第五章知識管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化-知識加工與存儲(chǔ)

知識管理與知識系統(tǒng)任課教師：郭豐愷聯(lián)系：,dh-單位：信息管理學(xué)院電子商務(wù)系第一頁，共一百零三頁。第五章知識管理系統(tǒng)的產(chǎn)出－－知識共享、知識轉(zhuǎn)移與知識服務(wù)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移與服務(wù)1知識產(chǎn)出的技術(shù)支持2知識產(chǎn)出的組織管理3第二頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)【引例】在某企業(yè)，銷售部的人總是在罵研發(fā)部的人無能。公司每年投入上千萬，卻一直沒有像樣的尖子產(chǎn)品出來；公司至今最賺錢的還是十年以前開發(fā)出來的產(chǎn)品；研發(fā)部門訴苦說，研發(fā)部的抽屜里壓著一大摞生產(chǎn)批文，卻沒有人關(guān)注；這么多新產(chǎn)品為什么銷售部就無法做出大品牌呢？為什么研發(fā)部放著一對生產(chǎn)批文，銷售部卻沒有新產(chǎn)品可賣？銷售部的人爭辯說，研發(fā)部研究的產(chǎn)品都不是市場需要的，市場需要的產(chǎn)品又沒有研究？研發(fā)部的人爭辯說，銷售部的人僅從短期利益出發(fā)，只賣容易銷售的老產(chǎn)品，這樣銷售業(yè)績有保障；對于有市場前景的新產(chǎn)品往往沒人愿意去賣；因此好多新產(chǎn)品化了好多錢研究出來，最后難逃放在抽屜里的命運(yùn)。第三頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)知識共享知識共享是指組織的員工或內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)在組織內(nèi)部或跨組織之間，彼此通過各種渠道（例如：討論、會(huì)議網(wǎng)絡(luò)和知識庫）進(jìn)行知識交換和討論知識，其目的在于通過知識的交流擴(kuò)大知識的利用價(jià)值并產(chǎn)生知識的效應(yīng)。1.放大效應(yīng)。知識是可以復(fù)制的，通過多個(gè)副本同時(shí)發(fā)揮作用而實(shí)現(xiàn)其共享放大。2.雜交效應(yīng)。不同知識的交流會(huì)碰撞出新的知識，異質(zhì)性越高的知識越可能產(chǎn)生出新的知識。例如，信息技術(shù)加上腦神經(jīng)醫(yī)學(xué)的知識可以形成類神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。3.指數(shù)增長效應(yīng)。K=(I+P)s表明組織知識存量的多少取決于:(1)K=Knowledge,知識存量；(2)I=Information:整個(gè)組織內(nèi)存儲(chǔ)信息和知識的豐富程度。(3)+=Technology:組織內(nèi)信息技術(shù)結(jié)構(gòu)品質(zhì)的優(yōu)良程度；(4)P=People:組織內(nèi)部員工本身擁有技能和知識的程度；(5)S=Share:員工之

第四頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)知識共享的最大化程度。如：英國石油公司有64個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)提高生產(chǎn)力的最佳實(shí)踐，如果不共享，其效果只有1；反之，效果可以發(fā)揮到64倍，再加上共享了彼此互補(bǔ)的知識，而產(chǎn)生1+1>2效應(yīng)，效應(yīng)后再乘以64倍，通過這種不斷的良性循環(huán)就會(huì)促進(jìn)知識效應(yīng)的“指數(shù)”增長效應(yīng)。4.組織知識共享的杠桿效應(yīng)：(1)員工、團(tuán)隊(duì)、部門之間的知識共享可以加速新產(chǎn)品上市時(shí)間；(2)通過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的學(xué)習(xí)，提高產(chǎn)品品質(zhì)，避免重蹈覆轍；(3)通過共享顧客服務(wù)的最佳實(shí)踐，集合全公司最好的員工，為顧客一人服務(wù)，提高顧客個(gè)性化需求的滿意度；(4)各子公司分享最佳實(shí)踐，有利于保持產(chǎn)品品質(zhì)、形象的一致性。（一）組織知識共享的機(jī)理SECI模型被認(rèn)為是知識共享過程方面最具影響力的模型。一方面，個(gè)體知識轉(zhuǎn)化為組織知識再延伸到組織以外；另一方面，組織通過學(xué)習(xí)、吸收外知識，增加組織知識存量，再被個(gè)體所吸收。過程見圖5-1所示。第五頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)圖5-1組織知識共享模型第六頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)（二）組織知識共享的主要障礙1.知識本身的復(fù)雜性

(1)知識具有背景依賴性。它僅僅依附于事物的前因后果，前因后果賦予其意義。

(2)知識是動(dòng)態(tài)的，它不斷進(jìn)化、升級，也會(huì)老化、過時(shí)。(3)知識具有多維性，它包含豐富的內(nèi)容、前因后果和經(jīng)驗(yàn)；

(4)隱性知識難于共享、難以言明，通常需要“干中學(xué)”。2.人方面的障礙

(1)員工認(rèn)知與能力的限制：員工不知道自身具有組織需要的重要知識；員工不知道組織內(nèi)已存在自己所需要的知識；與員工的表達(dá)能力有關(guān)，說的比實(shí)際知道的更多；對于他人所傳授的語意無法意會(huì)；單一僵化的眼界造成對原有知識的過度依賴，而不愿意學(xué)習(xí)新知識。(2)員工的心理因素：自我中心意識過重，很難也沒興趣聽取別人的意見；過于驕傲，不屑于了解他人的知識；不信任也不敢與他人共享第七頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)知識，不敢相信和利用他人的知識；自我價(jià)值的保護(hù)，擔(dān)心知識被他人獲知而降低自己在組織中的專家權(quán)利和控制權(quán)；工作安全感方面的擔(dān)心，怕喪失特殊專業(yè)知識而被裁員。3.組織方面的障礙

(1)組織系統(tǒng)障礙：傳統(tǒng)的績效考核與薪酬制度忽略員工的知識貢獻(xiàn)；缺少充分的時(shí)間、金錢、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及其他管理資源來促進(jìn)知識共享；沒有共同語言，員工彼此不了解對方所做的工作，同盟間或企業(yè)內(nèi)部門間缺乏的交流的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范用語；對于存在于員工頭腦中的知識、經(jīng)驗(yàn)等隱性知識，由于難以記錄，往往被忽視；只注重信息技術(shù)的優(yōu)化，而缺乏對員工觀念、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)能力等實(shí)質(zhì)方面的根本改造。

(2)組織文化障礙：“聚斂型”組織文化，把自己所擁有的知識搜藏起來，防止其他人擁有；過分強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，輕視甚至鄙視吸收或借鑒別人的知識；“買書型”文化，重視購買顯性的專利文件、書籍和藍(lán)圖以獲取知識，利用最佳信息技術(shù)存儲(chǔ)、共享顯性知識，但忽視隱性知第八頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)識的獲取和交流；“隨意附加型”文化，認(rèn)為只要在日常工作中附加一些知識共享的工具就能取得共享的顯著效果，對組織知識管理系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃?！景咐棵绹谥R共享上的失敗美國政府在知識共享上的失敗幾乎跟他的政府機(jī)構(gòu)一樣多，其中包括了FBI在知識共享上的失敗導(dǎo)致了震驚全球的911事件。FBI擁有關(guān)于恐怖分子對華盛頓和紐約發(fā)動(dòng)襲擊的知識線索可以追溯到1994年，但他們忽略了這些知識。在一般的案例中，F(xiàn)BI的失職僅僅歸結(jié)為不知道自己知道的知識上。在商業(yè)活動(dòng)中，知識共享上的失敗可以導(dǎo)致大量財(cái)政上的損失。根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的數(shù)據(jù)顯示，財(cái)富500強(qiáng)的公司由于知識不能充分共享每年造成的損失高達(dá)315億美元。在大部分的案例中，并不是缺乏對知識共享的嘗試，根本原因在于組織沒有真正去研究知識共享失敗的兩個(gè)最大原因：技術(shù)太過復(fù)雜和每個(gè)人本身對共享的意愿，這些因素第九頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)阻礙了共享的進(jìn)行。企業(yè)的需求使知識管理行業(yè)是一個(gè)十億級美元的市場，而到2007年美國政府為了國土安全在知識管理上的投資將達(dá)到13億美元。即便以上大部分的資金都投入到知識共享方面，如果沒有對過去失誤的認(rèn)真學(xué)習(xí)和反思，如果不能發(fā)現(xiàn)一些不同的方法，那么這些資金的大部分都將被浪費(fèi)掉。在最近幾年里，APQC確定了知識共享的幾個(gè)主要障礙。在APQC主席C.JacksonGrayson和總裁CarlaO'Dell的書《如果我們僅僅知道我們知道什么》中指出了四個(gè)知識不能共享的原因：1、忽略。組織內(nèi)那些擁有知識的人可能不知道他的知識對其他人有用；同時(shí)，那些可能需要這些知識的人不知道在組織內(nèi)有人擁有這些知識。2、缺乏吸收知識的能力。大部分時(shí)候，一個(gè)員工由于缺乏必要的金錢、時(shí)間或者管理資源從而不能去尋找他需要的知識。3、缺乏預(yù)存在的關(guān)系。人們經(jīng)常從自己熟悉、尊敬和喜歡的人身上吸收知識。如果兩個(gè)經(jīng)理根本不認(rèn)識，他們就不大可能互相吸收對方的知識并應(yīng)用在自己的工作中。第十頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)4、缺乏動(dòng)機(jī)。人們看不到一個(gè)轉(zhuǎn)化知識的商業(yè)原因。克服知識管理中人的障礙的最好辦法是嵌入式KM.把知識管理嵌入到組織的結(jié)構(gòu)中是知識管理成功實(shí)施的重要方面。確定組織實(shí)施知識管理的價(jià)值主張也是極端重要的，這些都依賴于組織的戰(zhàn)略和需要確定組織內(nèi)那部分知識是能帶來最大收益的。無論組織追求的重點(diǎn)在哪里，知識管理的原則必須被緊密結(jié)合在組織的結(jié)構(gòu)中才能取得良好的效果。

選自《HRMagazine》2004年5月《褪去知識管理的光環(huán)》APQC為美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心【案例】光靠信息系統(tǒng)不能帶來知識共享“為什么我們使用了有一定約束力的OA系統(tǒng)，這個(gè)問題并沒有顯著的改善？”這的確是個(gè)問題。老總所說的OA系統(tǒng)，是P公司已經(jīng)運(yùn)行1年多的一套行政辦公管理系統(tǒng)。老總的想法是，圍繞客戶所發(fā)生的真實(shí)的過程，應(yīng)該有忠實(shí)的記載。這種記錄可以讓相關(guān)部門的人員，更好地把握客戶的實(shí)際情況，為客戶提供“恰如其分的服務(wù)”?！暗?，數(shù)據(jù)庫里好象第十一頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)只有數(shù)據(jù)”，老總無奈地說。業(yè)務(wù)人員缺乏把這些“細(xì)節(jié)”記錄進(jìn)來的激勵(lì)，這可能有兩個(gè)方面的原因：一個(gè)是原本“生動(dòng)活潑的客戶交往體驗(yàn)”，一旦變成“刻板”的數(shù)據(jù)，按照一定的格式填寫到數(shù)據(jù)庫里，本身就損失了大量有價(jià)值的東西。另一個(gè)原因是，業(yè)務(wù)人員出于“內(nèi)部競爭”的考慮，不愿意把這些有價(jià)值的信息，拿出來與大家分享。前一個(gè)原因是通過“調(diào)查研究”得出來的，后一個(gè)原因，則多半是老總的猜測。問題恰恰出在這里。一些業(yè)務(wù)人員抱怨說，公司的辦公管理系統(tǒng)（有時(shí)候也叫“知識管理”系統(tǒng)），實(shí)際上非常煩瑣且不實(shí)用?！昂芏嗷钌牡谝皇仲Y料，如果硬要‘塞’進(jìn)數(shù)據(jù)庫里，大家只能簡化處理，甚至敷衍了事”?！靶畔⑾到y(tǒng)只是組織實(shí)現(xiàn)‘知識共享’的方便的工具，但不能代替它”，老總認(rèn)為，“原來對公司行政管理系統(tǒng)，有一些不切實(shí)際的奢望，這本身會(huì)扭曲人們使用這個(gè)系統(tǒng)的心態(tài)，其實(shí)也包括我自己的心態(tài)”。是否形成開放的、積極分享知識的和諧氛圍，取決于企業(yè)文化，而第十二頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)不是信息系統(tǒng)?！霸赑公司中，業(yè)務(wù)人員之間的非正式交流實(shí)際上很多，在不同時(shí)間、不同場合都可能發(fā)生圍繞客戶服務(wù)的“信息共享”和交流。“這種可喜的局面，應(yīng)當(dāng)在信息系統(tǒng)上來之后得到發(fā)揚(yáng)光大，而不是受到?jīng)_擊”?！罢嬲兄鞠虻臉I(yè)務(wù)人員，追求的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)”，銷售人員出身的老總對此深有體會(huì)，“如果公司有一種‘團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀’，并得到廣泛認(rèn)同的話，‘知識共享’實(shí)際上是不言而喻的?！?/p>

重新發(fā)明輪子

在研究了5家公司如福特、雪弗龍、Bechtel、安永、英國石油公司（BP）之后，狄克遜發(fā)現(xiàn)組織中對待知識共享的假設(shè)，十分荒唐。這三個(gè)神話是：建造知識共享體系，然后“知識共享”的局面會(huì)隨之而來；技術(shù)手段建立起來的系統(tǒng)，能替代面對面的交流；企業(yè)必須“建立一個(gè)學(xué)習(xí)型的文化”。組織中大量隱性的知識，在富有人性化的環(huán)境中，可以“流暢地相互交流”，參與交流的人們可以獲得極大的愉悅和滿足。這個(gè)“交流的體第十三頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)系”實(shí)際上根植于人的內(nèi)心，而不是“尚未被發(fā)明的另外的系統(tǒng)”。按照狄克遜的分析，組織中之所以屢屢出現(xiàn)大量“重新發(fā)明輪子”的可悲現(xiàn)象，表面上看是組織隔膜存在的證據(jù)，也是“學(xué)習(xí)型組織”存在的理由，但如果把注意力放在“試圖發(fā)明這種‘知識共享’系統(tǒng)”，把希望寄托在機(jī)器、連線和數(shù)據(jù)庫上的時(shí)候，組織離“知識共享”的距離不是拉近了，而是嚴(yán)重背離了。（三）組織知識共享的驅(qū)動(dòng)力1.知識共享中個(gè)體角度的驅(qū)動(dòng)

(1)環(huán)境驅(qū)動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)層首先要提倡和建立鼓勵(lì)知識共享和創(chuàng)新的文化，形成自上而下的組織文化深透；完善內(nèi)部知識網(wǎng)絡(luò)，形成有效知識的存儲(chǔ)、發(fā)布、交流體系；培植新的思想觀念和價(jià)值取向，打破保守、狹隘的知識保護(hù)理念。

(2)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。把共享看成一種交易行為。具體方式：支付知識薪酬，如項(xiàng)目提成；給予知識股權(quán)期權(quán)；知識署名；對重視進(jìn)一步深造的第十四頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)的員工進(jìn)行知識培訓(xùn)；采用晉升、晉職來激勵(lì)那些取得了較大知識成果且具有較強(qiáng)管理能力的人。當(dāng)然，也應(yīng)對那些不能實(shí)現(xiàn)知識管理目標(biāo)或者不愿意知識共享的員工進(jìn)行淘汰或降級。

(3)考核驅(qū)動(dòng)。知識共享的考核體系，就是通過對知識共享態(tài)度、過程、成果等進(jìn)行評價(jià)，以此作為依據(jù)，與個(gè)體的薪酬相掛鉤，與個(gè)體在組織中的發(fā)展相聯(lián)系，與實(shí)際工作績效相聯(lián)系，真正起到督促個(gè)體積極共享知識的目的。常見指標(biāo)如下：①知識共享的態(tài)度（從參加知識交流會(huì)議數(shù)、主持技能培訓(xùn)的次數(shù)、提出建議被采納的次數(shù)，以及上級、同事和下級的主觀評價(jià)等方面進(jìn)行考核）；②知識績效（對申報(bào)知識成果的真實(shí)性和有效性進(jìn)行審查評定）；③知識創(chuàng)新成果；④團(tuán)隊(duì)業(yè)績（有利于不同專業(yè)背景的知識員工協(xié)同作戰(zhàn)）。第十五頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)【案例】共享激勵(lì)法：七家公司鼓勵(lì)知識共享的策略

1、雇傭愿意共享知識的員工——CollectiveTechnologies公司總裁談到：“我們僅招聘那些我們的員工感覺能夠與之進(jìn)行良好工作的人員?！惫镜膽?yīng)聘過程通常持續(xù)連續(xù)幾天，要求應(yīng)聘者與現(xiàn)在的員工進(jìn)行廣泛的商業(yè)及社會(huì)交流。這種過程最后以群體討論的形式達(dá)到高潮。此外，還以員工回答了多少公布的問題，多快能回答問題，當(dāng)他們獲得答案后，是否能經(jīng)?？偨Y(jié)問題并將問題及時(shí)公布于公司內(nèi)部網(wǎng)上等標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行績效評估。

2、發(fā)展信任——BuckmanLaboratories的方法這種建立信任的過程開始于公司的10點(diǎn)道德標(biāo)語：我們尊敬地對待每一個(gè)員工，致力于持續(xù)而又積極的交流方式——我們充分承認(rèn)并獎(jiǎng)勵(lì)每一個(gè)員工的貢獻(xiàn)。員工評估表上的評估分?jǐn)?shù)表明了他的行為是否符合標(biāo)語原則。主管們通常以員工是否經(jīng)常對于其他人提出的問題作出反應(yīng)或他們是否經(jīng)常在公司內(nèi)部網(wǎng)上提出問題來考慮員工的升職。第十六頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)

3、多層激勵(lì)——CapGeminiErnst&Young的方法知識管理部門領(lǐng)導(dǎo)使用一種三層次方法，針對組織內(nèi)部的不同層次設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)方法。在行政管理層，必須向行政人員表明潛在的商業(yè)效果，并根據(jù)他們知曉公司市場行銷次數(shù)及新產(chǎn)品上市的縮短天數(shù)等情況的程度來衡量知識共享的結(jié)果。在部門管理層，則必須表明知識共享給他們各自部門帶來的益處。每個(gè)部門都有各自的責(zé)任，都須以其獨(dú)特方法激勵(lì)他們共享知識。比如說，我們會(huì)對銷售人員談?dòng)|發(fā)銷售，對行銷人員談市場推廣。在員工管理層次，公司應(yīng)明確認(rèn)定出那些他們希望激勵(lì)員工所做的事與那些他們希望員工不做的事，并對員工的積極行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。比如在公司里應(yīng)有忠誠計(jì)劃，每個(gè)曾發(fā)表研究報(bào)告或?qū)⑿畔⒔挥谟懻摻M的員工，在其他員工使用其信息后，都可得到忠誠分?jǐn)?shù)，這些分?jǐn)?shù)將決定員工所擁有的特殊福利。同時(shí)，公司也將知識共享作為評估員工的因素來衡量績效，通常，績效尺度為2-5，若員工未參加知識共享活動(dòng)，他們的績效尺度達(dá)不到4分以上。第十七頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)4、公眾承認(rèn)——HarrisGovernmentCommunicationsSystems的做法每個(gè)員工都經(jīng)常參加會(huì)議，閱讀內(nèi)部刊物，參加e-mail討論，公司還積極實(shí)行導(dǎo)師制以輔導(dǎo)員工。公司建立了兩個(gè)表揚(yáng)計(jì)劃，一個(gè)是“榮譽(yù)墻”的建立，它是人們經(jīng)常進(jìn)入大樓的一段走廊，其墻壁的瓷片上刻有那些積極參與知識共享員工的姓名。第二個(gè)計(jì)劃表揚(yáng)那些運(yùn)用知識對公司作出貢獻(xiàn)的員工。他們將得到證書，在公司的新聞稿中得到提名表揚(yáng)，其榮譽(yù)也將記入永久檔案中。這兩個(gè)計(jì)劃之所以有用，關(guān)鍵在于兩個(gè)原因，一是它重視獎(jiǎng)勵(lì)員工。二是它表明了公司對于知識共享的承諾。5、為共享而重組——NorthropGrummanAirCombatSystems的做法現(xiàn)在，該公司已建立綜合產(chǎn)品小組，員工們都成為核心功能小組的成員，如工程，制造，產(chǎn)品及原料支持小組。同時(shí)，公司還通過會(huì)議，課程教授，導(dǎo)師培訓(xùn)等方式鼓勵(lì)相互小組之間的知識共享。員工們經(jīng)過一段時(shí)間調(diào)整，也將充分利用這種新的分組方式，實(shí)現(xiàn)共享。公司則依據(jù)員工在各小組中交往聯(lián)系的能力，對他們評估。第十八頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)

6、創(chuàng)建社區(qū)——世界銀行世界銀行為了促進(jìn)知識共享，建立了許多知識社區(qū)。它們是由擁有共同興趣專長及技術(shù)的員工組成。社區(qū)的成員通過電話，電子郵件，在線留言板等方式保持聯(lián)系。當(dāng)建立了社區(qū)后，組織擴(kuò)大了每個(gè)員工與其他同事共享知識的范圍，即使他們之間并未見過面。目前該組織已建立一個(gè)250個(gè)人員組成的委員會(huì)來對不同興趣主題的社區(qū)提出議案，這些提案讓人非常吃驚，范圍極其廣泛，一旦實(shí)施，將對共享起極大作用。

7、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)——CapitalOneFinancial的做法大約一年半前，AnnNoles與該公司的四個(gè)員工非常著迷于知識管理，公司允許他們參加各種會(huì)議，花時(shí)間編制知識管理案例，最后，她被授予“知識管理先鋒”一職。今年7月，她成立了一個(gè)從事知識共享項(xiàng)目開展的小組。她鼓勵(lì)小組成立各種主題團(tuán)隊(duì)，加入這些團(tuán)隊(duì)的員工通過日常會(huì)議和電子郵件列組等形式進(jìn)行交流。她還與人力資源部合作發(fā)展知識共享的培訓(xùn)計(jì)劃。第十九頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)2.知識共享中知識角度的驅(qū)動(dòng)

(1)企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的補(bǔ)償制度，使得知識所有者得到的補(bǔ)償額度大于其知識壟斷利益，以利益來驅(qū)動(dòng)知識共享。

(2)推動(dòng)隱性知識共享的策略。關(guān)鍵是營造“以人為本、鼓勵(lì)交流、鼓勵(lì)創(chuàng)新”的知識主導(dǎo)型企業(yè)文化，在組織內(nèi)創(chuàng)造一種信任、合作和深度會(huì)談的精神。建立“按知識貢獻(xiàn)分配”的激勵(lì)制度，用物質(zhì)利益來驅(qū)動(dòng)，同時(shí)以精神激勵(lì)滿足員工的成就感和尊重欲；建立知識管理組織體系，設(shè)立知識主管、知識分析師等專職人員，主要職責(zé)之一是使隱性知識顯性化；充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，記錄員工的感受、經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐方案，方便表達(dá)、總結(jié)技能、直覺和訣竅，方便員工迅速找到擁有某種隱性知識的對象。【案例】惠普全方位的知識共享在惠普的知識分享系統(tǒng)中，首先，惠普總結(jié)出了一些成功和失敗的案例以及典型應(yīng)用，供惠普的員工在發(fā)展客戶時(shí)借鑒和作為向客戶展示第二十頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)的范例。第二，惠普在內(nèi)部有自學(xué)的網(wǎng)頁，網(wǎng)上有很多自學(xué)的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關(guān)心的內(nèi)容已經(jīng)掌握到什么樣的水平。第三，惠普有一整套的培訓(xùn)體系，通過這種知識的收集、整理和傳播，惠普開發(fā)出了各種各樣的課程，就像“惠普之道：一樣：最早的時(shí)候是綜合了惠普100個(gè)最優(yōu)秀高層經(jīng)理的管理智慧開發(fā)出來的，然后一層一層地往下傳播，讓每一位員工都知道一個(gè)好的管理者應(yīng)當(dāng)怎么樣去做。第四，開展各種各樣的經(jīng)驗(yàn)交流，這包括：正式的會(huì)議和非正式的交流。如果你去過惠普公司的話，你就經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多員工在那里聊天，有時(shí)甚至在那里哈哈大笑，很隨便。也許，你會(huì)感到吃驚，但這在惠普是相當(dāng)自然的。因?yàn)橛泻芏嘈畔⑼窃诹奶飚?dāng)中提供的，很多關(guān)系也都是在這種非正式的場合建立起來的，盡管有的時(shí)候聊一些不相關(guān)的，但是這種方式會(huì)使得員工之間的關(guān)系變得越來越密切，這種氛圍會(huì)使大家更愿意交流。第二十一頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)【案例】呼叫中心隱性知識管理具體策略

1.利用信息技術(shù)開發(fā)相應(yīng)的管理平臺(tái)目前國內(nèi)的呼叫中心基本上都已實(shí)現(xiàn)利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)和Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)、依托電話營銷等管理信息系統(tǒng)，通過自動(dòng)和人工服務(wù)的方式，全方位應(yīng)答客戶電話、傳真、Internet、E-mail形式的服務(wù)請求，向客戶提供多層次、全方位和個(gè)性化的服務(wù)。隱性知識管理所依托的技術(shù)環(huán)境除了傳統(tǒng)系統(tǒng)軟件提供的一般功能外，還需要專家系統(tǒng)和人工智能技術(shù)的支撐，必須采取針對性更強(qiáng)的相關(guān)技術(shù)，促進(jìn)隱性知識的創(chuàng)造和傳播?；赟ECI（NonakaandTakeuchi，1995）轉(zhuǎn)化模型，利用信息技術(shù)開發(fā)呼叫中心隱性知識管理系統(tǒng)，需要具備這四種功能：外化:運(yùn)用數(shù)據(jù)苦、文件管理系統(tǒng)和搜索工具等技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。內(nèi)化:運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)瀏覽器和搜索引擎等技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。中介:運(yùn)用群件產(chǎn)品、內(nèi)部網(wǎng)、工作流和文件管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)。認(rèn)知:運(yùn)用專家系統(tǒng)、人工智能等技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。第二十二頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)2.創(chuàng)設(shè)良好的共享文化和制度設(shè)立知識主管(CKO),建立和造就一個(gè)能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)、積累知識和信息共享的環(huán)境,使每個(gè)人都認(rèn)識到知識共享的好處;保證知識庫設(shè)施的正常運(yùn)行;加強(qiáng)知識集成,產(chǎn)生新的知識,促進(jìn)知識共享的過程。建立中心內(nèi)部知識庫，能提供所需的服務(wù)以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡(luò)權(quán)限控制功能。員工可以利用該系統(tǒng)閱讀最新公告和搜索歷史事件，并適時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)解答的更新操作。完善中心內(nèi)網(wǎng),員工可及時(shí)了解每日工作報(bào)表或最新業(yè)務(wù)操作流程,通過內(nèi)網(wǎng)知識社區(qū)、經(jīng)驗(yàn)分享板塊等,促進(jìn)知識共享水平的提高。將中心人力資源狀況存入知識庫，以方便知識主管及其他管理者對員工的管理；將員工的建議予以審核，被采納的建議采取實(shí)名制存入知識庫，以促進(jìn)員工提交建議的積極性。第二十三頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)3.知識共享中的制度保障

(1)分類化與標(biāo)準(zhǔn)化。既要根據(jù)崗位、專業(yè)分類，更要按照局部知識和全局知識、常規(guī)知識和特殊知識等進(jìn)行分類。將常規(guī)知識進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，有利于計(jì)算機(jī)處理。員工要“適時(shí)、適當(dāng)”地圍繞自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行學(xué)習(xí)。

(2)建立文檔積累與更新制度，將組織的技術(shù)訣竅、最佳實(shí)踐整理成文字資料，將組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營銷方法與技術(shù)整理成資料，予以分類存檔，以便員工找到自己知識的輸入之處，并明確去哪兒找需要的知識。

(3)建立外部知識內(nèi)化機(jī)制，定期請外部專家來講解、培訓(xùn)最新的業(yè)務(wù)技術(shù)、管理技術(shù)和經(jīng)營思想，并將其所傳授的知識加以整理成規(guī)范的文檔，定期更新，以供全員查閱。(4)知識型項(xiàng)目的管理。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，要求在規(guī)定的成本和時(shí)間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，而不必要求在整個(gè)過程內(nèi)嚴(yán)格遵守打卡、坐班等規(guī)第二十四頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)章制度；激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要考慮遠(yuǎn)期激勵(lì)，考慮采用股票期權(quán)和遠(yuǎn)期分紅等手段。(5)建立寬松的知識交流機(jī)制和交流環(huán)境。比如：圓桌會(huì)議機(jī)制、午餐會(huì)議機(jī)制、周末企業(yè)發(fā)展沙龍機(jī)制等具體操作制度。(6)創(chuàng)新失敗寬容機(jī)制。應(yīng)該就各個(gè)崗位和職位予以定級，根據(jù)不同級別規(guī)定允許失敗的項(xiàng)目數(shù)、時(shí)間和經(jīng)費(fèi)規(guī)模。在此范圍之內(nèi)允許失敗，超出范圍的失敗不被支持或要受罰；要求失敗者將失敗原因進(jìn)行分析、整理成相應(yīng)資料，供其他人參考?！景咐堪涂寺鼘?shí)驗(yàn)室的事后總結(jié)巴克曼實(shí)驗(yàn)室及其母公司Bulab控股率先開展了許多知識管理探索，它的經(jīng)驗(yàn)成為后來者們廣為傳頌的“最佳實(shí)踐”。2000年，形成團(tuán)隊(duì)/簡易式流程，采納“事后總結(jié)”方法；2001年，圍繞知識和學(xué)習(xí)提出“客戶承諾”，開展“巴克曼事后總結(jié)”。

第二十五頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)這種對“事后總結(jié)”的創(chuàng)造性發(fā)揮與“內(nèi)部營銷”緊密結(jié)合，融入了自己組織的特色，將其稱為“巴克曼事后總結(jié)”。在推廣這些工作流程時(shí)，我們首先把CD、指導(dǎo)手冊和相關(guān)傳單的拷貝分發(fā)給包括身負(fù)重責(zé)的中層管理人員在內(nèi)的所有經(jīng)理。兩周后，推銷員們回收到新產(chǎn)品的有關(guān)介紹以及獲取更多相關(guān)信息的方法，但在向推銷員們提供進(jìn)一步信息之前，我們先散發(fā)關(guān)于“巴克曼事后總結(jié)”的塑封卡片。我們把這些卡片擺放在一些桌子上，比如營銷部的VP桌上，希望路過的同事自行領(lǐng)取。我們也請事去世界各地的運(yùn)營公司進(jìn)行公干的員工帶上這種卡片，并向各運(yùn)營公司分發(fā)。隨著卡片在各地分支機(jī)構(gòu)中的分發(fā)，“巴克曼事后總結(jié)”很快就掀起了一陣熱潮。它帶給我們的最令人震驚的收獲就是這個(gè)方法的多功能性。我們把它用于許多活動(dòng)：基準(zhǔn)比較、會(huì)議、培訓(xùn)、流程定位、項(xiàng)目結(jié)束后的回顧總結(jié)、對財(cái)政報(bào)告的一年一度的回顧、甚至是我們向高級管理層和董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)的年度總結(jié)報(bào)告。第二十六頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)【案例】旅之窗網(wǎng)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略共享工作午餐會(huì)議召開

2007年10月10日，全球領(lǐng)先的酒店直銷平臺(tái)，即時(shí)預(yù)訂旅行網(wǎng)—“旅之窗”在北京長富宮飯店舉辦了部分北京酒店總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售經(jīng)理出席的“旅之窗網(wǎng)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略共享(北京)工作午餐會(huì)議”。此次會(huì)議旨在加強(qiáng)“旅之窗”與北京地區(qū)的酒店間的面對面交流，共同確認(rèn)旅之窗的網(wǎng)絡(luò)直銷模式、奧運(yùn)時(shí)期的酒店市場，攜手展望未來。會(huì)議邀請了北京地區(qū)23家知名酒店和旅之窗網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)績優(yōu)秀的34位酒店總經(jīng)理、銷售總監(jiān)出席。旅之窗網(wǎng)總經(jīng)理林偉鳴就“旅之窗網(wǎng)發(fā)展和北京地區(qū)市場戰(zhàn)略”做了精彩的闡述，業(yè)務(wù)總監(jiān)勵(lì)俊就“旅之窗北京地區(qū)酒店預(yù)訂情況及如何實(shí)現(xiàn)成功銷售”做了精彩演講。截至2007年10月10日，做為亞洲最大的即時(shí)旅行預(yù)訂網(wǎng)站――“樂天旅行”的官方中文網(wǎng)站，旅之窗運(yùn)用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)科技，實(shí)現(xiàn)了日本、中國大陸和港澳臺(tái)4499家酒店的網(wǎng)上即時(shí)預(yù)訂。相信隨著中國旅游市場的不斷壯大和完善，通過酒店直銷、擁有互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)預(yù)訂旅行服務(wù)系統(tǒng)、即時(shí)預(yù)訂即時(shí)確認(rèn)的方式必將成為旅行訂房的發(fā)展趨勢。

第二十七頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)（四）組織知識共享的主要方式知識共享方式正式方式非正式方式正式的網(wǎng)絡(luò)師徒傳承建立知識庫知識展覽會(huì)與知識論壇非正式網(wǎng)絡(luò)實(shí)踐社團(tuán)非正式場所第二十八頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)（四）組織知識共享的主要方式1.正式的網(wǎng)絡(luò)通過組織管理系統(tǒng)自上而下的知識傳遞、或由下而上匯總、呈送正式信息和知識。如培訓(xùn)、戰(zhàn)略規(guī)劃的傳達(dá)、規(guī)章制度的貫徹、工作匯報(bào)、員工合理化建議等。這種方式適合于顯性知識的共享。2.師徒制傳承的傳遞和共享以徒弟個(gè)人整體的智能與技能發(fā)展為焦點(diǎn)，密切地通過日常工作的講解、示范進(jìn)行教育和訓(xùn)練。適合于隱性知識的共享。3.知識庫將有價(jià)值的文件、藍(lán)圖、案例、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)等知識通過分類整理后存儲(chǔ)在某一特定點(diǎn)上。4.知識展覽會(huì)與知識論壇是指由組織來主導(dǎo)，在特定的時(shí)間與場所，對于其領(lǐng)域的重要知識，召集相關(guān)知識來源團(tuán)隊(duì)與可能相關(guān)的需求單位，自由交流共享知識。第二十九頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)基于知識市場機(jī)制，知識供給方與知識需求方自由互動(dòng)交流。各類學(xué)術(shù)交流會(huì)、大型跨國企業(yè)的中高層定期交流會(huì)等屬于此種方式。【案例】中日經(jīng)濟(jì)知識交流會(huì)第28屆年會(huì)在安徽合肥召開中廣網(wǎng)合肥6月17日消息（記者劉軍）今天上午九點(diǎn)，中日經(jīng)濟(jì)知識交流會(huì)第28屆年會(huì)在安徽合肥召開。在為期三天的中日經(jīng)濟(jì)知識交流會(huì)上，中日雙方成員將圍繞當(dāng)前國際和中日兩國的經(jīng)濟(jì)形勢、兩國在戰(zhàn)略互惠原則下的合作等展開討論，交換意見，建言獻(xiàn)策。據(jù)了解，為期三天的中日經(jīng)濟(jì)知識交流會(huì)共分為四個(gè)討論單元，分別是“世界經(jīng)濟(jì)形勢”、“中日經(jīng)濟(jì)形勢”、“經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作”、“地區(qū)經(jīng)濟(jì)合作”，此外還將“戰(zhàn)略互惠原則基礎(chǔ)上的中日合作前景展望”作為特別議題加以商討。人在其一生中習(xí)得的知識也有80%甚至更大的比重來自于非正式學(xué)習(xí)。非正式學(xué)習(xí)環(huán)境是知識創(chuàng)新、隱性知識驗(yàn)證、傳播與管理的天然土第三十頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)壤。在非正式學(xué)習(xí)環(huán)境中，人們通過示范、行為，適當(dāng)?shù)膱鼍?、共同的?shí)踐最有利于隱性知識傳播、發(fā)展；在工作和消遣的同時(shí)有意或無意地共同完成體驗(yàn)與認(rèn)知。它包括非正式網(wǎng)絡(luò)、實(shí)踐社群和非正式場所等運(yùn)營方式。5.非正式網(wǎng)絡(luò)是指員工的間通過私底下的關(guān)係建立起來的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。包括：情感網(wǎng)絡(luò)、溝通網(wǎng)絡(luò)、咨詢網(wǎng)絡(luò)和信任網(wǎng)絡(luò)。6.實(shí)踐社群是指組織內(nèi)由興趣、專長相同的員工所自發(fā)組成，以知識共享為目的的社群。一種典型方式是虛擬知識社群，即成員們通過Internet討論共享某一特定領(lǐng)域的專長知識。7.非正式場所即“茶水間與談話室文化”，是指員工通過在非正式場所（例如：茶水間、談話室、員工休息室、午餐餐廳、自動(dòng)販賣機(jī)前及走道等），不期而遇的對話與閑聊，產(chǎn)生知識交流與共享的一種方式。第三十一頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)它能激蕩出新知識，但也具有缺點(diǎn)：不一定可以找到急需的知識；重要的知識無法有效地傳給最需要的人。營造組織中非正式的知識共享環(huán)境(1)給員工騰出時(shí)間交流(2)提供聚會(huì)、閑聊的機(jī)會(huì)和場所(3)鼓勵(lì)跨部門之間的聚會(huì)(4)提供領(lǐng)域?qū)＜业穆?lián)系方式

(5)幫助員工提升其學(xué)習(xí)技能。幫助他們?nèi)チ私馊说恼J(rèn)知過程；幫助他們認(rèn)識共享、協(xié)作、交流對于知識建構(gòu)的重要性；鼓勵(lì)他們反思；幫助他們分辨顯性知識與隱性知識。

(6)創(chuàng)造支持非正式知識共享的組織文化。將學(xué)習(xí)能力寫入到職位描述中；發(fā)表支持非正式知識共享的申明；為非正式的正式共享提供資金支持。

(7)利用先進(jìn)IT技術(shù)，建構(gòu)便捷的非正式交流環(huán)境。第三十二頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)【案例】AT&T公司創(chuàng)建知識社區(qū)

AT&T公司的歷史將近120年，始終致力于改革、質(zhì)量以及服務(wù)。為了發(fā)展知識型產(chǎn)業(yè)，從1996－1997年，該公司花了近2年的時(shí)間建構(gòu)開發(fā)了6個(gè)知識社區(qū)，來服務(wù)全球超過2600家以上的企業(yè)客戶。開始時(shí)，PatTraynor提出了一個(gè)“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的計(jì)劃”，該計(jì)劃確立了建立企業(yè)“知識社區(qū)”的目標(biāo)，即讓“知識社區(qū)”成為整個(gè)公司的知識管理系統(tǒng)的基本單元。為了應(yīng)對公司相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革的迅猛速度，保證員工分享信息與知識的能力，PatTraynor選擇了產(chǎn)品/服務(wù)作為“知識社區(qū)”的基礎(chǔ)，而不是選擇單純的產(chǎn)品或者市場。這樣一來，在AT&T公司形成了六個(gè)大的“知識社區(qū)”：“無線通信社區(qū)”、“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”、“資料社區(qū)”、“視訊中心社區(qū)”、“國際服務(wù)社區(qū)”、“客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理社區(qū)”。開始時(shí)，知識社區(qū)的主要成員由全球50個(gè)營業(yè)處的專業(yè)人員組成。

AT&T公司的“知識社區(qū)”建立總共經(jīng)歷了三個(gè)主要的階段：第三十三頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)（1）創(chuàng)辦時(shí)期：主要是通過個(gè)人計(jì)算機(jī)來提高員工的工作效率，通過電子郵件加強(qiáng)彼此間的溝通和協(xié)調(diào)，讓更多的人能夠親自體會(huì)到知識管理系統(tǒng)帶來的變化。主要活動(dòng)包括建立知識社區(qū)、招聘知識社區(qū)的成員。該時(shí)期已經(jīng)有了初步的知識共享，但是此時(shí)由于成員間時(shí)間和權(quán)限的差異，以及整個(gè)社區(qū)資源的不足，成員間知識資源競爭大于共享。（2）分享時(shí)期：主要活動(dòng)是學(xué)習(xí)計(jì)劃、整體的規(guī)劃會(huì)議、各種社區(qū)管理與知識分享的討論會(huì)，屬于“社區(qū)導(dǎo)向”的活動(dòng)。PatTraynor想到了讓更多的人參與進(jìn)來——利用最基層來發(fā)展社區(qū)，開始建立“自給自足的知識社區(qū)”。依靠員工間的互相幫助來直接解決彼此所提出的問題，自由分享經(jīng)驗(yàn)與知識，還大大提高了對客戶的響應(yīng)速度。（3）合作時(shí)期：在確立“自給自足的知識社區(qū)”的方案后，加強(qiáng)員工間的同行互助、經(jīng)驗(yàn)的傳承，建立并強(qiáng)化社區(qū)的愿景：“知識社區(qū)”就是大家自己創(chuàng)業(yè)的園地，即讓“知識”社區(qū)的員工像企業(yè)家一樣來管理社區(qū)。第三十四頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)通過開放“知識社區(qū)”，AT&T甚至在某些方面可以建立起“一對一的營銷”，首先，通過知識社區(qū)的劃分建立確定的目標(biāo)客戶群，然后通過客戶進(jìn)入知識社區(qū)與客戶建立起一種互動(dòng)的學(xué)習(xí)關(guān)系。在IKE系統(tǒng)中有一個(gè)“熱門信息”（hotzone）網(wǎng)頁，其中一個(gè)重要的內(nèi)容是“問與答”（Q&A），不僅為內(nèi)部的員工提供必要的資料，同時(shí)還是聯(lián)系外部客戶的一個(gè)重要的窗口。某個(gè)周末，當(dāng)傳來AT&T與英國電信合資的消息后，六個(gè)知識社區(qū)立刻開始活動(dòng)。開始時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人通過IKE網(wǎng)站上的電子郵件與電話會(huì)議與專家們進(jìn)行溝通，同時(shí)其它員工都可以通過IKE系統(tǒng)參與相關(guān)問題的討論。消息宣布不到一個(gè)星期，經(jīng)過每天的電話會(huì)議和IKE系統(tǒng)知識庫的不斷更新（平均沒2個(gè)小時(shí)更新一次），各個(gè)知識社區(qū)都做好了相關(guān)的知識的訪問準(zhǔn)備，并對全球各地新的業(yè)務(wù)提出新的營運(yùn)計(jì)劃?，F(xiàn)在，全球各地區(qū)超過10000名的經(jīng)理人員可以迅速拿到精確的信息，從新聞稿到分析報(bào)告再到外界環(huán)境的反應(yīng)，全都可以從知識庫系統(tǒng)獲得。第三十五頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)【案例】茶水間3大妙用

人際交流的溫室雖然有人說茶水間就是“苦水間”，但傾訴出來總好過淤積在心，身在職場，誰沒有委屈與不滿？說出來，不僅容易發(fā)泄，還能獲得同事的加油打氣。仔細(xì)觀察，茶水間還是一個(gè)體現(xiàn)個(gè)人性格的地方。有人環(huán)保，會(huì)舍棄一次性紙杯而自帶一個(gè)馬克杯；有人忙碌，生怕去茶水間的幾分鐘里會(huì)錯(cuò)過某個(gè)客戶的重要電話，所以一上班就來茶水間接上滿滿一壺水，喝上一整天；有人勤快，雖然是實(shí)習(xí)生，卻記得哪個(gè)前輩喝咖啡不加糖哪個(gè)前輩只喝一泡茶，努力打造優(yōu)質(zhì)的職場新人形象。

傳遞情報(bào)的渠道VOLVO營銷處長陳立哲在《茶水間，我的情報(bào)搜集站》一文中說，講八卦最適合的地方就是茶水間。他常去茶水間晃晃，從中可以得到許多寶貴的情報(bào)，有助于了解其他部門最近的狀況。特別是營銷企劃部門，因?yàn)闀r(shí)常需要和其他部門溝通合作，所以一些“小道消息”或多或第三十六頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識轉(zhuǎn)化－－選擇、加工與存儲(chǔ)少對工作的執(zhí)行會(huì)有幫助。對銷售人員來說，茶水間也可以成為與客戶輕松洽談、展示本企業(yè)文化的地點(diǎn)，即所謂的公司“軟實(shí)力”的體現(xiàn)。

自我提升的法寶現(xiàn)在明星流行自我炒作，職場人也從中得到啟發(fā)。某外企的梁先生，進(jìn)公司四年，只加過一次薪，而且幅度很小。又到年底，他便借泡茶之機(jī)故意向老板助理訴苦，“有家公司想挖我過去，我現(xiàn)在很猶豫，老板待我不薄，同事合作都這么好，可是那家公司開出的薪水很誘人，我到底該怎么辦？”說完還特地囑咐她“這事可別和老板說?。　钡睦镌拝s是“一定要和老板說呀！”功夫不負(fù)有心人，助理為了邀功，以示自己工作盡責(zé)幫公司挽留人才，終于還是和老板說了這事。老板這才注意到了他對公司的作用，于是他得到了應(yīng)有的待遇。有研究表明，在茶水間的談話，有80%的內(nèi)容都會(huì)傳到老板的耳朵里。如果你能利用這個(gè)規(guī)則，一定能向老板傳遞你最想說的事情。第三十七頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)知識轉(zhuǎn)移廣義上二者都是指給不同的人提供不同的知識，并通過知識外化、共享及互補(bǔ)產(chǎn)生出對組織更有價(jià)值的集體知識，即將人力資本結(jié)果社會(huì)化轉(zhuǎn)換成結(jié)構(gòu)資本。在狹義上，知識共享比較強(qiáng)調(diào)非正式（偶發(fā)性）、水平式（非組織主導(dǎo)）、自由式（無特定標(biāo)的與對象）、個(gè)人平等式（無特定提供者或接受者）的學(xué)習(xí)；而知識轉(zhuǎn)移比較強(qiáng)調(diào)須具備由組織主導(dǎo)、較正式、有明確知識標(biāo)的及提供者與接受者、有明確的流動(dòng)方向類型的知識流動(dòng)。（一）最佳實(shí)踐的內(nèi)涵

1.最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移：最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移(bestpracticetransfer)就是將組織內(nèi)執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)獲得成功的團(tuán)隊(duì)，把其所獲取的有價(jià)值的知識和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移給執(zhí)行類似任務(wù)而績效不佳的其他團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)知識共享。

2.最佳實(shí)踐：某種在其他地方執(zhí)行得非常成功且適合本單位，值得引進(jìn)和采用的一些經(jīng)驗(yàn)、知識或工作方式。最佳實(shí)踐可分為以下四個(gè)層次。第三十八頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)(1)好的創(chuàng)意：是指未經(jīng)證實(shí)，但直覺上感到一種對組織能夠產(chǎn)生效益的創(chuàng)新思想。(2)好的實(shí)踐：證實(shí)成功的一項(xiàng)技術(shù)、方法、程序或流程。(3)地區(qū)最佳實(shí)踐：是指在組織內(nèi)相類似的單位中，經(jīng)過實(shí)踐被證實(shí)是最好的某一項(xiàng)技術(shù)或流程。(4)產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐：是指組織內(nèi)某項(xiàng)技術(shù)或流程在產(chǎn)業(yè)內(nèi)被認(rèn)定為績效最優(yōu)，是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個(gè)標(biāo)桿?！景咐孔罴褜?shí)踐公司：美孚如何超越標(biāo)桿？

1992年美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果表明：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，其余的80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。那么：1、如何用更好的模式使車子高效的進(jìn)出加油站？2、如何用更好的模式為顧客提供更親切的服務(wù)？3、如何用更好的模式為顧客提供一致性及知識性的服務(wù)？第三十九頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)不同部門人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)：速度（經(jīng)營）小組、微笑（客戶服務(wù)）小組和安撫（顧客忠誠度）小組。速度（經(jīng)營）小組，解決如何用更好的模式使車子高效的進(jìn)出加油站。最佳實(shí)踐公司：rogerPenske。在給賽車加油時(shí)，他們身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契；電子頭套耳機(jī)的使用，每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑（客戶服務(wù)）小組，解決如何用更好的模式為顧客提供更親切的服務(wù)？最佳實(shí)踐公司：RITZ-CARLTON飯店。挑選職員時(shí)，就象飯店質(zhì)量部門副經(jīng)理帕特里克.米恩（PatrickMene）說的那樣：“我們只要那些關(guān)心別人的人”，對服務(wù)人員極為嚴(yán)格的挑選和訓(xùn)練，使新職員學(xué)會(huì)悉心照料客人的藝術(shù)，還培養(yǎng)職員的自豪感。每位員工隨身攜帶“員工信條”小卡片，上面包含著卡爾登的基本服務(wù)理念：?座右銘——樂在服務(wù)。我們是禮貌服務(wù)的紳士和淑女，要禮遇尊寵我們的客人；?信條——以客為尊。滿足顧客所需，甚至潛在需求?服務(wù)三部曲——誠摯的歡迎，溫馨誠摯的第四十頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)接待、預(yù)想及滿足顧客所需，溫馨的告別等等。盡可能稱呼客人的姓氏或姓名、并前綴或后綴尊稱。安撫（顧客忠誠度）小組，解決如何用更好的模式為顧客提供一致性及知識性的服務(wù)？最佳實(shí)踐公司：HomeDepot。

他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。結(jié)論與試點(diǎn)工程美孚形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。美孚在弗羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部第四十一頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)流程。全面實(shí)施

美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測試維持友好服務(wù)的系統(tǒng).“友好服務(wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。（二）最佳實(shí)踐轉(zhuǎn)移的主要類型知識是否使用在相同的團(tuán)隊(duì)？是是是否否是否是知識是否是隱性的？任務(wù)是否是例行性而且經(jīng)常發(fā)生的工作？連續(xù)性轉(zhuǎn)移知識是否影響整個(gè)組織？戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移差別性轉(zhuǎn)移相似性轉(zhuǎn)移專家性轉(zhuǎn)移第四十二頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)1.連續(xù)性轉(zhuǎn)移（serialtransfer）：

(1)定義：是指相同的團(tuán)隊(duì)將在某一情境執(zhí)行任務(wù)后，所獲得的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)予以存儲(chǔ)、記錄，以作為下次在類似情境執(zhí)行任務(wù)時(shí)可以運(yùn)用。優(yōu)點(diǎn)是避免組織重蹈覆轍，浪費(fèi)成本，以及提升任務(wù)執(zhí)行的速度和質(zhì)量。

(2)特性：①知識的來源者與接受者：屬于相同的團(tuán)隊(duì)。各成員把得到的獨(dú)有知識轉(zhuǎn)移到小組中并整合，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)理解。②任務(wù)與背景的相似度：兩次任務(wù)雖然發(fā)生的時(shí)間與場所的“背景不同”，但“任務(wù)類型相似”。③任務(wù)的特性：雖非例行性，即雖非每天一定會(huì)發(fā)生，但仍時(shí)常發(fā)生。④共享知識的類型：顯性與隱性皆有，但主要知識為“實(shí)做中學(xué)習(xí)”的工作經(jīng)驗(yàn)，與教訓(xùn)學(xué)習(xí)。

(3)重要指導(dǎo)原則：①會(huì)議的制度化；②會(huì)議要簡短扼要；③每位成員都要出席；④會(huì)議的氣氛和諧開明；⑤會(huì)議重要性的宣布。

第四十三頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)【案例】美國柏克德（BECHTEL）工程公司－－經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)會(huì)

Bechtel公司是一個(gè)規(guī)模為幾十億美元的從事工程、招標(biāo)和建筑的跨國公司，主要做發(fā)電廠、煉油廠、機(jī)場、采礦廠和大型基礎(chǔ)設(shè)施等大型項(xiàng)目。與其他部門不同，蒸汽機(jī)更換小組是一個(gè)較小的特殊小組，小組成員工作主經(jīng)常變化的團(tuán)隊(duì)中，他們在很多任務(wù)上都共司工作。在一個(gè)項(xiàng)目上學(xué)到的任何知識，都能迅速被團(tuán)隊(duì)在下一個(gè)項(xiàng)目中使用。其工作不允許他們犯錯(cuò)誤。更換一個(gè)蒸汽發(fā)電機(jī)的平均時(shí)間是7天甚至更少，不像典型的Bechtel公司的項(xiàng)目可持續(xù)兩年甚至更多。工作時(shí)間表不能改變，這要求蒸汽機(jī)更換小組必須從其自身經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，因?yàn)榧词挂粋€(gè)小失誤，也能導(dǎo)致項(xiàng)目的拖延。小組通過兩個(gè)途徑獲取經(jīng)驗(yàn):首先，是每次的星期例會(huì)，要求管理人員帶來他們習(xí)得的經(jīng)驗(yàn);其次，在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，CPR目經(jīng)理召集所有的員工，開一整天會(huì)集中討論學(xué)到的知識。第四十四頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)2.相似性轉(zhuǎn)移（neartransfer,近轉(zhuǎn)移）：

(1)定義：是指某一執(zhí)行“例行性工作”的團(tuán)隊(duì)，將其在工作中所獲取到的顯性知識予以記錄、存儲(chǔ)，并轉(zhuǎn)移給執(zhí)行工作范圍類似的“另一個(gè)團(tuán)隊(duì)”使用。

(2)特性：①知識的提供者與接受者：屬于不同的團(tuán)隊(duì)。②任務(wù)與背景的相似度：兩個(gè)團(tuán)隊(duì)任務(wù)與背景很相似。③任務(wù)的特性：為例行性，且常常發(fā)生的工作。④共享知識的類型：顯性知識。

(3)重要指導(dǎo)原則：

①要由接受者主導(dǎo)。尊重接受者選擇的自由；接受者自行決定轉(zhuǎn)移的內(nèi)容與方式；②利用適當(dāng)?shù)拿浇?。要充分利用IT與網(wǎng)絡(luò)；面對面溝通；以推送(Push)的方式主動(dòng)傳送，但不要信息超載；

第四十五頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)【案例】福特汽車——最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制福特公司“最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制”首先開始于汽車總裝部門，該部門統(tǒng)轄37家工廠，在此，汽車零件組裝成成車并上漆。每周，各工廠的焦點(diǎn)人物通過企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)都會(huì)收到五到八種適合于汽車制造廠的最佳經(jīng)驗(yàn)。焦點(diǎn)人物是每個(gè)工廠經(jīng)理親自任命的生產(chǎn)工程師，主要負(fù)責(zé)最佳經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)。在一些工廠，可能有三個(gè)焦點(diǎn)人物，每人負(fù)責(zé)不同的領(lǐng)域（比如上漆、裝配、沖壓）。焦點(diǎn)人物既負(fù)責(zé)收取提供給工廠的最佳經(jīng)驗(yàn)，又負(fù)責(zé)將來自其工廠的最佳經(jīng)驗(yàn)輸入系統(tǒng)中。企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的報(bào)告往往是簡潔而且標(biāo)準(zhǔn)的，通常包括這個(gè)主意來自何方，該經(jīng)驗(yàn)的簡單描述，取得的節(jié)約情況以及聯(lián)系人的姓名和電話。報(bào)告頁通常有一張畫片，很快就會(huì)添加錄像，因?yàn)樵S多最佳經(jīng)驗(yàn)需要通過動(dòng)態(tài)的觀察才能更好地了解其性能。對于企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)址上出現(xiàn)的最佳經(jīng)驗(yàn)，不強(qiáng)迫任何一個(gè)工廠采用，但是焦點(diǎn)人物必須逐個(gè)做出反應(yīng)。焦點(diǎn)人物需填寫與出現(xiàn)在屏幕上的最佳經(jīng)驗(yàn)粘貼在一起的記分卡，選擇：已采用；調(diào)查中；以前用過；不適合或成本太高。一旦最佳經(jīng)驗(yàn)被采用，焦點(diǎn)人物要負(fù)責(zé)報(bào)告最佳經(jīng)驗(yàn)需要的成本和實(shí)際取得的收益。焦點(diǎn)人物對報(bào)告里出現(xiàn)的數(shù)字信心十足，因?yàn)楣S使用一套標(biāo)準(zhǔn)的依靠計(jì)算機(jī)運(yùn)作的算法庫，可以準(zhǔn)確計(jì)算由勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所帶第四十六頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)來的勞動(dòng)力重新安置而產(chǎn)生的節(jié)約。各工廠采用最佳經(jīng)驗(yàn)的報(bào)告，將在工廠級或副總裁級的會(huì)議上進(jìn)一步審閱。最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制數(shù)據(jù)庫會(huì)公布37個(gè)工廠的每一個(gè)企業(yè)提供并采用了多少最佳經(jīng)驗(yàn)。無論是提供最佳經(jīng)驗(yàn)，還是采用最佳經(jīng)驗(yàn)，這種“公開”的記分卡對工廠都是一種激勵(lì)。另一種總結(jié)記分卡記錄哪些廠采用了哪種最佳經(jīng)驗(yàn)。如果有許多工廠都采用了同種最佳經(jīng)驗(yàn)，那么，對于提供這一最佳經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)工程師來說，將是一大榮耀。歐洲和北美指導(dǎo)委員會(huì)審查報(bào)告時(shí)，如果他們發(fā)現(xiàn)旗下的某個(gè)工廠沒有積極參加，委員就會(huì)提出要給該廠施加壓力，促使其積極參與。曾有35個(gè)工廠采用了同種最佳經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，在復(fù)制中也增加了價(jià)值。一個(gè)工廠可能做出一項(xiàng)改進(jìn)而節(jié)約2萬美元。如果另外9個(gè)工廠再次采用這種最佳經(jīng)驗(yàn)，那么就可以節(jié)約20萬美元。福特最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制是一種“推進(jìn)系統(tǒng)”，是根據(jù)使用這種做法的生產(chǎn)工程師的要求設(shè)計(jì)的。福特最佳經(jīng)驗(yàn)復(fù)制系統(tǒng)的成功源于：（1）發(fā)布最佳經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)庫；（2）每個(gè)工廠指定負(fù)責(zé)接受項(xiàng)目和發(fā)送相關(guān)項(xiàng)目的生產(chǎn)工程師；（3）做出采納項(xiàng)目的廠方管理層會(huì)議；（4）產(chǎn)生和發(fā)放復(fù)制活動(dòng)的響應(yīng)系統(tǒng)和追蹤系統(tǒng)；（5）福特公司內(nèi)部生產(chǎn)工程師們頻繁的會(huì)面；（6）工廠在勞動(dòng)生產(chǎn)率上的要求促使人們不斷尋求新主意來縮減成本；（7）由少于6個(gè)人組成的核心小組來維持。

第四十七頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)③明確易懂的知識。知識報(bào)告必須簡短；知識庫目標(biāo)要明確，要清楚地針對某些特定的主題或群組定義其范圍；④要監(jiān)控成效：來源知識品質(zhì)高低、接受者是否實(shí)際吸收了最佳實(shí)踐精神。

3.差別性轉(zhuǎn)移（fartransfer,遠(yuǎn)轉(zhuǎn)移）：

(1)定義：是指某個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行一個(gè)偶發(fā)性的任務(wù)時(shí)，將其所獲得的隱性知識，提供給組織另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)在不同背景下執(zhí)行相類似偶發(fā)性任務(wù)時(shí)使用。

(2)特性：①知識的提供者與接受者：屬于不同的團(tuán)隊(duì)。②任務(wù)與背景的相似性：任務(wù)相似，但執(zhí)行的背景、環(huán)境不相似。③任務(wù)的特性：雖非例行性但經(jīng)常發(fā)生(非常規(guī))。④共享知識的類型：隱性知識。第四十八頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)

(3)重要指導(dǎo)原則：①注意雙向互惠的交流。提供者不管是由問題討論本身、對方的作法與觀點(diǎn)，甚至由其他的提供團(tuán)隊(duì)，都可以如同接受者一樣，在互動(dòng)中吸收到更多的新知識。②原有的知識要經(jīng)過適合當(dāng)?shù)靥厣霓D(zhuǎn)移。對于提供的知識不可能“照單全收”、“盲目拷貝”，一定要根據(jù)本身不同的背景，將知識提供做適域性地轉(zhuǎn)化。③充分利用“活”的知識庫——員工。人類在傳遞或共享知識時(shí)，相對于結(jié)構(gòu)化的知識庫而有下列的優(yōu)點(diǎn)：可隨機(jī)應(yīng)變；有豐富的常識；精確與量身訂作的回應(yīng)；友誼與信任感；快速激發(fā)創(chuàng)意④知識共享互動(dòng)要有合適的名稱。若要員工在私底下時(shí)?！爸t卑”地請教他人；或?qū)⒐蚕碛?jì)劃命名為“救援計(jì)劃”，皆恐傷及員工的自尊心。4.戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移（strategictransfer）

第四十九頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)【案例】英國石油公司－－同行幫助同行幫助是由英國石油公司中層管理人員組成的研究團(tuán)隊(duì)發(fā)起的。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在1994年的后半年被委以重任——組建一種體系，以便在英國石油公司采用的聯(lián)盟模式的框架下，各個(gè)業(yè)務(wù)單位相互間能提供更多的支持和幫助。在隨后的幾年里，成百上千的同行幫助活動(dòng)在英國石油公司的各個(gè)部門開展。英國石油公司內(nèi)部員工認(rèn)為同行幫助活動(dòng)為公司增加了戰(zhàn)勝對手的砝碼。被邀請參加同行幫助活動(dòng)的人員視這種邀請為一種榮耀或一種認(rèn)可。他們不僅可以知道公司其他部門的情況，而且活動(dòng)還有助于他們的提升。有些同行幫助會(huì)邀請整個(gè)團(tuán)體。北海的一個(gè)勘探團(tuán)隊(duì)就邀請了墨西哥灣的一個(gè)在深海鉆油方面富有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。尋求幫助的團(tuán)隊(duì)一般都是從不同的業(yè)務(wù)單位中選擇成員組成幫助團(tuán)隊(duì)。小冊子里有關(guān)什么時(shí)候開展同行幫助活動(dòng)的金科玉律是這樣寫的：“當(dāng)組織幫助活動(dòng)所需要的經(jīng)費(fèi)能夠有明顯的潛在的商業(yè)利益來回報(bào)時(shí)；當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)單位面臨挑戰(zhàn)，而對于這種挑戰(zhàn)，其他團(tuán)體可以提供經(jīng)驗(yàn)和洞見時(shí)，幫助活動(dòng)就可以開展了。當(dāng)多種外部意見能擴(kuò)展業(yè)務(wù)單位選擇范圍的時(shí)候，這時(shí)就最合適開展幫助活動(dòng)?！比藗円恢峦?，提供同行幫助的單位，當(dāng)它需要幫助時(shí)，也會(huì)得到相應(yīng)的幫助。大體說來，這種活動(dòng)是相互的。第五十頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)

(1)定義：是指某些團(tuán)隊(duì)具有戰(zhàn)略性知識，可影響整個(gè)組織經(jīng)營的集體知識而言，經(jīng)由專家整理提供給另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)在不同背景下執(zhí)行相類似的戰(zhàn)略性任務(wù)所需時(shí)使用。

(2)特性：①知識的提供者與接受者：屬于不同的團(tuán)隊(duì)，且知識由特別的專業(yè)團(tuán)隊(duì)編寫。②任務(wù)與背景的相似性：背景不相似，但任務(wù)相類似。③任務(wù)的特性：戰(zhàn)略性知識足以影響整個(gè)組織，但卻為非例行性且不常發(fā)生。④分享知識的類型：內(nèi)隱與外顯皆有，但以內(nèi)隱為主，且其屬于戰(zhàn)略面而非程序面，故范圍較廣且復(fù)雜。

(3)重要指導(dǎo)原則：

①高階主管要定義所需要搜集與移轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略知識。主管必須定義對組織最有價(jià)值的核心領(lǐng)域，而不是搜集所有的戰(zhàn)略。第五十一頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)

②要由專家來搜集與整理戰(zhàn)略性的知識。戰(zhàn)略性知識，范圍廣泛、復(fù)雜、多元、模糊且為非結(jié)構(gòu)性的知識，都要由專家來搜集、整理與撰寫。③資料的搜集要即時(shí)而非事后，以防知識流失、認(rèn)知模糊和遺忘。④以接受者的需求為焦點(diǎn)。需要不斷地與客戶互動(dòng)、相互了解以產(chǎn)生一個(gè)量身訂作的戰(zhàn)略性知識。

⑤整合多元意見。多重來源之搜集各種意見（正反方面、不同職位層級、不同利益關(guān)系），以使其客觀性、有效性互相印證；其多重方法之搜集，將文件、訪談、觀察和問卷等多方法互相印證；多人分析，從不同角度和視點(diǎn)分析，以防偏見?！景咐坑凸尽R資產(chǎn)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移知識資產(chǎn)是英國石油公司在某個(gè)特定主題下積累的，為某個(gè)明確的最終使用者預(yù)先組合好的知識。知識專家為一個(gè)不太熟悉該主題的團(tuán)隊(duì)，在知識資產(chǎn)中事先設(shè)計(jì)了這個(gè)團(tuán)隊(duì)面臨相關(guān)任務(wù)時(shí)需要考慮的事宜。而在近轉(zhuǎn)移中，我們假設(shè)最終使用者非常熟悉該主題。英國石油公司僅為屈指可第五十二頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)數(shù)的對公司有極大戰(zhàn)略意義的主題（如轉(zhuǎn)移支付，建立一個(gè)零售站點(diǎn)，重組，進(jìn)入新的市場，關(guān)閉精煉廠以及合資）開發(fā)了知識資產(chǎn)。制約運(yùn)用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的基本原因是，開發(fā)知識資產(chǎn)需要大量時(shí)間。雖然構(gòu)成知識資產(chǎn)的知識是從分布全球的團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)中提煉而來的，但是這些團(tuán)隊(duì)自己并不愿意把這些知識總結(jié)出來供他人使用。在英國石油公司，這是“中心知識管理”團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，他們在編輯和組合知識方面有特殊的技能。一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有相關(guān)領(lǐng)域中的某個(gè)主題的知識，這些知識需要共享，知識專家就出差到該團(tuán)隊(duì)所在地，與團(tuán)隊(duì)成員會(huì)談。知識專家采集文檔、清單以及所開發(fā)的工具，目標(biāo)是綜合從全球各地多個(gè)案例中提煉出來的知識。知識專家提出的問題不是“該團(tuán)隊(duì)學(xué)到了什么？”而是“最終用戶在這個(gè)主題上需要知道什么？”。知識專家可能要仔細(xì)詢問團(tuán)隊(duì)成員，找出他們行動(dòng)背后的原因，或者幫助他們回想他們在決定開展行動(dòng)之前考慮過的其他選擇。恰恰是這些隱含知識，會(huì)給最終用戶帶來最大的利益。知識資產(chǎn)包括下列幾個(gè)部分：第五十三頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)

業(yè)務(wù)背景——在這一部分中，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意圖。例如英國石油公司重組的背景可能是在削減總?cè)藬?shù)的同時(shí)在某些關(guān)鍵領(lǐng)域保留專門技術(shù)。有部分背景是提醒所有知識都是基于特定的假設(shè)。那些想利用知識的人必須考慮這些假設(shè)一段時(shí)間后、背景可能會(huì)發(fā)生明顯的變化，因此知識資產(chǎn)的其他部分也需要隨之變化。

行動(dòng)指南——該部分包括從案例中總結(jié)出的精華或者原則。指南以清單或公告清單形式出現(xiàn)。

人員連接——該部分提供擁有某個(gè)相關(guān)主題知識的人的姓名和簡介，提供能從哪些人那里得到更多的信息。建立該熱線連接可便于聯(lián)系。

活動(dòng)歷史——從中可總結(jié)出指南的案例。該部分包括使知識資產(chǎn)生動(dòng)豐富的故事、引語和參與活動(dòng)員工的錄像。

切題的產(chǎn)品和記錄——該部分包括工作產(chǎn)品，例如項(xiàng)目計(jì)劃、日程表、備忘錄以及其他使用者能加以修改而不是重新設(shè)計(jì)的條目。知識資產(chǎn)中的知識，既包括清單和文檔所包含的明晰知識，也包括體現(xiàn)在故事、引語、推理和案例中的隱含知識。英國石油公司建設(shè)知識資產(chǎn)第五十四頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)的目標(biāo)，并不是讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)與知識資產(chǎn)某個(gè)主題有關(guān)的所知道的一切知識都明晰化。通過與那些在知識資產(chǎn)中已確定的具有相關(guān)知識的人深入的電話交談，或者是通過邀請這些同事參加一項(xiàng)同行幫助，一個(gè)受方團(tuán)隊(duì)能得到更多所需的隱含知識。知識資產(chǎn)所能做的，是指出受方團(tuán)隊(duì)所沒有考慮到的問題，提供對難題的多種看法，并且提供某一相關(guān)主題上英國石油公司的集體經(jīng)驗(yàn)。5.專家性轉(zhuǎn)移(1)定義：是指一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行例行工作，面臨一個(gè)超越其知識范圍的問題時(shí)，主動(dòng)尋求組織內(nèi)的專家提供專業(yè)知識之協(xié)助。

(2)特性：①知識的提供與接受者屬于不同團(tuán)隊(duì)，且常沒有特定的對象。②任務(wù)與背景的相似性：知識背景相類似，但任務(wù)型態(tài)不一定相同。③任務(wù)的特性：為例行性，但不常發(fā)生。第五十五頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)④分享知識的類型：顯性知識。

(3)重要指導(dǎo)原則：①善用信息技術(shù)。如BBS、Intranet、E-mail、Groupware和電子論壇等。②電子論壇要有劃分清楚、明確的主題。若電子論壇上的主題不明確，龐雜、大量，或許多都是不相干的，專家們就會(huì)不想瀏覽、處理了。由于大家的背景一致，不需長篇大論地描述問題完整的始末。③電子論壇要有支持與監(jiān)督。要有專人負(fù)責(zé)；確認(rèn)每個(gè)請求都有回復(fù)；將回復(fù)歸檔處理。④鼓勵(lì)不同程度的參與。組織應(yīng)通過酬償制度、獎(jiǎng)勵(lì)、甚至考績加分的方式，藉此鼓勵(lì)各種不同程度的參與。⑤需求拉動(dòng)式的知識。能針對問題拉動(dòng)最直接相關(guān)的知識，而不是使用者利用搜索引擎找尋?！景咐坎寺鼇喼?紙漿項(xiàng)目第五十六頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)伯克曼實(shí)驗(yàn)室亞洲區(qū)總經(jīng)理丹尼斯·達(dá)頓，在“紙漿和紙”技術(shù)論壇上提出了一個(gè)請求：我們將向印度尼西亞一家每天生產(chǎn)1700-2000噸漂白紙漿的工廠提出一個(gè)關(guān)于樹脂控制項(xiàng)目的建議。我們將按每噸紙漿的成本，而不是每公斤化學(xué)品的價(jià)格評估成本績效。這將允許工廠全部使用我們的樹脂控制系列產(chǎn)品，而不是鎖定在某個(gè)產(chǎn)品上。如果能告訴我你們那里近來成功的樹脂控制戰(zhàn)略，或者是長期運(yùn)營項(xiàng)目的進(jìn)展情況，我們想在印度尼西亞的項(xiàng)目中參照這些。非常感謝你們的幫助。丹尼斯第二天就得到了兩個(gè)回應(yīng)，并在兩個(gè)星期內(nèi)共得到了11個(gè)回應(yīng)。回應(yīng)來自瑞典英是哥倫比亞、新西蘭和墨西哥。一些回應(yīng)提供了資源，如：如何聯(lián)系到具備這方面知識的人，或是一篇關(guān)于這個(gè)問題的碩士論文；有些則詳細(xì)說明了他們近來剛測試的某種特殊化學(xué)品，并提供了他們所得到的結(jié)果；很多人還在郵件中附上了非常詳細(xì)的文檔。幾乎所有的回應(yīng)的結(jié)尾都表示如果需要更多的細(xì)節(jié)或其他信息的話，歡迎來電話。丹尼斯把許多回應(yīng)融入到了他的項(xiàng)目建議書中。而印度尼西亞的紙漿廠也打算購買伯克曼的產(chǎn)品。在丹尼斯看來，是回應(yīng)他的速度，使他戰(zhàn)勝第五十七頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)對手，獲得銷售定單。當(dāng)“紙漿和紙”技術(shù)論壇的系統(tǒng)管理員AnitaKirkman，估計(jì)所有的回應(yīng)都放到了論壇上，便請部門經(jīng)理總結(jié)出概要，寫出關(guān)鍵詞，按線索歸檔后，就建成了一個(gè)有助于解決問題的回答。這些回答不僅為丹尼斯的項(xiàng)目帶來了好處，并且還有益于許多其他的樹脂控制項(xiàng)目。【案例】伯克曼實(shí)驗(yàn)室——技術(shù)論壇最早進(jìn)行知識共享嘗試的是伯克曼實(shí)驗(yàn)室始于1992年的技術(shù)論壇。技術(shù)論壇是一個(gè)電子討論組，基本上是以“是否有人知道……？”的形式出現(xiàn)。伯克曼實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)論壇有24個(gè)部門，大多數(shù)是按產(chǎn)業(yè)群來組織的（例如紙漿和紙張、皮革等）。伯克曼實(shí)驗(yàn)室將近一半的員工在論壇上提過問題，近10－20％的人回答過其他人所提出的問題，已有相當(dāng)一部分的人習(xí)慣于閱讀其他人提出的問題及回答，并從中受益。論壇的每個(gè)小組都有一個(gè)版主，負(fù)責(zé)回答問題或者將問題轉(zhuǎn)給某些能回答的人。每個(gè)小組都有一個(gè)專業(yè)資料管理員和負(fù)責(zé)維護(hù)論壇的系統(tǒng)管理第五十八頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)員。資料管理員閱讀所有消息，并盡量主動(dòng)去回答那些用圖書館資源能回答的問題。但是，如果24小時(shí)后，詢問仍沒從資料管理員或者伯克曼實(shí)驗(yàn)室的其他機(jī)構(gòu)那里得到回應(yīng)，系統(tǒng)管理員就會(huì)將詢問轉(zhuǎn)給小組負(fù)責(zé)人，他必須找到能回答問題的人。一旦某個(gè)討論快完成了，版主便開始寫“主線”（組成某個(gè)主題的消息）的概要。此外，資料管理員要提醒版主主線已經(jīng)完成，并將相關(guān)條目發(fā)送給版主。這些已經(jīng)完成的概要（帶關(guān)鍵詞），在技術(shù)論壇的圖書館中存檔。為了讓技術(shù)論壇更有效地促進(jìn)知識轉(zhuǎn)移，伯克曼實(shí)驗(yàn)室所做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了簡單的設(shè)立一個(gè)電子空間。例如，當(dāng)銷售或是實(shí)地工作人員抱怨他們沒有時(shí)間閱讀大量消息時(shí)，資料管理員就對技術(shù)論壇每個(gè)小組的交流消息做每周概要。技術(shù)論壇的成功因素之一是首席執(zhí)行官鮑伯·克曼在論壇早期的實(shí)際參與。他經(jīng)常提問題、回答問題，或者偶爾向某個(gè)雇員提及他沒有注意到他／她在論壇中的存在。第五十九頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)移轉(zhuǎn)類型主要特性連續(xù)性移轉(zhuǎn)相似性移轉(zhuǎn)差別性移轉(zhuǎn)戰(zhàn)略性移轉(zhuǎn)專家性移轉(zhuǎn)知識的提供者與接受者相同團(tuán)隊(duì)，時(shí)間不同不同團(tuán)隊(duì)間不同團(tuán)隊(duì)間不同團(tuán)隊(duì)，由特別專家記錄不同團(tuán)隊(duì)，沒有特定的對象任務(wù)與背景的相似性任務(wù)相似，背景不同任務(wù)背景皆相似任務(wù)相似，背景不同任務(wù)相似，背景不同任務(wù)不相似，知識背景相似任務(wù)的特性非例行性，但常發(fā)生例行性且常發(fā)生非例行性，但常發(fā)生非例行性，不常發(fā)生，但影響重大例行性，但不常發(fā)生分享知識的類型顯性與隱性皆有顯性隱性顯性與隱性皆有，但以隱性為主，其模糊度、復(fù)雜度大顯性范例一個(gè)發(fā)電機(jī)更換團(tuán)隊(duì)更換化工廠的發(fā)電機(jī)。當(dāng)更換精煉廠的發(fā)電機(jī)時(shí)，團(tuán)隊(duì)使用來自化工廠工作所形成的知識亞特蘭大一家汽車制造廠的一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)明了怎樣在10秒鐘內(nèi)安裝剎車裝置。位于芝加哥的一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)用該知識將時(shí)間縮減了15秒鐘新西蘭海底隧道團(tuán)隊(duì)有豐富的開鑿海底隧道的知識經(jīng)驗(yàn)，幫助同行波士頓海底隧道團(tuán)隊(duì)解決特殊難題一個(gè)公司購并了ABC公司，6個(gè)月后在另外一個(gè)地方的另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)，使用在ABC項(xiàng)目上所學(xué)知識來購并DFG。技術(shù)人員向網(wǎng)絡(luò)發(fā)郵件，詢問如何增加年久的監(jiān)視器的亮度，7位專家給出了答案。表5-1五種轉(zhuǎn)移類型及其主要特征的比較第六十頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)知識服務(wù)（一）概述

1.概述：知識服務(wù)是對互聯(lián)網(wǎng)上海量信息進(jìn)行處理，通常經(jīng)過信息采集，信息過濾，信息分類，信息摘要，精華萃取等處理過程，運(yùn)用交互式方法為網(wǎng)絡(luò)用戶提供服務(wù)，如：新聞?wù)?，問答式檢索，論壇服務(wù)，博客搜索，網(wǎng)站排名，情感計(jì)算，傾向性分析，熱點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，聚類搜索，信息分類等。

2.特征：（1）知識服務(wù)是用戶目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的服務(wù)，它關(guān)注的焦點(diǎn)和最后的評價(jià)不是“我是否提供了您需要的信息”，而是“通過我的服務(wù)是否解決了您的問題”。傳統(tǒng)的信息服務(wù)基點(diǎn)、重點(diǎn)和終點(diǎn)則是信息資源的獲取。（2）知識服務(wù)是面向知識內(nèi)容的服務(wù)，它非常重視用戶需求分析，根據(jù)問題和問題環(huán)境確定用戶需求，通過信息的析取和重組來形成符合需要第六十一頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)的知識產(chǎn)品，并能夠?qū)χR產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，因此又稱為基于邏輯獲取的服務(wù)。傳統(tǒng)信息服務(wù)則是基于用戶簡單提問和文獻(xiàn)物理獲取的服務(wù)。（3）知識服務(wù)是面向解決方案的服務(wù)，它關(guān)心并致力于幫助用戶找到或形成解決方案。知識服務(wù)將圍繞解決方案的形成和完善而展開，與此對應(yīng)的傳統(tǒng)信息服務(wù)則滿足于具體信息、數(shù)據(jù)或文獻(xiàn)的提供。（4）知識服務(wù)貫穿于用戶進(jìn)行知識捕獲、分析、重組、應(yīng)用過程的服務(wù)，根據(jù)用戶的要求來動(dòng)態(tài)地和連續(xù)地組織服務(wù)，而不是傳統(tǒng)信息服務(wù)的基于固有過程或固有內(nèi)容的服務(wù)。（5）知識服務(wù)是面向增值服務(wù)的服務(wù)，它關(guān)注和強(qiáng)調(diào)利用自己獨(dú)特的知識和能力，對現(xiàn)成文獻(xiàn)進(jìn)行加工形成新的具有獨(dú)特價(jià)值的信息產(chǎn)品，為用戶解決其他的知識和能力所不能解決的問題。通過直接介入用戶過程的最可能那部分和關(guān)鍵部分來創(chuàng)造價(jià)值，而不僅僅是基于資源占有、規(guī)模生產(chǎn)等來體現(xiàn)價(jià)值。第六十二頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)3.知識密集型服務(wù)業(yè)的種類：（1）信息服務(wù)業(yè)：包括硬件設(shè)計(jì)顧問、軟件設(shè)計(jì)顧問和服務(wù)、數(shù)據(jù)處理\數(shù)據(jù)庫服務(wù)、其他計(jì)算機(jī)相關(guān)服務(wù)。圖書館文獻(xiàn)資料定制化服務(wù)。（2）研發(fā)服務(wù)業(yè)：包括醫(yī)學(xué)技術(shù)開發(fā)、其他自然科學(xué)技術(shù)、工程技術(shù)、人文社會(huì)科學(xué)等研究領(lǐng)域。（3）法律服務(wù)：法律咨詢與顧問、法律事務(wù)代理、有關(guān)專利產(chǎn)權(quán)方面的顧問、其他法律服務(wù)。（4）金融服務(wù)：薄記服務(wù)、審計(jì)服務(wù)、其他會(huì)計(jì)服務(wù)、債務(wù)清理服務(wù)。（5）市場服務(wù)：市場調(diào)查、公眾調(diào)查、廣告代理、廣告設(shè)計(jì)、其他廣告活動(dòng)、貿(mào)易展覽、產(chǎn)品演示。（6）技術(shù)性服務(wù)：包括城市規(guī)劃設(shè)計(jì)、民用工程服務(wù)、建筑服務(wù)、水電氣技術(shù)設(shè)計(jì)、其他建筑設(shè)計(jì)、機(jī)械工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)測試分析和工業(yè)設(shè)計(jì)。第六十三頁，共一百零三頁。第一節(jié)知識產(chǎn)出－－共享、轉(zhuǎn)移和服務(wù)（7）管理咨詢業(yè)：項(xiàng)目可行性分析、投資決策分析、資質(zhì)認(rèn)證、質(zhì)量體系認(rèn)證、內(nèi)部管理咨詢、人力資源開發(fā)管理和管理顧問。（8）勞動(dòng)就業(yè)服務(wù)：勞動(dòng)力招聘代理、人才市場、勞動(dòng)力市場、獵頭公司和其他與勞動(dòng)力提供服務(wù)等。（二）知識服務(wù)模式1.知識聚類：服務(wù)人員從知識所屬學(xué)科類別的層次揭示知識資源的知識內(nèi)容，并把相同學(xué)科的知識又按相互間的知識關(guān)聯(lián)程度聚集在一起，形成一個(gè)分類體系。

2.知識重組：服