束縛手腳;不敢或者根本就沒意識(shí)到，沒有投入足夠多的資源在互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新上，“互聯(lián)網(wǎng)+”上那么一點(diǎn)點(diǎn)銷量的增長(zhǎng)根本無法滿足整體增長(zhǎng)需求。但是“互聯(lián)網(wǎng)+”上的銷量如果持續(xù)升高的話，未來將是非?？植赖摹！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)方已經(jīng)在最辛苦的時(shí)候?yàn)槲磥泶蛳禄A(chǔ)，一旦在風(fēng)口上爆發(fā)，就是坐飛機(jī)也很難趕上。因?yàn)槔卫蔚卣紦?jù)優(yōu)勢(shì)地位，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的進(jìn)化、對(duì)外部環(huán)境的演變反應(yīng)更加遲鈍，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新變緩;當(dāng)察覺危機(jī)到來的時(shí)候，所做改變太少、改變時(shí)機(jī)太遲?；ヂ?lián)網(wǎng)所帶來的顛覆性創(chuàng)新通常會(huì)推動(dòng)新市場(chǎng)的產(chǎn)生，即創(chuàng)造消費(fèi)、引導(dǎo)需求。大量證據(jù)表明，相對(duì)于后來進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)，最早進(jìn)入這些新興市場(chǎng)的企業(yè)擁有巨大的先行優(yōu)勢(shì)。但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”新興細(xì)分市場(chǎng)的突破性創(chuàng)新不能滿足大企業(yè)的增長(zhǎng)需求，使得大企業(yè)在創(chuàng)新資源分配上很難將足夠的物質(zhì)、人力、資金集中在細(xì)分市場(chǎng)、小型市場(chǎng)的開發(fā)上，最終導(dǎo)致突破性創(chuàng)新的動(dòng)力不夠。一個(gè)營(yíng)收100億元的品牌只要獲得10億元就能實(shí)現(xiàn)10%的增長(zhǎng)，而一個(gè)800億元的品牌則需要80億元才能實(shí)現(xiàn)10%的增長(zhǎng)，在新興市場(chǎng)和老市場(chǎng)的選擇中，在互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)度和項(xiàng)目選擇中，大規(guī)模和高價(jià)值的企業(yè)規(guī)模發(fā)展得越大、品牌價(jià)值越高、越成功，在新興市場(chǎng)和互聯(lián)網(wǎng)化領(lǐng)域中所發(fā)揮的企業(yè)增長(zhǎng)引擎作用就會(huì)越弱。但最終問題是：這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場(chǎng)、邊緣地帶、創(chuàng)新項(xiàng)目，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能在將來發(fā)展成大市場(chǎng)、主市場(chǎng)、大項(xiàng)目。二、企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代市場(chǎng)轉(zhuǎn)變和消費(fèi)者變化的戰(zhàn)略性失察喬布斯說：忘掉調(diào)研吧，因?yàn)橄M(fèi)者根本不知道他們需要什么。調(diào)研不一定正確。老福特說：如果問消費(fèi)者需要什么，他會(huì)說需要一臺(tái)更好的馬車。消費(fèi)者對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的潛在需求是無法描述的。定位之父特勞特對(duì)傳統(tǒng)的調(diào)研、顧問、咨詢嗤之以鼻;硅谷之父史蒂夫?布蘭克說：未經(jīng)驗(yàn)證的假設(shè)都毫無用處。這都說明一個(gè)問題，消費(fèi)需求的變化不確定，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使這種不確定性愈演愈烈。用傳統(tǒng)量化的數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)高度不確定性的未來本來就是一個(gè)偽命題。這還不是問題，更大的問題是，哈默說過：如果景點(diǎn)的商業(yè)模式突然導(dǎo)致公司死亡，唯一的可能就是環(huán)境本身發(fā)生了巨變。我們這個(gè)時(shí)代最鮮明的特征，不是發(fā)達(dá)的通信讓世界變平了，不是中國(guó)和印度經(jīng)濟(jì)的崛起，也不是全球氣候越來越惡劣。我們這個(gè)時(shí)代最鮮明的特征是變化——急劇的變化。消費(fèi)需求變化的不確定性（質(zhì)量）以及變化的急劇性（速度），將會(huì)導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變和消費(fèi)者的變化嚴(yán)重失察。而依照過去成功路上所取得的經(jīng)驗(yàn)，同樣開展了各種復(fù)雜的市場(chǎng)研究和市場(chǎng)監(jiān)測(cè)活動(dòng)。對(duì)于持續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)有章可循，主流消費(fèi)者的需求非常清晰明了。絕大多數(shù)創(chuàng)新在本質(zhì)上都具有延續(xù)性，因此大多數(shù)創(chuàng)新管理人員都知道如何依據(jù)切實(shí)可行的分析和規(guī)劃來開展創(chuàng)新活動(dòng)。但是對(duì)于高度不確定的互聯(lián)網(wǎng)，能夠催生新市場(chǎng)的顛覆性創(chuàng)新，消費(fèi)市場(chǎng)的需求卻相對(duì)較為隱藏，與延續(xù)性創(chuàng)新相比較，市場(chǎng)需求沒有那么明顯。以市場(chǎng)需求來看，在高度不確定的、充滿動(dòng)蕩的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)連消費(fèi)者自己都說不清楚的市場(chǎng)，是沒有辦法用常規(guī)的市場(chǎng)調(diào)研和常規(guī)的策劃眼光來進(jìn)行解讀和預(yù)測(cè)的。相應(yīng)地，對(duì)于隱含的市場(chǎng)需求，市場(chǎng)研究人員、策劃人員以及技術(shù)研究人員，一直找不到行之有效的顛覆性創(chuàng)新策略，所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催化下問題不在于你，而在于整個(gè)戰(zhàn)略性的環(huán)境劇變，你我都沒有辦法去預(yù)測(cè)。一個(gè)消費(fèi)需求都如此，我們?cè)趹?zhàn)略的若干方面，根本無法跟上變化的步伐，更別提超越它了。與此同時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的關(guān)乎市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、社會(huì)、環(huán)境以及政治上的風(fēng)險(xiǎn)卻越來越大。在過去，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)自己的戰(zhàn)略方向非常自信，很少反思。但而今，如果每天不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰地思考戰(zhàn)略方向，不去洞察每天日新月異的變化，不在公司運(yùn)營(yíng)上迅速做出調(diào)整的話，第二天或許就是險(xiǎn)境。三、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新管理體系的系統(tǒng)性失靈未來唯一確定的就是高度不確定性;唯一不變的就是一直在改變。很少有公司在環(huán)境變化前主動(dòng)進(jìn)行自我調(diào)整，導(dǎo)致不能互聯(lián)網(wǎng)化的第三大問題是創(chuàng)新管理的失靈。不是產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，不是沒有推出實(shí)施O2O的布局，不是沒有運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具，不是技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有盡力，也不是沒有互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略和策劃，而是企業(yè)之魂——?jiǎng)?chuàng)造這個(gè)體系的內(nèi)部流程存在一些失靈之處。從基礎(chǔ)研發(fā)到新產(chǎn)品的營(yíng)銷創(chuàng)新，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，整個(gè)鏈條上都或多或少存在問題。當(dāng)年牛仔品牌李維斯以結(jié)實(shí)、耐磨的布料技術(shù)領(lǐng)軍整個(gè)牛仔市場(chǎng)多年，但是后進(jìn)入者慢慢也研發(fā)出同樣的布料，并進(jìn)行更多的改進(jìn)，而李維斯品牌卻一直堅(jiān)守原有“結(jié)實(shí)、耐磨”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，直到其變成了整個(gè)牛仔服裝市場(chǎng)普遍的競(jìng)爭(zhēng)條件。當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)化作為競(jìng)爭(zhēng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)殺入市場(chǎng)，但整個(gè)市場(chǎng)都是互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)成為一種競(jìng)爭(zhēng)的基本條件，先發(fā)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。當(dāng)某一個(gè)企業(yè)領(lǐng)先使用了微博、微信，具備了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)所有戰(zhàn)斗的“小伙伴們”都會(huì)熟練、順溜地使用微博、微信甚至更多工具時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)所能做的就是——企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)保持互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的動(dòng)力和優(yōu)勢(shì)。如果創(chuàng)新出現(xiàn)失靈，系統(tǒng)就會(huì)失弒創(chuàng)新系統(tǒng)失調(diào)的原因：從企業(yè)來看，營(yíng)銷人員當(dāng)然愿意干老事情;搞一個(gè)新品推廣需要大量繁重艱辛的工作還不一定能掙錢;雖然你給了創(chuàng)新工作和創(chuàng)新產(chǎn)品一定的研發(fā)和市場(chǎng)傾斜，但是耳朵里面灌輸?shù)氖且惶祝瑒?chuàng)新機(jī)制激勵(lì)的是一套，薪酬體系獎(jiǎng)勵(lì)的又是另外一套。從市場(chǎng)而言，傳統(tǒng)渠道銷售比電商要輕松容易得多、風(fēng)險(xiǎn)也要小得多;盡管領(lǐng)導(dǎo)們的創(chuàng)新戰(zhàn)略是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，但是真正在資源傾斜的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)線下傳統(tǒng)渠道賣個(gè)1000萬不花費(fèi)什么力氣，線上賣100萬還要費(fèi)老大的勁兒。為了保證老產(chǎn)品、老渠道，在漸進(jìn)式創(chuàng)新和維護(hù)性創(chuàng)新上做的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性創(chuàng)新，不僅僅在研發(fā)上，在市場(chǎng)、營(yíng)銷、考核上都抵觸和故意控制突破性創(chuàng)新，以力求避免影響傳統(tǒng)的主力市場(chǎng)的發(fā)展。這就是面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新系統(tǒng)失靈的糾結(jié)和難以取舍，但是必須取舍，要做一個(gè)能夠迅速自我調(diào)整的公司。在傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新管理出現(xiàn)失靈、創(chuàng)新止步不前的時(shí)候，會(huì)留給新生企業(yè)大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的突破性創(chuàng)新在初始階段，先天具備的細(xì)分市場(chǎng)、小市場(chǎng)對(duì)于新生企業(yè)品牌而言，已經(jīng)足夠填飽肚子了。而這些市場(chǎng)對(duì)大企業(yè)而言，卻滿足不了增長(zhǎng)，甚至連牙縫都塞不了。這樣也能解釋為何大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新會(huì)出現(xiàn)在新生梯隊(duì)之中，而很少出現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，新生企業(yè)的創(chuàng)新活力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)企業(yè)。因?yàn)橹貑⒒ヂ?lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程具有投入期長(zhǎng)、反饋慢、回收緩的特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新失靈的問題需要較長(zhǎng)的時(shí)間，補(bǔ)救和挽回需要更長(zhǎng)的時(shí)間。但是我們也能大概識(shí)別——最顯著的識(shí)別線索在于“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新資源的投入是在漸進(jìn)式創(chuàng)新還是突破性創(chuàng)新之上。是否有支持高風(fēng)險(xiǎn)“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的機(jī)制;是否愿意投入、是否愿意支持、是否愿意重視初始市場(chǎng)較小、細(xì)分市場(chǎng)不大而未來增長(zhǎng)卻頗有空間、占位具有戰(zhàn)略性的突破