第七講領導與下屬的關系演示文稿

第七講領導與下屬的關系演示文稿現在是1頁\一共有47頁\編輯于星期四（優(yōu)選）第七講領導與下屬的關系現在是2頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了Mr.李集團公司總裁劉小維（女）機電公司總經理陳輝武漢分公司經理文秘：成麗銷售：何靈銷售：張小青Mr.李：海歸劉小維：Mr.李的朋友陳輝：曾經在總公司劉小維手下現在是3頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了原本機電公司由Mr.李自己管理，但公司逐步壯大，有了14個分公司，并剛剛在香港新設立分公司，逐步成為集團公司。這樣一來，Mr.李就顯得有些分身無術了，除了在中國的業(yè)務外，他還在美國有一些其他的產業(yè)需要打理。于是，Mr.李決定將機電公司全權交給他的朋友—常務總經理劉小維管理。現在是4頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了武漢分公司共4名員工。公司機電的產品主要用戶是各地的電廠，而華中地區(qū)的電力系統(tǒng)市場相對較為保守，對高檔進口機電產品的需求相對較少。因此武漢分公司的業(yè)務相對其它地區(qū)分公司有一定的差距。事實上，武漢分公司也幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持?，F在是5頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了這其中一個最大的原因就是分公司經理陳輝與總公司的溝通很少，因為陳輝很害怕與總公司的劉小維進行任何溝通。在武漢分公司的辦公室里經?？梢钥吹竭@樣的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責他，經常還不等陳輝把話說完，電話就已經掛上了?，F在是6頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了陳輝經常對其他人抱怨，劉小維這個人確實很能干，雖然是一個女人，但做事風風火火。不久前,當總經理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時，因對武漢地區(qū)工作的開展不滿時就曾經當著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。他也曾對其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。現在是7頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了近期，在張小青和何靈在業(yè)務談判中，客戶提出了一項要求，某儀器必須先試用一個月。他們?yōu)榇苏埵玖岁愝x，陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。因為在激烈的競爭中，讓客戶試用也是常有的事。現在是8頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了不料，當劉小維知道這件事后，卻大發(fā)雷霆，并很快對此事作出了反應：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個月的工資，降級為副經理；扣除張小青和何靈一個月工資。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤?，F在是9頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了張小青和何靈說：我們事先向經理作了匯報，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢?陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的事，為什么單單對我們作出處罰呢?最后，武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職。并且，除陳輝外，其余三人都要求得到他們應得的工資。

現在是10頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風波。所有員工的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時，她也在考慮：怎么向李明交代呢??現在是11頁\一共有47頁\編輯于星期四案例：他們都辭職了領導——下屬關系Mr.李&劉小維劉小維&陳輝陳輝&張小青；陳輝&何靈；陳輝&成麗現在是12頁\一共有47頁\編輯于星期四131、垂直二元關系二元領導與每一個下屬之間的個人關系每一對二元關系都可能是獨特的。為此，不同的下屬對同一個領導可能有著不同的評價。獨特的最終目的是讓下屬產生“自我價值感”支持信心關注現在是13頁\一共有47頁\編輯于星期四什么是支持——赦小過很多管理者，特別是剛剛出道、本身學歷又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理錯誤就是對人比較挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行為標準和價值判斷來要求自己的下屬。劉小維為什么容不得陳輝的“錯誤”？現在是14頁\一共有47頁\編輯于星期四什么是支持——走動式管理這是一種不拘形式的管理方式，通過隨意交流或正式會談從而與員工及其工作保持密切聯系。通過這種方式及時了解員工所關注的問題和觀點，體現了對員工的充分尊重。

經理經常在自己的部門中走動，或者能夠出現在隨意的討論中。

關注到員工在公司中的橫向聯絡。

舉辦茶話會、交流午餐及辦公室走道里的交談。劉小維去過武漢分公司，真正了解過當地的市場情況嗎，了解到員工對她的看法嗎？現在是15頁\一共有47頁\編輯于星期四什么是支持——對待下屬的提問你有工作上的疑問去問經理，經理可能很快、很簡單地告訴你該怎么做、做什么。他也可能先問你：你認為這件事應該怎么辦？然后讓你想出兩三個可能的解決方案，并說明每個方案的優(yōu)缺點，最后將方案的決定權留給你自己。他也可能這樣說：你這事也來問我??！直說吧，缺錢還是缺人啊？別繞彎子了！為什么在劉小維與陳輝的溝通中，不知有沒有指導？現在是16頁\一共有47頁\編輯于星期四什么是信心——布置高壓任務經理會給你布置高壓任務，告訴你一定要在什么時間點上完成什么事，給你一定的權限，然后你就去做吧。也可能，經理不僅給你“加壓”，而且還一定程度上給你“解壓”，告訴你完成目標的方法、技巧、策略，詢問你需要什么必要的支持。——哪一種讓你更有信心呢？現在是17頁\一共有47頁\編輯于星期四什么是關注——激發(fā)員工的責任心老板曰：我支付你工資，提供你發(fā)展空間，又給你好的辦公環(huán)境和人際關系，你應該對我感恩之情，對企業(yè)要像對家一樣。那么，既然是家，你就應該和“家”同生共死，而且要為它付出一切。老板曰：我知道你近來家里經濟比較緊張，作為男人，你可能只有多擔當一點了。那么，你也知道，公司最近任務還挺緊，多做些，做多了，大家都有的份。你看，辦公室條件還是不錯的，做得晚的話，就住在這里吧，還需要什么添置可以給行政那邊講?！姆N表達更貼心呢？現在是18頁\一共有47頁\編輯于星期四什么是關注——責難下屬上司可能對你這樣責難：你這小子怎么回事？你還想不想混啦？弄了這個問題出來，要我?guī)湍闶帐皻埦职?？再這樣下去，幫不了你了！你聽了后，會抓耳撓腮，但不會很絕望，因為你知道上司會幫你的。然后，你可能賠笑、道歉、承認錯誤、然后再討教。這時候上司會幫你分析一下問題的整體局勢，而有些信息是你自己的職位上根本獲取不到的。上司也可能這樣對你批評：在這件事情上，你在什么對方做的不好，違背了公司什么什么制度，結果比較嚴重。然后你需要怎樣怎樣來改善，他也會給你一定的支持，但還要看你的最終表現。你聽了后，心中惶惶不安，承認錯誤、表示一定會努力改善，因為上司批評的是對的。然后你就退出了?！獎⑿【S怎么做的呢？現在是19頁\一共有47頁\編輯于星期四20垂直二元關系圈內人（In-group）關系的表現：柔和、有人情味、相互理解的、相互支持的、積極的、愉快的Mr.李&劉小維；陳輝&張小青；陳輝&何靈；陳輝&成麗圈外人（Out-group）關系的表現：正式的、符合組織規(guī)定的、但比較冰冷的、疏遠的、淡漠的劉小維&陳輝現在是20頁\一共有47頁\編輯于星期四討論

管理者會根據什么來確定某位下屬是不是自己的圈內人？或是圈外人？個人特點(如年齡、性別、態(tài)度、資歷)與領導者相似具有外向的個性特點有能力21現在是21頁\一共有47頁\編輯于星期四此圈非彼圈圈內人≠惡性非正式組織——利益關系網現在是22頁\一共有47頁\編輯于星期四管理者應該去做的努力讓下屬都覺得自己是圈內人；根據才能貢獻選擇圈內人；定期審查區(qū)分圈內人和圈外人的標準；維持促進下屬在圈內圈外的流動；把任務分配給最有能力的人，不管是否是圈內人；為圈內人提供清晰的與績效相關的工作指南；最大限度地避免差別過大地對待圈內、圈外人?，F在是23頁\一共有47頁\編輯于星期四領導者精力有限、資源有限即使你是圈中人，也可能與領導的關系質量、關系內容不一樣為此，我們需要近距離地看一看。24二、LMX領導下屬交換理論現在是24頁\一共有47頁\編輯于星期四高質量LMX交換的是：情感、信任、支持、資源帶來的是：忠誠、高效、高滿意度、更多的組織公民行為陳輝&張小青；陳輝&何靈；陳輝&成麗全部離職25現在是25頁\一共有47頁\編輯于星期四低質量LMX交換的是：經濟、利益得失帶來的是：離職、不信任、不滿意劉小維&陳輝現在是26頁\一共有47頁\編輯于星期四發(fā)展LMX的三部曲第一階段：領導評估、提供成員展示的機會印象管理：從內到外的印象管理，不僅僅是外表一定程度的逢迎第二階段：成員努力工作/不努力工作信任/不信任關系逐步建立第三階段：持續(xù)常態(tài)：角色逐步穩(wěn)定你進入某學生組織后，是怎樣做的？現在是27頁\一共有47頁\編輯于星期四高質量LMX的決定因素下屬自身的特點積極性、使命感/對工作的認同/是否愿意被授權/自我管理的能力/溝通能力雙方的認同價值觀認同/行為特征匹配情境因素能正確進行評價的機會可能有一定的隨意性，同樣是新員工，能表現出能力的機遇可能不同，并隨后有一定的累積效應現在是28頁\一共有47頁\編輯于星期四3、從屬關系與下屬的影響力在領導理論的研究中的重大轉變：以前，研究領導自身（人格特質、行為風格、權變領導）現在開始關注：從屬關系下屬——下屬不僅僅是遵循他人意見、接受指導的人——能夠給上司建議并影響上司的下屬才是優(yōu)秀的、高效的現在是29頁\一共有47頁\編輯于星期四你屬于哪種類型？EffectiveFollower（高效的下屬）ConformistFollower（順從的下屬）AlienatedFollower（疏遠的下屬）PassiveFollower（被動的下屬）HighLowPragmaticFollower（功利的下屬）LevelofInvolvement（參與程度）CriticalThinking（批判性思考）High30Low現在是30頁\一共有47頁\編輯于星期四他們是什么樣的下屬？陳輝：絕不是高效的下屬沒有讓上級知道武漢市場的真實情況劉小維：也不是高效的下屬不了解CEO委以重任的真正需求張小青、何靈、成麗？現在是31頁\一共有47頁\編輯于星期四下屬的影響力當下屬的影響力過于強大時，管理者需要要特別關注了。強大的影響力≠高效的下屬可能會負面地應用自己的非正式權力權力狀況控制點教育水平32現在是32頁\一共有47頁\編輯于星期四下屬的影響力——相對權力狀況個人權力、參照性權力、專家性權力、信息權、給予人際關系的權力如：我的很多同事都依靠我提供指導，因為我是部門中唯一一個接受過訓練并能操作這臺機器的人。如：我是某位高層領導的近親，每次組織大有什么大的事情，包括重要崗位的人員變動、或者什么新的政策要出臺，我總比我的上司更早知道?，F在是33頁\一共有47頁\編輯于星期四下屬的影響力——控制點（控制源）人定勝天相信自己能影響周圍的人和事喜歡參與決策聽天由命認為自己對外界的人與事情沒有什么影響力喜歡被指導工作內控型外控型更有影響力！現在是34頁\一共有47頁\編輯于星期四下屬的影響力——教育與經驗水平新員工：喜歡接受指導學習能力強的員工：喜歡有一定的自我學習空間經驗豐富的員工：喜歡參與，不喜歡接受指導人格優(yōu)秀、素質高的員工：哪怕你有很強大的非正式權力、并且是外控型，只要你素質高，你應該貢獻的是正向的影響力?，F在是35頁\一共有47頁\編輯于星期四領導者與下屬的雙重角色在組織中，絕大部分的管理者是雙重角色：既是領導，又是下屬如果你與上司之間的LMX質量高，那么一定程度上能說明你與下屬之間的LMX質量也高如果你一個好下屬，那么你比較容易成為一個好上司。中層的管理者面臨著：你要承上啟下，將模棱兩可的事情具體化處理；你承擔部門責任，但又要放權；你讓員工成長，但不希望他來替代你；為此，你需要更多的壓力承受能力和處理技巧?，F在是36頁\一共有47頁\編輯于星期四向上管理（對上管理）（managingup）管理需要資源，資源的分配權力在你的上司手上，因此，當你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上司進行管理，實際上是與上司進行最完美的溝通。第一，與上司適應彼此的需要和風格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠實和信任?，F在是37頁\一共有47頁\編輯于星期四向上管理（對上管理）（managingup）第一：幫助上司做決策。適時、具體、正式第二：管理上司的時間。做足準備工作，簡化上司工作，節(jié)省上司時間但不要把例行性問題與重要問題混為一談。第三：同時為上司呈現問題和解決方案。明確你的問題和目標，具體你的方案現在是38頁\一共有47頁\編輯于星期四向上管理（對上管理）（managingup）第四：讓上司知道得更多。上司看問題的角度比較廣、組織部門間的互動關系掌握比較準。但是部門內部的事情、專業(yè)上的知識知道未必多。第五：向上司試探自己的授權。給你的新任務中，具體包含哪些權力，需要你自己做出思考，盡量去索要索要的依據可以是：自主性、節(jié)省上司的時間、確保目標的更好實現現在是39頁\一共有47頁\編輯于星期四向上管理（對上管理）（managingup）第六：向上司承諾可以達到目標。行就是行，不行就是不行第七：對上司要注重小節(jié)。該注意的還是要注意?，F在是40頁\一共有47頁\編輯于星期四四、授權一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。

另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。

該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。

結果突然發(fā)現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板?！嬲念I導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價?，F在是41頁\一共有47頁\編輯于星期四授權的特性有益于：提高整體效率，管理者自己也能集中精力；給員工成長的機會，并創(chuàng)造更多的溝通和交流劉小維有充分的權力有礙于：管理者擔心員工不能完成任務，因為你要承擔最后的責任缺乏有能力的人Mr.李要最終為武漢的爛攤子來費心費力現在是42頁\一共有47頁\編輯于星期四授權的藝術——拍賣會式的任務布置開會時,大家首先把要做的事情列出來,可能有10條或者20條,然后主管不是把這些任務直接分配下去,而是拿出來一個任務,問大家:“各位,誰愿意負責這件事？”之后,他就開始用眼睛看大家一圈,看誰主動請纓;如果沒有人說話或者表示愿意去做的話