【管理會計師專業(yè)能力（PCMA）高級考試案例分析報告8800字】

ABC集團(tuán)有限公司組織結(jié)構(gòu)與績效評價體系分析目錄TOC\o"1-3"\h\u20164引言 124571績效評價相關(guān)理論 1150501.1績效概念 18601.2績效評價 2209041.3平衡計分卡相關(guān)理論 2310842ABC集團(tuán)有限公司組織結(jié)構(gòu)與績效評價現(xiàn)狀 3271622.1公司基本情況 3164662.2公司組織結(jié)構(gòu) 3256852.3績效評價體系現(xiàn)狀 4261023公司績效評價體系存在的問題與成因 4130613.1績效評價體系存在的問題 4177133.2績效管理問題主要成因分析 553934ABC集團(tuán)績效評價指標(biāo)體系的建立 5314824.1指標(biāo)體系設(shè)計目的與思路 5201174.2基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo) 6291705ABC集團(tuán)績效評價體系實(shí)施保障措施 8252795.1組織與人員方面的保障 880285.2企業(yè)文化的保障 1075295.3信息技術(shù)的保障 1094115.4監(jiān)督機(jī)制保障 11293496結(jié)論 1125561參考文獻(xiàn) 12引言績效評價是對組織管理效果進(jìn)行的綜合評價，經(jīng)營者為了更好的激勵和評價企業(yè)的生產(chǎn)效率運(yùn)用了績效衡量指標(biāo)，隨著企業(yè)管理的多樣性和管理的分權(quán)化，企業(yè)需要盡快建立一套更科學(xué)規(guī)范，并且適合自己發(fā)展的績效評價體系，平衡計分卡不僅可以有助于我們的企業(yè)正確地開展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和整體性的梳理，同時也透徹地有效幫助了一個企業(yè)充分認(rèn)識和考慮到各個維度的績效指標(biāo)之間可能存在的相互關(guān)系。因此基于平衡計分卡的績效評估體系能夠使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評價體系之間關(guān)系密切地連接在一起，更好地幫助了企業(yè)制定整體的戰(zhàn)略。本文選取的研究對象是一家專業(yè)從事于數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)用服務(wù)平臺建設(shè)的企業(yè)ABC集團(tuán)有限公司，具有技術(shù)能力強(qiáng)、政府扶持力度大、業(yè)務(wù)新穎的優(yōu)勢，但是在公司發(fā)展過程中出現(xiàn)了績效管理體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的問題，具體表現(xiàn)為：ABC集團(tuán)有限公司仍然使用過度關(guān)注財務(wù)指標(biāo)這類滯后性指標(biāo)的績效評價體系、指標(biāo)體系不完善、績效指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略意義、考核形式化嚴(yán)重等問題。與公司發(fā)展不匹配的績效評價體系降低了員工工作效率和工作動力，影響公司效益，制約公司的長久穩(wěn)定發(fā)展。目前對于ABC集團(tuán)有限公司而言最大挑戰(zhàn)就是如何科學(xué)地建立一套適合自己的績效評價體系，這個績效評價體系不僅僅是對員工的考核，更要和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，在對推動企業(yè)發(fā)展的同時促進(jìn)員工成長。平衡計分卡工具能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為互相平衡的具體指標(biāo)，可以幫助企業(yè)在眾多的關(guān)鍵領(lǐng)域中得到提高，包括產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域、流程管理領(lǐng)域、客戶關(guān)系管理領(lǐng)域等，并且為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)建立可靠的績效管理體系，通過體系指標(biāo)將公司戰(zhàn)略描述給內(nèi)部各成員，將愿景落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營過程中，成為聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和基層雇員的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。1績效評價相關(guān)理論1.1績效概念績效的概念最早來源于管理學(xué)領(lǐng)域，學(xué)術(shù)界對“績效”的名詞定義尚未統(tǒng)一，通?？梢暈椤翱儭迸c“效”的有機(jī)結(jié)合，即強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)成績提升和效益獲取。若就經(jīng)濟(jì)管理視角探討績效的含義，可將其視為組織在經(jīng)濟(jì)活動參與過程中展現(xiàn)出的成果。若就人力資源視角對其進(jìn)行探討，則可認(rèn)為績效是投資效益的體現(xiàn)。從組織發(fā)展視角而言，績效是指組織通過資源優(yōu)化配置的方式，制定績效管理方案，并按照績效管理計劃逐步推動績效管理行為，結(jié)合客觀、科學(xué)、全面的績效考核方法獲得管理結(jié)果?？傮w而言，績效是組織對企業(yè)管理有關(guān)的信息進(jìn)行歸攏、反饋和研究，得出相關(guān)管理結(jié)，評價投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，通?？梢苑譃槿齻€部分，即對工作效率做出分析；對管理工作效果作出終結(jié)；對管理服務(wù)質(zhì)量做出反饋。1.2績效評價績效評價屬于一項(xiàng)綜合性方法。其運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計等方式制定出綜合性評價指標(biāo)，根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合定量和定性分析方法，對企業(yè)的一定期間的盈利能力以及資產(chǎn)質(zhì)量和償債風(fēng)險等各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合評價。企業(yè)績效評價體系是指一系列與績效評價相關(guān)的評價制度、評價指標(biāo)體系、評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)以及評價機(jī)構(gòu)等形成的有機(jī)整體。企業(yè)績效評價體系由績效評價制度體系、績效評價組織體系和績效評價指標(biāo)體系三個子體系組成?？冃гu價對員工的實(shí)際工作狀況進(jìn)行了評判，目的就是對員工進(jìn)行一個科學(xué)化的管理，便于幫助員工查清自己的個人缺點(diǎn)，找到更適合公司自身發(fā)展的優(yōu)秀人才?？冃гu價的另一個重要目標(biāo)之一就是為了實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，將總體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層劃分，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成為一個較小的目標(biāo)，與日常的各種績效評價體系緊密地連接起來，為公司的長遠(yuǎn)和可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。1.3平衡計分卡相關(guān)理論平衡計分卡是西方學(xué)術(shù)界在上世紀(jì)末所創(chuàng)新提出的績效管理方法，該方法在實(shí)際運(yùn)用中肯定企業(yè)高層管理者在績效管理工作中的作用，認(rèn)為企業(yè)需要綜合內(nèi)外部環(huán)境特征，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展等維度出發(fā)，探究以戰(zhàn)略管理為背景實(shí)施績效管理。一是財務(wù)維度。就財務(wù)視角而言，企業(yè)管理發(fā)展的目的是使得企業(yè)股東、市場投資者獲得更多經(jīng)濟(jì)利潤，因此也形成與財務(wù)相關(guān)的績效考核指標(biāo)，這些指標(biāo)往往可以充分展現(xiàn)出企業(yè)績效水平。企業(yè)可通過績效指標(biāo)評價的方式，構(gòu)建具有現(xiàn)代企業(yè)特征的績效管理模型，采用全方位考量的方式，推動企業(yè)風(fēng)險控制、財務(wù)管理工作質(zhì)量提升，反映出企業(yè)獲利能力提升、生產(chǎn)率水平提高、成本下降和資源優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)等。二是客戶維度。為不斷提高企業(yè)獲利水準(zhǔn)，企業(yè)需充分關(guān)注客戶關(guān)系管理工作開展，注重企業(yè)在客戶群體的信任度提升。這表明企業(yè)需要為客戶群體帶來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，使得客戶形成購買需求。企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，需以長效發(fā)展為導(dǎo)向，從產(chǎn)品性能、質(zhì)量、價格等多個方面出發(fā)擴(kuò)大企業(yè)影響力。企業(yè)需要根據(jù)客戶實(shí)際需要制定該維度考核指標(biāo)，如客戶滿意度、產(chǎn)品利潤額、業(yè)務(wù)規(guī)模、客戶數(shù)量、市場占有率、新客戶數(shù)量等三是內(nèi)部運(yùn)營維度。在平衡計分卡模式下，需突出企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的重要性，在明確財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)股東與客戶群體的需要，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)營管理現(xiàn)狀，從運(yùn)營流程梳理、資源優(yōu)化配置等方面出發(fā)，明確內(nèi)部運(yùn)營相關(guān)績效考核目標(biāo)。對內(nèi)部運(yùn)營維度做出考核，其目的在于提升客戶信任度，在節(jié)約資源、控制成本的同時，使得企業(yè)品牌價值得到提升，進(jìn)而逐漸提升自身核心競爭力。四是學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。該維度能夠有助于企業(yè)內(nèi)部管理體系完善，使得企業(yè)能夠積極獲取市場環(huán)境變化，結(jié)合時代發(fā)展要求進(jìn)行自我學(xué)習(xí)提升。在新時代背景下，全球經(jīng)濟(jì)合作交流不斷加深，因此企業(yè)需要形成科學(xué)的在職培訓(xùn)方案，確保理論知識內(nèi)容、技能實(shí)踐等均可以落實(shí)于人才在職培養(yǎng)，進(jìn)而不斷地提升自身的職業(yè)認(rèn)知和崗位本領(lǐng)，為企業(yè)可持續(xù)建設(shè)帶來正向影響。2ABC集團(tuán)有限公司組織結(jié)構(gòu)與績效評價現(xiàn)狀2.1公司基本情況ABC集團(tuán)有限公司組建成立于2008年8月，原名為E有限責(zé)任公司，2015年12月更為現(xiàn)名。公司為國有獨(dú)資企業(yè)，集團(tuán)本部注冊資本金為5.7971億元，出資人職責(zé)由YY市國資委履行，出資企業(yè)為YY發(fā)展投資（控股）有限責(zé)任公司。截至2020年底，公司及下屬公司主要承擔(dān)經(jīng)開區(qū)范圍內(nèi)的工程建設(shè)、資金融集、資產(chǎn)經(jīng)營、物流運(yùn)營、供氣、征拆資金代付等任務(wù)。2.2公司組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會受到企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的制約，應(yīng)在配合戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上跟隨相關(guān)制約因素的變動進(jìn)行設(shè)計和調(diào)整。公司原采取“兩塊牌子、一套人馬”運(yùn)作方式，與YY經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管理委員會“合署辦公”。2014年底，根據(jù)中組部文件精神，XX公司與經(jīng)開區(qū)管委會實(shí)行“政企分離”改革，在XX公司兼任高、中級管理職務(wù)的行政事業(yè)干部不再兼任企業(yè)職務(wù)。2015年初，XX公司新一屆董事會、經(jīng)理層班子到崗履職。2015年4月，根據(jù)市人民政府有關(guān)文件精神，XX公司出資人職責(zé)由市國資委履行，同期市國資委任命XX公司董事會成員并委派監(jiān)事會成員。2016年批復(fù)成立黨委。公司內(nèi)設(shè)綜合管理部（黨委辦、董事會辦）、人力資源部、財務(wù)部、投融資發(fā)展部、工程建設(shè)和安全環(huán)保部、法律事務(wù)和審計部、紀(jì)檢監(jiān)察部（監(jiān)事會辦）、工會辦等部門。2.3績效評價體系現(xiàn)狀績效評價理念：ABC集團(tuán)有限公司雖然建立了績效考核制度，但是制度還不夠完善，有關(guān)考核辦法、考核原則等的規(guī)定還不夠明確具體，但是公司沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改善。評價制度：目前公司的評價制度和辦法較多，績效考核評價基本上是每半年或者每年一次，評價的結(jié)果會影響到公司員工的工資水平。評價機(jī)構(gòu)：公司專門成立了績效考核小組，小組成員來自人力資源管理部門、財務(wù)部等，總經(jīng)理作為小組組長，各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)提供輔助作用，并加強(qiáng)對小組工作的監(jiān)督?？己私Y(jié)果運(yùn)用：首先，對公司的整體利潤和各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評估。其次，對各部門的指標(biāo)進(jìn)行了評價。最后，它反映在個人績效工資中（績效工資占全年總收入的60%）。優(yōu)秀的員工不僅會在年終獎金中受到重視，還會成為晉升的重要參考。3公司績效評價體系存在的問題與成因3.1績效評價體系存在的問題一是公司績效指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略意義。員工的個人目標(biāo)是基于日常業(yè)務(wù)活動來制定的，與公司的整體業(yè)務(wù)策略沒有關(guān)系，缺乏長期計劃。公司在設(shè)置評價指標(biāo)時往往只重視暫時性盈利指標(biāo)，忽視了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，雖然可以在短時間內(nèi)公司的利潤目標(biāo)，但是與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是分離的，無法對其長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。二是評價指標(biāo)不合理，指標(biāo)體系不健全。目前，公司的績效評價機(jī)制科學(xué)性不足，所以有很多弊端，無法準(zhǔn)確設(shè)計相關(guān)指標(biāo)。每個部門在設(shè)置指標(biāo)時，是獨(dú)立于公司整體戰(zhàn)略之外，缺乏相關(guān)配合。三是績效評價結(jié)果反饋、溝通等環(huán)節(jié)不通暢。公司目前對于績效評價結(jié)果的反饋、申訴、溝通等環(huán)節(jié)不通暢，缺乏這種雙向的機(jī)制，員工希望加強(qiáng)績效反饋面談，加強(qiáng)績效監(jiān)控。員工很難了解到績效評價的結(jié)果，更不用說申訴?？冃гu價結(jié)果反饋、溝通這個環(huán)節(jié)的通暢度直接影響到員工對公司發(fā)展規(guī)劃的認(rèn)知度、員工對績效考核工作的理解度、公司對員工個人想法的了解度、員工個人能力的提升度、公司長遠(yuǎn)發(fā)展的持久度。3.2績效管理問題主要成因分析一是績效管理流程不健全。公司現(xiàn)有的績效管理流程并未規(guī)定績效監(jiān)控鏈接應(yīng)由專人負(fù)責(zé)績效執(zhí)行流程的跟蹤，跟進(jìn)和檢查，并且未指定評估人員應(yīng)遵循的方面提供。對評估師的咨詢和協(xié)助。同時，公司現(xiàn)有的績效管理流程并未明確說明應(yīng)在反饋環(huán)節(jié)上進(jìn)行哪些績效訪談，何時進(jìn)行討論，應(yīng)討論誰以及應(yīng)討論哪些重要內(nèi)容。同時，目前公司的績效評估結(jié)果還沒有完善的申訴機(jī)制，因此即使對結(jié)果不滿意的員工，也可以客觀，公平地處理員工提出的合理績效要求。二是高層對績效管理認(rèn)知片面。首先，公司的高級管理人員大多具有技術(shù)和商業(yè)背景。精通特定技能或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但缺乏管理概念和業(yè)務(wù)策略方面的經(jīng)驗(yàn)，并且對系統(tǒng)的現(xiàn)代人才管理缺乏理解很自然地認(rèn)為，員工評價是在軍事影響下的績效管理，并且使公司的績效管理陷入績效評估階段。公司的人力資源部門忠于總經(jīng)理。在這些誤解和思想的指導(dǎo)下，績效管理的四個環(huán)節(jié)是不夠嚴(yán)格的績效計劃和科學(xué)的績效評估。其他兩個鏈接是不完整的，也是不可能的，它形成了績效管理的有效閉環(huán)。4ABC集團(tuán)績效評價指標(biāo)體系的建立4.1指標(biāo)體系設(shè)計目的與思路想要解決公司績效評價指標(biāo)體系中存在的問題，就必須對公司目前組織結(jié)構(gòu)下的績效管理工作進(jìn)行重新梳理，加強(qiáng)優(yōu)化管理，才能夠達(dá)到以下目標(biāo)：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化公司經(jīng)營效益，增加公司在市場中的占比，從而提升行業(yè)地位，樹立公司品牌和形象，讓公司能夠在行業(yè)中具有較好的排名和聲譽(yù)。（2）開發(fā)目標(biāo)：通過強(qiáng)化績效，提高員工與代理人員的能力和素質(zhì)。加強(qiáng)績效管理，找出員工和代理人員在工作中的漏洞和短板，通過開展有效的原因分析，幫助改善和提升員工和代理人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，充分發(fā)揮出他們的市場開發(fā)和市場拓展的能力，強(qiáng)化目標(biāo)管理，加強(qiáng)他們的開發(fā)管理水平。（3）管理目標(biāo)：保證績效管理的結(jié)果做到多元化的應(yīng)用，從而能夠從不同的層面來激發(fā)員工的工作積極性。具體改進(jìn)思路為：（1）在處理勞動關(guān)系問題時，員工可以與部門經(jīng)理簽訂績效合同，了解員工對公司的貢獻(xiàn)度，明確責(zé)任。同時在每年固定的時間段內(nèi)，基層人員與直屬領(lǐng)導(dǎo)簽訂承諾書，保證在不同的時間段內(nèi)完成應(yīng)有的業(yè)績。（2）考核的內(nèi)容必須能夠體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略核心。通過強(qiáng)化交流和溝通，保證信息的有效傳遞。（3）把績效考核向績效管理方面轉(zhuǎn)變，確保溝通和反饋工作的持續(xù)性推進(jìn)。（4）對激勵性內(nèi)容進(jìn)行有效設(shè)定，提前規(guī)劃，制定方案，擴(kuò)大績效管理結(jié)果的作用，做到結(jié)果的多元化引用，讓員工的職業(yè)規(guī)劃得到有效地落實(shí)。（5）保證指標(biāo)的量化管理，強(qiáng)化指標(biāo)的客觀性。4.2基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的發(fā)展定位，從BSC的四個維度分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵績效評價指標(biāo)：表4.1ABC集團(tuán)有限公司績效評價體系目標(biāo)層A一級指標(biāo)B戰(zhàn)略目標(biāo)二級指標(biāo)CABC集團(tuán)有限公司公司績效評價財務(wù)維度提高盈利能力提高營運(yùn)能力提高發(fā)展能力提高償債能力銷售利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)增長率流動比率客戶維度提高客戶滿意度營業(yè)收入增長率擴(kuò)大市場份額相對市場占有率高價值客戶比率內(nèi)部流程維度加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營過程管理成本費(fèi)用率內(nèi)部控制指數(shù)庫存周轉(zhuǎn)率提高創(chuàng)新能力研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入率申請的專利數(shù)學(xué)習(xí)與成長維度培養(yǎng)人力資本研發(fā)人員比率人均培訓(xùn)費(fèi)用率本科及以上學(xué)歷占比加強(qiáng)社會責(zé)任感社會貢獻(xiàn)率就業(yè)增長率環(huán)保費(fèi)用率所有的指標(biāo)進(jìn)行明確后，就需要對不同指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行確定，因?yàn)闄?quán)重問題比較重要，所以需要對評估對象進(jìn)行綜合而全面的評估，包括評估對象、時期和目的。指標(biāo)權(quán)重并非設(shè)定固定的權(quán)重，因經(jīng)營策略的不同而進(jìn)行調(diào)整。目前常用的權(quán)重方法包括主觀賦權(quán)法與客觀賦權(quán)法，主觀的有德爾菲法、層次分析法，粗糙集算法等；客觀的有變異系數(shù)法、因子分析法、相關(guān)系數(shù)法、熵值法等。為了避免主觀意識的差異性，使權(quán)重更加科學(xué)可信，選用熵權(quán)法對ABC集團(tuán)有限公司績效評價指標(biāo)賦權(quán)重。5ABC集團(tuán)績效評價體系實(shí)施保障措施5.1制度建設(shè)的保障一是建立績效考核申述機(jī)制。針對基層員工的申訴內(nèi)容進(jìn)行甄別處理，對于合理的申訴進(jìn)行受理，對于不合理的申訴也需要進(jìn)行回應(yīng)，若基層員工僅憑猜測提出的質(zhì)疑可以要求其提供相應(yīng)的證據(jù)以便進(jìn)行調(diào)查。同時要注意，員工在規(guī)定期限內(nèi)并未提出申訴，應(yīng)當(dāng)視為認(rèn)可績效考核結(jié)果。受理申訴后，可以針對員工提出的具體問題進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，若績效考核負(fù)責(zé)人沒有具體指出異議內(nèi)容的，可以按照績效考核的各個組成部分客觀地進(jìn)行調(diào)查反饋。例如，首先，應(yīng)當(dāng)關(guān)注各個考核打分的考評人主體是否適格、是否符合數(shù)量要求；其次，對于工作能力等內(nèi)容可以向考評人詢問打分是否其真實(shí)意思表示、是否準(zhǔn)確，關(guān)于工作紀(jì)律和出勤情況可以向相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行核實(shí)，關(guān)于民主測評得分可以按照一定的比例詢問參加民主測評打分人員的打分是否其真實(shí)意思表示、是否準(zhǔn)確；最后，核算得分的計算過程是否準(zhǔn)確無誤。將調(diào)查結(jié)果客觀地向異議經(jīng)理做出反饋，公司可以根據(jù)自身情況決定以書面形式或者面談形式或者二者相結(jié)合，但均應(yīng)當(dāng)注意保留反饋時間、反饋內(nèi)容的相應(yīng)證據(jù)?？冃Э己酥贫葹楣鹃_啟了一扇管理之門，也建立了一條與支行員工之間溝通互動的渠道，公司應(yīng)當(dāng)在合法、合理、科學(xué)的單方制定基礎(chǔ)上，鼓勵全體員工積極參與其中，并有效地行使監(jiān)督和提出異議的權(quán)利，這不僅是平衡公司管理權(quán)限避免其濫用權(quán)力的需要，也是公司提升管理水平，保障績效考核制度順利實(shí)施的途徑。二是建立績效考核結(jié)果公正保護(hù)機(jī)制。眾所周知，公平公正公開，是進(jìn)行績效考核時的基本原則，但是，說來容易做起來就困難很多了，在實(shí)際的工作過程中，由于外界存在眾多不穩(wěn)定因素，因此會出現(xiàn)各種不同類型的誤差和問題。在上述問題發(fā)生的時候，我們不能躲避，必須迎難而上，根據(jù)問題產(chǎn)生的原因?qū)ふ姨幚淼姆绞剑M(jìn)一步弱化負(fù)面影響，避免損失的出現(xiàn)。如此一來，效果顯著實(shí)用的保護(hù)機(jī)制就顯得尤為重要。首先，合理處理偏差。全面查找職員信息，全方位對比其和職員的績效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而判定職員的綜合業(yè)績，評估他們的工作水平，這就是績效考核。由于考核者不同，最終確定的考核指標(biāo)也存在差異，同時，不同考核者的思維邏輯方式有所差異，這就導(dǎo)致在績效考核過程中出現(xiàn)各種各樣的誤差。例如：首因效應(yīng)誤差，近因效應(yīng)誤差，暈輪效應(yīng)誤差等等。作為公司的管理者，總會想盡各種合理的方式有效減少上述誤差對員工績效考核的影響，對此，我們可以做出以下對策：第一，查因?qū)し?，在工作進(jìn)行前設(shè)想會出現(xiàn)的各種誤差，并且盡可能總結(jié)全面，然后找到產(chǎn)生誤差的原因，妥善處理以及應(yīng)對誤差問題。第二，尋找科學(xué)的考核方式，在開展績效考核的時候縱觀全局，從各個方面對加油站經(jīng)理進(jìn)行考核。第三，對考核客觀合理的考核者進(jìn)行獎勵，從而督促考核者更加盡職盡責(zé)，評價更加客觀合理。采取一定的獎勵措施，可以有效激勵全體員工工作，激發(fā)他們的工作動力與工作積極性。第四，應(yīng)該定期展開培訓(xùn)，提高考核者的綜合素質(zhì)。其次，制定合理的制度保證考核的公平進(jìn)行。為了更好地解決考核時期產(chǎn)生的偏差和問題，主要使用強(qiáng)化交流、培訓(xùn)等方式。要創(chuàng)建三級評估系統(tǒng)。所謂三級評估體系，就是將考核過程橫向分為三部分，然后進(jìn)行評估。評估過程有三個層次組成：審核與監(jiān)督，該部分的執(zhí)行主體是績效評估委員會，自我考核，主要是加油站經(jīng)理自我評價，考核人對被考核人進(jìn)行綜合評價。在考評過程中，考核人與被考核者及時交換意見，并且針對出現(xiàn)的問題進(jìn)行合理有效的溝通，可以有效促進(jìn)評估公平公正的進(jìn)行。在實(shí)施考核制度時，要保證每位考核者與被考核者都充分了解考核的各項(xiàng)規(guī)定，為了達(dá)到這個目的，首先要做到的是公開考核流程制度?？梢詫?shí)行的有效措施是在企業(yè)的官網(wǎng)等各個官方平臺上將考核流程公示出來。將考核的過程公開，可以將考核中的不公平行為有效避免。為了保證考核結(jié)果的公正性，需要兩大方面的條件，一是人力部門大力支持考核工作，二是人力資源部對考核工作進(jìn)行有效監(jiān)督。二者要相互獨(dú)立，才能保證考核工作順利進(jìn)行。對加油站經(jīng)理考核結(jié)果影響結(jié)果很大的一點(diǎn)是績效考核投訴情況，績效投訴會對考核結(jié)果產(chǎn)生很大影響，從而影響經(jīng)理的考核結(jié)果。最后，團(tuán)隊(duì)合作對支行員工的績效考核也有所影響，在進(jìn)行考核時，不僅要注重個人成績，還要對團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)行合理綜合評估。5.2企業(yè)文化的保障組織文化建設(shè)首先要改變經(jīng)營理念，以往公司經(jīng)營理念是重業(yè)務(wù)拓展，輕管理和后期維護(hù)，這是一種粗放型的發(fā)展模式，這種發(fā)展模式想使用的績效考核是注重短期的。加強(qiáng)文化建設(shè)，要求經(jīng)營理念向著長期的、內(nèi)涵式發(fā)展方向改進(jìn)。加強(qiáng)組織文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)圍繞以下三個方面來進(jìn)行。（1）學(xué)習(xí)文化方面。學(xué)習(xí)文化的核心是建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織文化能夠?qū)崿F(xiàn)組織的終身成長。目前，公司學(xué)習(xí)文化氛圍還是不錯的，但是當(dāng)前的學(xué)習(xí)內(nèi)容主要注重與對保險銷售知識的培訓(xùn)、理財?shù)扰嘤?xùn)、對于客戶關(guān)系管理與維護(hù)的培訓(xùn)較為缺乏，因此應(yīng)加強(qiáng)溝通技巧與客戶關(guān)系管理方法和理念的培訓(xùn)。（2）加強(qiáng)激勵文化方面。激勵文化是指全公司上下形成一種激勵的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)要相信下屬，時刻激勵下屬，理解下屬，信任下屬。目前，公司全員短期激勵，物質(zhì)激勵占據(jù)上風(fēng)，而且除了傭金激勵之外，目前公司沒有其他激勵，因此這要求高中低層管理者要做到尊重員工，理解員工，對員工給予組織支持和幫助，提高員工的組織凝集力和歸屬感。（3）服務(wù)文化方面。服務(wù)文化是通過提升全員服務(wù)意識、服務(wù)能力、規(guī)范服務(wù)流程的文化氛圍，服務(wù)文化的建設(shè)主要是對基層員工的盲目開發(fā)與粗放管理進(jìn)行改善，增強(qiáng)基層員工服務(wù)意識，提高基層員工服務(wù)能力，規(guī)范全體員工服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。5.3信息技術(shù)的保障要創(chuàng)建相關(guān)信息管理系統(tǒng)。平衡計分卡在設(shè)置大量指標(biāo)和績效評價實(shí)施的時候，都需要收集大量的數(shù)據(jù)信息，那么就需要應(yīng)變能力很強(qiáng)的信息管理系統(tǒng)，來實(shí)時獲取精確的信息和數(shù)據(jù)，以此減少績效評價工作中遇到的問題。因此公司應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)創(chuàng)建適合自己的信息管理系統(tǒng)，同時保證系統(tǒng)能夠隨著企業(yè)需求的變化而適應(yīng)企業(yè)，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.4監(jiān)督機(jī)制保障要形成一整套完整的監(jiān)督反饋機(jī)制，來保障績效評價工作的開展。首先通過成立績效評價實(shí)行項(xiàng)目組，來推動績效評價工作的開展和進(jìn)行，并且項(xiàng)目組也應(yīng)該起到相應(yīng)的監(jiān)督作用。其次要加強(qiáng)對績效評價的指導(dǎo)和宣傳，可以在企業(yè)宣傳欄中發(fā)布相關(guān)信息，用來展示公司績效評價系統(tǒng)項(xiàng)目的開展過程和最新進(jìn)展，保證信息的公開性和透明性。第三要有良好的反饋機(jī)制，公司的高層及整個項(xiàng)目中的相關(guān)工作人員需要不定期監(jiān)督公司員工的執(zhí)行狀況，及時和員工進(jìn)行討論，幫助員工解決在績效評價時所面臨的困難和疑惑，從而讓員工更高效的工