供應鏈項目建設方案v

中國北車供應鏈

管理建設規(guī)劃方案四月23北京清軟英泰信息技術(shù)有限公司國家企業(yè)信息化應用支撐軟件工程技術(shù)研究中心清華大學軟件學院提綱1供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇2北車供應鏈管理的業(yè)務需求分析3北車供應鏈管理的解決方案4北車供應鏈管理的實施方法5清軟英泰的作用實施供應鏈管理供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇實施供應鏈管理是實現(xiàn)北車自身發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐，也是實現(xiàn)執(zhí)行企業(yè)管控的重要保障、也是提升市場競爭力的必要手段，還是中央監(jiān)管的重要內(nèi)容。企業(yè)管控發(fā)展戰(zhàn)略市場競爭中央監(jiān)管產(chǎn)品、市場等的多元化經(jīng)營，需要依賴穩(wěn)定的、敏捷的供應鏈支持，優(yōu)化和整合各種資源，促進企業(yè)合作。多元化國際化面向國際化的市場和服務，在質(zhì)量、物流、新產(chǎn)品、技術(shù)服務等方面依賴供應鏈管理的支持。專業(yè)化在高鐵、動車組等高科技戰(zhàn)略運作的驅(qū)動下，北車需要更加優(yōu)質(zhì)、更加專業(yè)、技術(shù)力量更加強大的供應商。服務化通過產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，促使企業(yè)專業(yè)化、制造服務化，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強產(chǎn)業(yè)核心競爭力。供應鏈管理是產(chǎn)業(yè)升級的催化劑，實施供應鏈管理，可帶動產(chǎn)業(yè)條的整體服務能力。企業(yè)管控市場競爭中央監(jiān)管發(fā)展戰(zhàn)略供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇供應鏈管理是實現(xiàn)北車發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐發(fā)展戰(zhàn)略市場競爭中央監(jiān)管企業(yè)管控供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇供應鏈管理是實現(xiàn)企業(yè)管控的重要保障從預算控制執(zhí)行、降低采購成本、運維費用評估等方面，可以通過供應鏈管理，從財務角度進行管控分析和優(yōu)化。財務管控運營管控從集團層面，可以通過供應鏈管理，跟蹤庫存、計劃、采購協(xié)同、供貨等關鍵的運營活動，加快由高投入、高庫存、高在產(chǎn)向合理投入、庫存、在產(chǎn)轉(zhuǎn)變。質(zhì)量管控在供應鏈的前端，通過推行供應鏈管理，挖掘、培育和保護關鍵的供應商，在保證生產(chǎn)的情況下，從源頭提升物料等的供貨質(zhì)量。資源管控通過供應鏈管理橫向的共享和調(diào)度資源，提升資源的利用率，并促進設備等關鍵資產(chǎn)的優(yōu)化再利用。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管控中央監(jiān)管市場競爭供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇供應鏈管理是提升市場競爭力的必要手段通過建立和優(yōu)化供應鏈，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，降低內(nèi)耗等，通過綠色供應鏈提升企業(yè)影響力，推行NCI等服務，培育和保護供應商，在源頭提升產(chǎn)品質(zhì)量。GESiemens通過RFID等技術(shù)，對供應鏈進行優(yōu)化，并通過供應鏈管理提高供貨效率。Bombardier推行IRIS等供應鏈管理內(nèi)容，提升和保證供應商的品質(zhì)，推行供應商質(zhì)量認證機制。南車學習ENCI等標準，實施供應鏈管理，包括質(zhì)量跟蹤、供應商培育、供貨質(zhì)量控制等策略，加強供應鏈的質(zhì)量和效率。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管控市場競爭中央監(jiān)管供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇供應鏈管理是國資委監(jiān)管要求的重要內(nèi)容國資委高度重視信息化建設中的供應鏈建設，通過供應鏈建設拉動上下游資源，帶動產(chǎn)業(yè)鏈。信息化建設集中采購響應國資委“網(wǎng)上集中采購，降低采購成本”的指示，通過提供供應鏈管理，構(gòu)建供應鏈的電子商務服務模式。信息化示范目前供應鏈管理在國有企業(yè)中基本都處于初期建設階段，北車可以借助現(xiàn)有的信息化基礎，建設服務平臺，提升信息化地位。信息化評價供應鏈管理是企業(yè)信息化建設的重點內(nèi)容之一，也是降低內(nèi)部成本、提高生產(chǎn)率、提升經(jīng)濟效益和社會效益的重要手段，是配合國資委監(jiān)管的重要內(nèi)容，是提升分類評價的重要指標之一。發(fā)展目標供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇實施供應鏈管理是北車實現(xiàn)發(fā)展目標的重要支撐和信息化過程的必經(jīng)階段，是北車發(fā)展的必然選擇！第一步三年再造一個北車，到2011年實現(xiàn)銷售收入700億第二步四年時間再翻一番，到2015年實現(xiàn)銷售收入1400億第三步2020年前進入世界500強產(chǎn)業(yè)布局

軌道交通市場相關多元市場國際市場實施戰(zhàn)略

市場戰(zhàn)略

軌道裝備產(chǎn)業(yè)機電裝備產(chǎn)業(yè)工程裝備產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代服務產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新整合并購國際化信息化

供應鏈管理降低成本提升質(zhì)量整合資源提高效率2北車供應鏈管理的業(yè)務需求分析1供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇3北車供應鏈管理的解決方案4北車供應鏈管理的實施方法提綱5清軟英泰的作用通過參與登高項目，對中國北車集團，唐車、齊車為代表的客車和貨車的供應鏈現(xiàn)狀從內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈兩個方面進行了分析，總體歸納如下：內(nèi)部供應鏈新產(chǎn)品試制過程沒有優(yōu)化，周期較長，成本較高物資部、設備部的采購分類，職能交叉，有降低成本空間ERP系統(tǒng)的實施，沒有解決計劃編制不合理現(xiàn)象，生產(chǎn)效率有提高的空間缺少內(nèi)部供應環(huán)節(jié)例如物料、決策、計劃等的決策能力外部供應鏈缺少供應商的管理和評估機制，沒有從源頭保證質(zhì)量信息化規(guī)劃中，規(guī)劃了電子商務平臺，但缺少供應商的服務平臺缺少戰(zhàn)略尋源機制，導致供應商數(shù)量較多，且價格不易控制部分大宗原材料實現(xiàn)集中采購，還有大部分物料需要通過多種集中采購方式實現(xiàn)集中采購，降低采購成本北車供應鏈現(xiàn)狀總覽內(nèi)部供應鏈管理成本高：部分工藝變化無計劃執(zhí)行狀態(tài)決策力不高交叉管理情況存在采購成本高：部分大宗原材料實現(xiàn)集中采購，采購沒有規(guī)?；?。缺少科學的固化流程補料過程需要優(yōu)化物料提前期不確定工藝變化，引起計劃變化快缺少質(zhì)量跟蹤方法缺少質(zhì)量過程的管理缺少不合格品的管理和供應商跟蹤機制部門間缺少能力資源整合機制部門間缺少信息資源整合機制企業(yè)間缺少橫向資源協(xié)同機制外部供應鏈需要提高集中采購范圍，提高成本控制能力缺少戰(zhàn)略尋源機制和建立戰(zhàn)略合作伙伴的機制缺少統(tǒng)一物流優(yōu)化配送的機制缺少供應商培育和評估機制供應商供貨跟蹤和評估考核機制缺少供應商統(tǒng)一服務平臺，無法和供應商進行及時的信息協(xié)同缺少基于RFID技術(shù)的統(tǒng)一的供應商供貨跟蹤機制和質(zhì)量跟蹤機制缺少質(zhì)量過程控制機制，不合格品的跟蹤機制缺少供應商的質(zhì)量考核機制北車供應鏈情況分類匯總降低成本

提高效率

提升質(zhì)量整合資源整體概況2010年北車集團營業(yè)收入 497億2010年北車集團采購支出總額 393億北車集團采購支出占銷售收入的 79.7%北車集團供應商數(shù)量 4075個北車集團采購的物料數(shù)量 54,087個北車集團采購涉及的物料種類 122種通過對中國北車現(xiàn)狀的分析，降低成本是供應鏈建設的重點目標，基于此目標，通過對現(xiàn)有的采購企業(yè)、物料、供應商的數(shù)據(jù)進行了分析，總結(jié)了通過供應鏈建設降低成本的方案和策略，過程如下：統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析：中國北車采購成本很高，節(jié)省1%，可以產(chǎn)生4億的利潤，供應商數(shù)量較多，需要對供應商進行戰(zhàn)略尋源，通過戰(zhàn)略合作伙伴關系和框架協(xié)議控制價格，降低成本北車供應鏈現(xiàn)狀之降低成本供應鏈戰(zhàn)略部分大宗原材料（例如鋼材）實現(xiàn)集中采購，需要進一步擴大集中采購范圍，物流在效率、跟蹤等方面存在優(yōu)化的空間。供應鏈組織在三層管理組織結(jié)構(gòu)的下，需要建立縱向一體的采購組織，依托全面績效考核的規(guī)劃，需要建立內(nèi)外部供應鏈的橫向評估考核措施。目前北車存在4000多家供應商，需要通過戰(zhàn)略尋源等手段，縮小供應商范圍，通過詢價比價等手段，降低供應商供貨價格，通過供應商評估體系，對供應商進行培育和評價，通過建立信息平臺，對供應商供貨等信息進行實時跟蹤。供應商管理依托現(xiàn)有的信息化規(guī)劃、登高項目、財務業(yè)務一體化項目的良好基礎，通過建立服務于供應鏈組織、過程的信息化平臺，支持集中采購降低成本、供應商服務盈利模式等，實現(xiàn)降本增利、提高效率、提升質(zhì)量、整合資源的戰(zhàn)略目標。供應鏈平臺中國北車供應鏈需求總結(jié)北車實施供應鏈管理的主要任務轉(zhuǎn)變理念實施供應鏈管理，是先進物資管理思想的滲透過程，是開放采購管理者視聽的過程。實施供應鏈，就要改變中國北車下屬各企業(yè)之間在采購時采購信息相對封閉、內(nèi)部相互競爭的被動局面，促使各企業(yè)的采購理念由競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骱屯ㄟ^結(jié)成聯(lián)盟實現(xiàn)多贏，由各自為戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谥袊避嚱y(tǒng)一的供應鏈平臺上開展采購合作、整體對外，促進了采購集中化理念的實現(xiàn)。實施供應鏈管理，在網(wǎng)上共享采購需求、生產(chǎn)制造和物流信息，使供需雙方在網(wǎng)上形成了以需求拉動的供需鏈，促進了供需雙方以信息為核心的新型供應鏈關系的形成。從傳統(tǒng)的相對封閉、內(nèi)部相互競爭的采購轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一協(xié)作、整體對外的集中采購變革模式規(guī)范業(yè)務實現(xiàn)信息化北車實施供應鏈管理的主要任務變革模式以網(wǎng)上協(xié)同互動替代傳統(tǒng)的物資采購訂貨會制度被全面廢除，電話、傳真、郵件等傳統(tǒng)的溝通方式。通過實施供應鏈電子商務，網(wǎng)上提報采購需求、網(wǎng)上詢價、報價、比價和網(wǎng)上評價并確定供應商的全新的、標準化的采購業(yè)務流程和運作模式已經(jīng)確立并固化在系統(tǒng)中執(zhí)行。一是突破了傳統(tǒng)的面對面采購模式。無形的、實時動態(tài)的電子采購取代了有形的、靜態(tài)的訂貨會，采購部門與供應商可以在網(wǎng)上進行跨越時空的商務技術(shù)交流與洽商。二是采購業(yè)務處理異地化、遠程化。總部和各企業(yè)物資采購管理人員可以在異地上網(wǎng)處理物資需求訂單、詢比價、合同跟蹤和供應商評價等工作，不再受傳統(tǒng)采購模式下時間和空間的限制。以網(wǎng)上協(xié)同互動替代傳統(tǒng)的物資采購訂貨會制度被全面廢除，電話、傳真、郵件等傳統(tǒng)的溝通方式轉(zhuǎn)變理念規(guī)范業(yè)務實現(xiàn)信息化北車實施供應鏈管理的主要任務規(guī)范業(yè)務借助信息系統(tǒng)，規(guī)范采購業(yè)務，實現(xiàn)陽光采購。一是對需求計劃、采購詢價、供應商報價、合同簽訂等傳統(tǒng)采購業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行改造并規(guī)范提煉，實現(xiàn)采購業(yè)務流程的規(guī)范和統(tǒng)一。并通過信息系統(tǒng)固化標準化的業(yè)務流程，極大地避免業(yè)務運作過程中可能出現(xiàn)的隨意性。二是采購業(yè)務處理過程和結(jié)果實現(xiàn)公開：第一，采購方式的公開。采購方式的確定和供應商范圍的選擇在網(wǎng)上公開制定并經(jīng)過審批方可實施；第二，供應商報價公開揭示。兌現(xiàn)采購業(yè)務公開、公平、公正的原則；第三，采購方案的公開。采購人員在網(wǎng)上對全部有效報價進行綜合打分評價，量化、公開選擇最終供應商和確定采購價格。借助信息系統(tǒng)，規(guī)范采購業(yè)務，實現(xiàn)陽光采購。轉(zhuǎn)變理念變革模式實現(xiàn)信息化北車實施供應鏈管理的主要任務實現(xiàn)信息化實現(xiàn)采購信息的快速傳遞和廣泛共享

打破時空界限，是互聯(lián)網(wǎng)的天然優(yōu)勢。實施電子商務，極大地改變了過去企業(yè)間采購信息割裂、相對封閉的落后狀況。有效降低采購成本和采購費用借助采購平臺，采購需求容易集中并形成批量。眾所周知，集中化的采購是獲得優(yōu)惠價格的重要武器。借助信息平臺實現(xiàn)電子采購極大地節(jié)省差旅費、電話費、會議費、印刷費等采購費用。提高采購工作效率

采購業(yè)務上網(wǎng)，鼠標點擊之間完成業(yè)務操作，采購信息瞬間傳遞到各北車企業(yè)和國內(nèi)外供應商，縮短采購周期，提供采購工作效率。通過供應鏈平臺實現(xiàn)采購信息的快速傳遞和共享，有效降低采購成本和采購費用，提高采購工作效率。轉(zhuǎn)變理念變革模式規(guī)范業(yè)務3北車供應鏈管理的解決方案1供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇2北車供應鏈管理的業(yè)務需求分析4北車供應鏈管理的實施方法提綱5清軟英泰的作用供應鏈管理需要不斷持續(xù)優(yōu)化19信息化實現(xiàn)北車集團供應鏈管理系統(tǒng)設計北車集團集中采購業(yè)務流程設計北車集團集中采購組織架構(gòu)2.1先進企業(yè)對標分析2.2集中采購管理模式備選方案及優(yōu)劣勢分析3.1組織架構(gòu)設計3.2職權(quán)責及匯報關系設計3.3KPI體系設計4.1品類管理流程4.2采購業(yè)務流程4.3供方管理流程4.4信息維護流程5.1信息支持系統(tǒng)5.2知識管理系統(tǒng)走向成熟的推動者:

管理要求的統(tǒng)一與執(zhí)行持續(xù)完善的信息系統(tǒng)建設最大化信息技術(shù)管理優(yōu)勢信息化水平逐步提高業(yè)務驅(qū)動的信息服務不存在一次成型的可能，必須經(jīng)過循序漸進不斷完善和提高業(yè)務業(yè)務逐步完善北車供應鏈管理建設的方案設計步驟分析評估北車現(xiàn)有采購體系1.1采購體系評估1.2開支數(shù)據(jù)分析設計北車集團集中采購管理模式第一步，對北車目前的采購體系進行全面分析評估供應管理戰(zhàn)略采購組織采購戰(zhàn)略與品類管理供應商管理采購流程管理知識/信息管理績效管理人力資源管理VIVIIVIIIIIIIIIIVV全面的分析評估將包括供應管理戰(zhàn)略、組織、流程及支持體系等各個方面是否積極管理關鍵/主要供應商以獲得價值？是否掌握具體的品類專業(yè)知識以保持所獲得的價值？是否有持續(xù)發(fā)展的專業(yè)能力與領導技能？采購目標是否與企業(yè)目標一致？是否設立了最佳的低風險的供應管理戰(zhàn)略？采購是否被高端管理層視為高價值生成器？組織架構(gòu)是否能有效獲取與維持價值？是否使用了高效的交易流程？交易過程是否透明可視？知識管理體系與IT工具是否完全支持采購流程？是否按照交付價值衡量組織業(yè)績？是否制定與執(zhí)行了差異化的品類特定戰(zhàn)略？第一步，對北車目前的采購體系進行全面分析評估同時，分析評估還包括對北車集團所有分子公司的開支數(shù)據(jù)進行分析，建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫。其目的是全面了解采購費用如何支出，采購對象和向誰支付供應商維度按供應商類別對支出進行劃分按供應商以及細分的采購品類進行支出分析品類維度按采購品類管理需求對支出進行劃分建立品類樹組織維度按組織或地理區(qū)域?qū)χС鲞M行劃分進行劃分按產(chǎn)品線和/或產(chǎn)品品類進行支出分析示例第一步，對北車目前的采購體系進行全面分析評估并在此基礎上進行諸多數(shù)據(jù)分析，以識別改進機會示例價格趨勢各下屬企業(yè)分析價格對比采購集中度關鍵供應商主要發(fā)現(xiàn)第二步，通過對標分析，設計集團采購備選方案私企88%73%14%國企92%68%23%外企95%78%17%小型85%72%12%中型93%79%14%大型94%76%18%國內(nèi)企業(yè)集中采購比例總體91%75%16%部分集采完全集采按企業(yè)類型按企業(yè)規(guī)模大型國有企業(yè)集中采購成績企業(yè)名稱集采規(guī)模集采成績04-08年，每年通過集采節(jié)約132億元，5年累計節(jié)省相當于06年度利潤總額04-08年，全集團80%以上的工程物資已納入集采范圍02-08年，集中采購累計節(jié)約87億元，資金節(jié)約率達到3.3%02-08年，全集團總部集采規(guī)模達到806億元；集中采購率接近50%05-08年，節(jié)約資金近355億元，資金節(jié)約率約為7%05-08年，集團累計集中招標中標4847億元；實現(xiàn)對主要工程設備和材料的集采來源：中國物流與采購聯(lián)合會2009中國采購研究報告；中移動、中石化以及國家電網(wǎng)公司網(wǎng)站；科爾尼咨詢公司縱觀國內(nèi)，國有企業(yè)實施采購集中化的比例已達到92%，并取得了卓越的降本成績第二步，通過對標分析，設計集團采購備選方案從采購組織的成熟度曲線來看，國際領先企業(yè)已基本達到高度發(fā)展階段，有較多可以借鑒的最佳實踐階段一：初步階段階段二：基礎階段階段三：高度發(fā)展階段四：最佳實踐有限的成本控制高度分散化資源集中在交易環(huán)節(jié)標準物資實現(xiàn)集中化采購資源集中在主要供應商的議價交易環(huán)節(jié)逐步自動化供應商篩選標準實現(xiàn)技術(shù)價格指標的平衡采購與研發(fā)、生產(chǎn)、營銷更緊密的結(jié)合供應商數(shù)量規(guī)模優(yōu)化實現(xiàn)品類垂直管理和采購全職能管理采購戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略高度配合供應商管理高度基于供應商績效評估采購運營組織流程最優(yōu)化時間采購效率成熟階段描述工程機械及大型設備國際領先企業(yè)已基本達到第三階段汽車及航空產(chǎn)業(yè)接近最佳實踐標準服務業(yè)等第二步，通過對標分析，設計集團采購備選方案在對標分析的基礎上，我們將為北車集團設計集團集中采購管控模式的備選方案，及各方案的優(yōu)劣比較，通過研討形成北車集團集中采購管控模式的實施方案采購管控模式暨組織架構(gòu)并無正確或錯誤之分，只有是否與當前公司整體戰(zhàn)略和運營相匹配之別任何一種管控模式都有其劣勢存在，并無可滿足所有部門期望的完美方案，需要在集團利益層面進行取舍示例第三步，設計集中采購組織架構(gòu)方案分散式協(xié)同式集中領導式集中式特點分散式的采購組織由各分公司自行管理采購業(yè)務，絕大多數(shù)品類不具備跨分公司協(xié)調(diào)協(xié)同式的采購組織在采購戰(zhàn)略和原則方面對分公司采購業(yè)務進行引導，但無決定權(quán)集中管控式的采購組織對各分公司下的采購部門進行統(tǒng)一監(jiān)管，具有否決權(quán)，并在重大戰(zhàn)略和策略決策中起到牽頭作用集中式的采購組織將絕大多數(shù)品類的管理職能進行集中管理，部分具體執(zhí)行操作可能由一線人員執(zhí)行品類經(jīng)理

的角色沒有品類經(jīng)理組織關鍵采購員網(wǎng)絡確保數(shù)據(jù)共享和交流管理供應商市場分析領導供應商挑選和談判管理供應商挑選供應商分析供應商市場合同談判管理供應商采購員的

角色獨立負責本地/本業(yè)務單元/部門的開支和品類管理關鍵采購員之間的非正式關系分析供應商市場挑選供應商磋商合同管理供應商對供應商市場分析提供協(xié)助參與供應商挑選本地談判收集數(shù)據(jù)和支持品類經(jīng)理溝通并執(zhí)行合同單元A單元B采購員采購員單元A單元B聯(lián)絡人聯(lián)絡人品類

經(jīng)理單元A單元B采購員采購員品類

經(jīng)理單元A單元B采購員采購員品類

經(jīng)理集中程度逐漸加深示例這一階段，我們將為北車集團詳細設計集中采購的組織架構(gòu)方案以及職權(quán)責設定和KPI體系第三步，設計集中采購組織架構(gòu)方案同時規(guī)劃集團集中采購的推進實施階段任務，識別各階段的工作重點和關鍵的成功因素階段I階段II階段III快速集中逐步整合持續(xù)優(yōu)化重點品類關鍵成功因素非標準件、非通用件根據(jù)品類特點多元化的采購戰(zhàn)略供應商動態(tài)管理，推動建立戰(zhàn)略合作關系品類管理能力高效的集團采購平臺（組織、流程、工具）集團/分公司職權(quán)劃分、成本/效率的合理平衡標準件、通用件部分非標準、非通用件采購量整合，減少供應商數(shù)量針對競爭性供應市場，主要采取公開競標方式項目管理能力統(tǒng)一的采購電子平臺公開、公平以及公正的統(tǒng)一采購流程所有可能的品類優(yōu)化需求結(jié)構(gòu)（如實現(xiàn)技術(shù)規(guī)格的標準化）推動供應鏈部門間的協(xié)同作業(yè)集團層面跨部門協(xié)作能力推進方法示例第四步，設計集中采購業(yè)務流程按照新的組織架構(gòu)，需要對采購業(yè)務流程進行梳理，增加戰(zhàn)略采購和供應商管理的相關流程，優(yōu)化采購事務流程，并完善考量與記錄流程采購物料信息維護流程年度協(xié)議簽訂的回顧與更新采購流程框架2.供應商管理流程模塊供應商準入流程供應商績效管理及提升供應商關系管理流程供應商關系級別調(diào)整流程供應商淘汰流程1.戰(zhàn)略采購流程模塊細分采購品類流程供應市場分析流程制定采購戰(zhàn)略流程采購尋源流程項目采購流程采購詢價流程3.采購事務流程采購物料定價及成本分析流程采購物料定點及分渠道流程采購合同管理流程采購談判流程采購招標流程1.11.21.31.41.52.12.22.32.42.53.13.23.33.43.53.63.7關鍵流程回顧優(yōu)化流程4.14.持續(xù)改善流程模塊5.1采購內(nèi)部績效監(jiān)控流程5.25.考量與記錄流程模塊示例第四步，設計集中采購業(yè)務流程流程的設計包括說明流程目的和涉及部門等信息的流程描述、詳細的流程圖，以及流程所用到的關鍵文檔模板示例1.流程描述2.流程圖3.關鍵模板第五步，設計集中采購支持體系最后，根據(jù)方案需要來設計采購體系信息及知識管理平臺，為集團實施集中采購提供完善的系統(tǒng)支持采購相關的IT架構(gòu)生產(chǎn)需求規(guī)劃

供應商資料

供應商評價

供應商準入、淘汰采購業(yè)務

信息倉庫供應商管理數(shù)據(jù)庫供應商

外部系統(tǒng)物流庫存數(shù)據(jù)庫財務價格管理

合同管理收貨、驗貨庫存

電子競標系統(tǒng)質(zhì)量信息品類管理

生產(chǎn)銷售采購訂單與需求單到貨及質(zhì)量問題反饋關鍵模塊系統(tǒng)現(xiàn)狀存貨/生產(chǎn)預測庫存/采購計劃采購訂單操作供應商交流系統(tǒng)合同管理價格管理電子競標系統(tǒng)品類管理供應商管理缺件信息采購體系內(nèi)部信息系統(tǒng)已經(jīng)具備完全不具備示例4北車供應鏈管理的實施方法1供應鏈管理是北車發(fā)展的必然選擇2北車供應鏈管理的業(yè)務需求分析3北車供應鏈管理的解決方案提綱5清軟英泰的作用在方案設計過程中，通過試點驗證潛在價值在數(shù)據(jù)分析之后，我們將利用分析結(jié)果挑選2~3個材料品類進行成本節(jié)約機會分析和識別，來驗證集中采購可以帶來的價值和可能遇到的困難節(jié)省潛力大代表性品類最低的干擾組織接受度優(yōu)先級篩選第一輪第二輪

(可選）推進實施規(guī)劃第三輪（可選）高實施難度低成本削減潛力第四輪高低第二輪第三輪“機會識別驗證”候選品類

(第一輪)化學品原料……………………辦公及差旅……辦公器材沖壓標準件若干品類（部分進行試點）若干品類剩余品類示例采購數(shù)據(jù)分析業(yè)務流程設計與系統(tǒng)功能開發(fā)同步進行，無縫對接在方案和流程設計過程中，將同步規(guī)劃信息支持系統(tǒng)的功能模塊設計，并逐步進行系統(tǒng)開發(fā)，確保業(yè)務流程與信息系統(tǒng)的完美對接信息在“彈指之間”全盤決策自動化合作最佳實踐分享按例外

管理“用戶中心”的信息系統(tǒng)采購信息技術(shù)應該向所有關鍵使用者提供一切所需信息來幫助他們決定如何從最好的供應商處以最優(yōu)的價格獲得最好的產(chǎn)品和服務1采購信息技術(shù)應該幫助跨部門，跨組織以及跨地域間的合作，讓所有相關的人能夠從他人分享的經(jīng)驗和主意中獲益采購信息技術(shù)能夠幫助獲取，比較并且優(yōu)化價格以外的多項決策標準，將價格和其他定性因素綜合考量，為決策者提供可選方案并幫助他們理解這些決策對客戶的影響在今天的世界中不斷會發(fā)現(xiàn)還有過量信息的威脅存在，采購信息技術(shù)應該幫助使用者集中精力，將他的有限注意力引導到最需要的地方?！巴菩畔ⅰ奔夹g(shù)保證及時的信息告知（而不是依賴使用者偶爾創(chuàng)建報告來取得信息）信息系統(tǒng)應該將對于無附加值任務的手工干預降到最低，從而減小出錯幾率并且提高流程效率。供應商的支持更讓這一自動化手段延伸覆蓋整個供應鏈信息技術(shù)的“實施”比“安裝”要來得更重要。信息技術(shù)應該要讓每個人的日常工作變得更方便。提高技術(shù)采用率的關鍵在于強化技術(shù)易用性，培訓，技術(shù)支持以及持續(xù)改進23供應鏈信息系統(tǒng)支持示例456隨