《企業(yè)戰(zhàn)略管理》大作業(yè)-華為公司戰(zhàn)略分析報告

公司狀況介紹華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端等四大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和IP數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，華為已成為全I(xiàn)P融合時代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

公司發(fā)展歷程2009年無線接入市場份額躋身全球其次。勝利交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。領(lǐng)先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎。獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”，并入選美國FastCompany雜志評比的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。2008年被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。依據(jù)Informa的詢問報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，依據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界學(xué)問產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上。

2007年與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和平安產(chǎn)品與解決方案。與GlobalMarine合作成立合資公司，供應(yīng)海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。在2007年底成為歐洲全部頂級運(yùn)營商的合作伙伴。

被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。

推出基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略，幫助電信運(yùn)營商節(jié)約運(yùn)作總成本，削減能源消耗。

2006年

以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了華為聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。

2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。成為英國電信（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。

獲得荷蘭運(yùn)營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。

2003年

與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的探討。

2002年

海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。

2001年

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。

2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)1億美元。

1999年

在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。1997年

推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。

1995年

銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。

1992年

起先研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1990年

起先自主研發(fā)面對酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。

1988年

創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。公司組織架構(gòu)公司股本構(gòu)成華為技術(shù)有限公司的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司。華為控股是100%由員工持有的民營企業(yè)。截止2009年12月31日,華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實行員工持股安排，員工持股安排參加人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股安排將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、共享機(jī)制。公司治理架構(gòu)----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------公司組織架構(gòu)戰(zhàn)略與市場負(fù)責(zé)為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向供應(yīng)主導(dǎo)性支持，促進(jìn)客戶需求帶動的業(yè)務(wù)發(fā)展，管理公司的品牌與傳播，監(jiān)限制定公司業(yè)務(wù)安排，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。華為研發(fā)組織包括深圳的研發(fā)部門，以及全球17個研發(fā)中心。公司還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立了20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游開放合作，使之提升自身解決方案的競爭實力。公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模全球運(yùn)營規(guī)模HUAWEITECHNOLOGIES(Headquarters)華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略，已成長為一個全球化公司。華為在海外設(shè)立有22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。華為在美國、德國、俄羅斯、瑞典、印度及中國等地設(shè)立了17個探討所，每個研發(fā)中心的探討側(cè)重點及方向不同。采納國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、閱歷和人才來進(jìn)行產(chǎn)品探討開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立有36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏嘤夹g(shù)人員，并大力推行員工的本土化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，國際市場是華為銷售的主要來源。外部環(huán)境分析國家宏觀政策分析1、十一五規(guī)劃中明確指出要加大信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展力度，主動開展3G建設(shè)及業(yè)務(wù)應(yīng)用，大力推動TD產(chǎn)業(yè)化，商業(yè)化進(jìn)程，加快通信轉(zhuǎn)型步伐，保持行業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。2、十一五，十二五規(guī)劃中始終推行要加強(qiáng)IP承載、數(shù)字電視網(wǎng)網(wǎng)和下一代互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，推動“三網(wǎng)融合”健全信息平安保障體系。通信行業(yè)環(huán)境分析世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)供應(yīng)了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步綻開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望接著擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機(jī)會。2008年，中國的通信投資建設(shè)絲毫沒有削減，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機(jī)。而在國外市場，2008年起先的金融危機(jī)，使得西方國家紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻削減對通信設(shè)備的投入，這卻給低產(chǎn)品價格的華為公司帶來了機(jī)遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了2008年。所以就整體而言，整個通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡(luò)、4G網(wǎng)絡(luò)等等。消費者需求分析1、移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模的擴(kuò)大，帶來的除了日漸多樣化的移動互聯(lián)網(wǎng)終端和滾滾而來的終端商機(jī)外，還帶動了信息通信、商務(wù)金融、文化消遣等各個方面的業(yè)務(wù)應(yīng)用和創(chuàng)新，推動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并成為新的經(jīng)濟(jì)增長點。2、中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心(CNNIC)發(fā)布了《第27次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》(以下簡稱《報告》)?！秷蟾妗凤@示，截至2010年12月底，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到4.57億，較2009年底增加7330萬人。通信技術(shù)發(fā)展分析1、從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態(tài)勢，同時，隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展，數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢。2、移動流媒體技術(shù)，組播技術(shù)的發(fā)展加速了IPTV等的普及。3、3G技術(shù)發(fā)展已趨于成熟。4、4G技術(shù)的應(yīng)用已初見端倪。競爭對手分析思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems,Inc.），是互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先供應(yīng)者，其設(shè)備和軟件產(chǎn)品主要用于連接計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。經(jīng)營范圍幾乎覆蓋了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的每個部分：組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司限制。由于網(wǎng)絡(luò)信息每四個月就增加一倍，須要更新、更快的網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。目前互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。思科已經(jīng)成為毋庸置疑的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。思科系統(tǒng)公司目前在全球擁有35000多名雇員，2004年的營業(yè)額超過220億美元。然而，思科系統(tǒng)公司2011年7月18日宣布，將裁員6500人，約為其員工總數(shù)的9%。這是思科5月份宣布安排裁員數(shù)千人以削減成本、提高利潤的后續(xù)行動。此前，思科CEO錢伯斯7月13日確認(rèn)將實施裁員，并對思科的業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行改進(jìn)。思科預(yù)料，累計稅前重組費用不會超過13億美元，包括解雇金及其他一次性離職福利。這對華為來說，應(yīng)當(dāng)是一個莫大的利好消息。Juniper網(wǎng)絡(luò)公司(中文名：瞻博網(wǎng)絡(luò))致力于實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。多為創(chuàng)始人均來自思科，當(dāng)年帶走了思科大量的技術(shù)核心，令思科損失慘重。之前他們的業(yè)務(wù)核心還都在北美，04年的時候他們把NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優(yōu)勢業(yè)務(wù)在防火墻上。公司的客戶來自全球各行各業(yè)，包括主要的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)以及探討和教化機(jī)構(gòu)等。Juniper網(wǎng)絡(luò)公司推出的一系列聯(lián)網(wǎng)解決方案，供應(yīng)所需的平安性和性能來支持全球最大型、最困難、要求最嚴(yán)格的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)。目前，Juniper僅在中國設(shè)有辦事處，未設(shè)立分公司，它不僅是華為的主要競爭對手，同樣也是思科的主要競爭對手。愛立信無線設(shè)備全球市場占有率33%，技術(shù)先進(jìn)，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強(qiáng)大的科研實力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運(yùn)營商共同運(yùn)營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的仿照對象。在近期的“2010中國通信人才發(fā)展論壇”上被評為“最佳雇主”。阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成立的公司，主要生產(chǎn)骨干路由器，匯聚層交換機(jī)等。目前設(shè)備廣泛應(yīng)用于省級核心網(wǎng)絡(luò)。外部機(jī)遇與威逼機(jī)遇Opportunity華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們溝通的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備供應(yīng)實力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)覺了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去?？恐娙吮尘暗膱匀滩话?，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長，可以說華為的機(jī)遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有打算的人的。中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華為研發(fā)部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用也許為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)約開支，使依靠于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。在這個機(jī)遇下，華為、中興脫穎而出，不但共享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進(jìn)一步提高。中國政府賜予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府賜予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。威逼Threats來自通信行業(yè)的威逼。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)漸漸變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)實力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利實力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤狀況。來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，假如人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。來自同行競爭的威逼。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團(tuán)，但明顯華為被解除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，假如華為打算不足的話，是很有可能傷筋動骨的。來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國家出臺相關(guān)行業(yè)的愛護(hù)性政策。華為外部環(huán)境分析評價矩陣華為外部環(huán)境因素矩陣分析機(jī)會外部環(huán)境關(guān)鍵因素權(quán)重分值加權(quán)分?jǐn)?shù)國家政策扶持0.1340.52中國經(jīng)濟(jì)的騰飛0.1540.6快速增長、有著巨大市場和超額利潤的通信產(chǎn)業(yè)0.251中國研發(fā)的低成本0.130.3物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家市場大大走俏0.0930.27威逼電信運(yùn)營商實力的下降，必將影響設(shè)備制造商的盈利狀況。0.0640.24人民幣升值、通脹的壓力0.0540.2來自競爭對手的威逼0.1220.24來自某些國家的政治壁壘0.120.2總分1313.57內(nèi)部環(huán)境分析資源總資產(chǎn)狀況如表：廠房和設(shè)備狀況如表：無形資產(chǎn)如表：華為公司價值鏈分析通信行業(yè)價值鏈：流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源（HAY）等變革項目，全面綻開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界好用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。組織變革華為從產(chǎn)品線變革起先，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐實力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團(tuán)隊、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊及其支持性團(tuán)隊的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。質(zhì)量限制和生產(chǎn)工藝華為聘請德國FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而削減了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。財務(wù)管理2007年，華為啟動了IFS(集成財經(jīng)服務(wù))項目，該項目覆蓋了華為全球全部關(guān)鍵財經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運(yùn)營實力并支持將來業(yè)務(wù)拓展，有助于華為與領(lǐng)先運(yùn)營商建立更加全面深化的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈實力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。華為仔細(xì)推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈實力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)選購 績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。戰(zhàn)略實力戰(zhàn)略實力包括了企業(yè)的方方面面，有許多個考核指標(biāo)。華為的戰(zhàn)略實力主要體現(xiàn)在財務(wù)狀況，企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)上：財務(wù)狀況：在銷售收入大幅增長和盈利實力提升的雙重驅(qū)動下，2010年實現(xiàn)營業(yè)利潤人民幣29,271百萬元，同比增長39.0%，營業(yè)利潤率達(dá)到15.8%，比2009年增加1.7個百分點，其中期間費用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比2009年增加2.3個百分點，達(dá)到41.9%，主要得益于“Single”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)：華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢Strength華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能供應(yīng)業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消退了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)約了調(diào)試時間，為用戶創(chuàng)建了價值。產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜許多。華為在國際通信運(yùn)營商中已漸漸樹立一特性價比高、快速響應(yīng)的形象。先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公允，更強(qiáng)調(diào)主動進(jìn)取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、指責(zé)與自我指責(zé)，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”供應(yīng)了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增加客戶選擇華為的信念。劣勢Weakness品牌問題。許多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰占據(jù)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然削減了巨額投入基礎(chǔ)探討會帶來的風(fēng)險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，實行與國內(nèi)相同的干脆與電信運(yùn)營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達(dá)國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達(dá)地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，實行類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際聞名企業(yè)達(dá)成深度合作。這些都須要強(qiáng)大的實力，華為還須要更長的時間才能做到。接班人問題?！昂笕握菚r代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無傳奇?！敝T如此類的言論比比皆是。與中國現(xiàn)狀相符，民營企業(yè)的“接班人”始終是個很難解決的問題，對于華為來說也是一樣。華為內(nèi)部環(huán)境分析評價矩陣華為內(nèi)部環(huán)境因素矩陣分析優(yōu)勢內(nèi)部環(huán)境關(guān)鍵因素權(quán)重分值加權(quán)分?jǐn)?shù)華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，0.1540.6極具成本優(yōu)勢的研發(fā)力氣，人力資源成本低，產(chǎn)品較便宜0.1540.6仍未上市，沒有來自資本市場高利潤的股市壓力0.140.4立足中國本土市場，為開拓全球市場鋪墊好基石0.1350.65實行高于國際平均水平的研發(fā)投入0.0930.27劣勢品牌問題：許多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞。0.1130.33研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱：改進(jìn)型創(chuàng)新多，專利多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。0.0540.2營銷模式：國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，實行與國內(nèi)相同的干脆與電信運(yùn)營商洽談的直銷模式。0.1220.24推崇“床墊文化”和“狼性文化”不利于員工身心健康0.130.3總分1323.59華為SWOT分析華為的戰(zhàn)略選擇與制定5.1華為公司的愿景與使命愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，供應(yīng)有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)建最大價值。核心價值觀公司核心價值觀是扎根于華為內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今日的內(nèi)在動力，更是華為面對將來的共同承諾。它確保華為步調(diào)一樣地為客戶供應(yīng)有效的服務(wù)，實現(xiàn)“豐富人們的溝通和生活”的愿景。成就客戶

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)建長期價值進(jìn)而成就客戶。為客戶供應(yīng)有效服務(wù)，是華為工作的方向和價值評價的標(biāo)尺，成就客戶就是成就華為自己。

艱苦奮斗華為沒有任何稀缺的資源可以依靠，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的敬重與信任。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)建價值的任何微小活動中，以及在勞動的打算過程中為充溢提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判

自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更簡單敬重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊和個人的共同發(fā)展。開放進(jìn)取

為了更好地滿意客戶需求，華為主動進(jìn)取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)勝利才能產(chǎn)生價值。華為堅持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

至誠守信

華為只有內(nèi)心坦蕩懇切，才能言出必行，信守承諾。誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。

團(tuán)隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。華為公司的戰(zhàn)略選擇華為正在漸漸地從第三象限向著第四象限轉(zhuǎn)移：總成本事先與集中化戰(zhàn)略漸漸演化成差異化與集中化戰(zhàn)略，其主要緣由有：華為的行業(yè)地位發(fā)生了改變。20年發(fā)展以來，華為始終是仿照行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的削減和被趕超，華為事實上已經(jīng)進(jìn)入了通信設(shè)備制造商的第一陣營，已經(jīng)由行業(yè)追隨者漸漸變成了行業(yè)引領(lǐng)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。隨著國內(nèi)平均人工成本的增加以及華為雇員水準(zhǔn)的提高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產(chǎn)品中的同質(zhì)化產(chǎn)品的性價比競爭優(yōu)勢必將減弱，如何供應(yīng)獨特的差異化產(chǎn)品和服務(wù)將成為關(guān)鍵。華為公司的戰(zhàn)略制定華為將接著秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶供應(yīng)云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現(xiàn)商業(yè)勝利。傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術(shù)行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。電信行業(yè)正站在一個新的起點上，推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)驗著意義深遠(yuǎn)的變革——從聚焦語音轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關(guān)注管道轉(zhuǎn)向內(nèi)容、通訊需求從人與人之間延長至機(jī)器與機(jī)器的連接、業(yè)務(wù)類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向融合的信息通信技術(shù)業(yè)務(wù)。華為戰(zhàn)略的實施方案基于客戶需求驅(qū)動，華為逐步建立起包括電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)與軟件、專業(yè)服務(wù)和終端四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶供應(yīng)有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，幫助運(yùn)營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現(xiàn)商業(yè)勝利。電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)：全I(xiàn)P融合網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)過多年積累，華為在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信IP技術(shù)等核心領(lǐng)域建立了綜合優(yōu)勢，是融合時代運(yùn)營商的最佳伙伴，將為客戶帶來獨特的價值。

業(yè)務(wù)與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率在業(yè)務(wù)與軟件領(lǐng)域，華為致力于向全球電信運(yùn)營商供應(yīng)開放的應(yīng)用環(huán)境、才智的運(yùn)營平臺和快速的專業(yè)服務(wù)，以幫助運(yùn)營商增加運(yùn)營收入、提高運(yùn)營效率并最終獲得商業(yè)勝利。

專業(yè)服務(wù)：協(xié)同、快速、專業(yè)

在專業(yè)服務(wù)方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務(wù)解決方案并提升運(yùn)作效率，幫助客戶進(jìn)一步提高總擁有價值（TVO）。終端：伙伴、定制、價值

華為聚焦運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場，幫助客戶滿意用戶對多樣化終端的需求，通過供應(yīng)種類豐富的網(wǎng)絡(luò)終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗。

基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新

為了更好地滿意客戶需求，華為堅持開放合作。華為以客戶需求驅(qū)動研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。

華為投入43,600多名員工（占公司總?cè)藬?shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的探討開發(fā)，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個探討所。華為還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)勝利。戰(zhàn)略評估與限制戰(zhàn)略評估與限制的五過程：戰(zhàn)略的評價與限制方法：確定評價指標(biāo)評價環(huán)境改變評價試試效果戰(zhàn)略調(diào)整6.1評價指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)2010年，華為銷售收入實現(xiàn)1,852億人民幣，同比增長24.1%。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的均衡、快速發(fā)展。凈利潤達(dá)到238億人民幣，利潤率為12.8%。與此同時，華為實現(xiàn)了285億人民幣充裕的經(jīng)營活動現(xiàn)金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業(yè)融合帶來的市場機(jī)遇，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長。收入狀況如表：由圖可見，華為的銷售收入、營業(yè)利潤、和經(jīng)營活動現(xiàn)金流均為逐年上漲趨勢。資產(chǎn)狀況：在銷售收入大幅增長和盈利實力提升的雙重驅(qū)動下，2010年實現(xiàn)營業(yè)利潤人民幣29,271百萬元，同比增長39.0%，營業(yè)利潤率達(dá)到15.8%，比2009年增加1.7個百分點，其中期間費用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比2009年增加2.3個百分點，達(dá)到41.9%，主要得益于“Single”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。公司凈財務(wù)費用比2009年增長人民幣3,088百萬元。所得稅費削減人民幣198百萬元，其中當(dāng)年所得稅費比2009年增加了人民幣941百萬元，達(dá)到人民幣5,639百萬元，遞延所得稅費下降人民幣1,140百萬元。凈利潤達(dá)到人民幣23,757百萬元，同比增長了30.0%。市場占有率：2010年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域均獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展,全年實現(xiàn)銷售收入人民幣185,176百萬元，同比增長了24.2%。國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入人民幣達(dá)64,771百萬元，同比增長了9.7%，受主要電信運(yùn)營商投資削減的影響，銷售收入增長有所放緩，但保持了穩(wěn)定的市場地位。海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣120,405百萬元，同比增長33.8%，其中，北美和獨聯(lián)體高速增長，俄羅斯從去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響中復(fù)蘇，整體市場需求強(qiáng)勁；歐洲保持穩(wěn)健增長，專業(yè)服務(wù)保持了較強(qiáng)的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國市場的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長勢頭；非洲保持穩(wěn)健增長，數(shù)據(jù)/語音業(yè)務(wù)和固定接入在北非保持領(lǐng)先地位，西非網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新增份額排名同業(yè)第一。研發(fā)：華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個探討所，每個研發(fā)中心的探討側(cè)重點及方向不同。采納國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、閱歷和人才來進(jìn)行產(chǎn)品探討開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏嘤夹g(shù)人員，并大力推