人力資源管理與開發(fā)

人力資源管理與開發(fā)任迎偉西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院第一頁，共一百頁。人力資源管理理論框架招聘前的HR活動(dòng)：1、人力資源計(jì)劃2、工作分析招聘活動(dòng)：1、招募2、選擇招聘后活動(dòng)：培訓(xùn)和開發(fā)績(jī)效考評(píng)薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境因素：1、相關(guān)HR法規(guī)2、勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況與員工相關(guān)的產(chǎn)出：1、工作能力2、工作激勵(lì)3、與工作相關(guān)的態(tài)度與公司相關(guān)的產(chǎn)出：1、成本領(lǐng)先2、產(chǎn)品差異化第二頁，共一百頁。第一章美國(guó)EEO法律方面的規(guī)定EEOLaws（EqualEmploymentOppor-tunitylaws），又稱平等就業(yè)機(jī)會(huì)法。這些法律旨在消除特定類型的就業(yè)歧視，諸如種族、膚色、性別、宗教、出生地、年齡、殘障等。

這些歧視類型均可作為“受保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)”，根據(jù)每一標(biāo)準(zhǔn)再劃分為若干“受保護(hù)群體”（ProtectedGroups)。它是一個(gè)相對(duì)概念。第三頁，共一百頁。（一）EEO法包括的主要法律法規(guī)（按頒布時(shí)間先后羅列）1964年的《民權(quán)法》（TheCivilRightsActof1964)以及1991年的《民權(quán)法》。后者是對(duì)前者的一種補(bǔ)充，加入了精神賠償，并使舉證更為方便；開始關(guān)注混合動(dòng)機(jī)方面的案例；《TheAgeDiscriminationinEmploymentActof1967》。保護(hù)對(duì)象是40歲以上員工；《PregnancyDiscriminationActof1978》；《TheImmigrationReformandControlActof1986》；《TheAmericanswithDisabilitiesActof1990》。投訴條件：一是他或她競(jìng)聘沒有成功；二是能證明，如果配備適當(dāng)條件，他或她就能勝任該工作。第四頁，共一百頁。舉例：案例1：一警察署招收警察，但候選人需要通過力量測(cè)試，結(jié)果只有90%的女性遭淘汰，而同時(shí)只有30%的男性遭淘汰。案例2：一建筑公司招收建筑工人，條件是：身高須在5英尺8英寸以上，體重須在160磅以上，結(jié)果有70%女性遭淘汰，而只有20%的男性遭淘汰；案例3：女性會(huì)計(jì)員，工作表現(xiàn)不錯(cuò)，但利用夜間時(shí)間在其他公司兼職，老板認(rèn)為她違反公司規(guī)定而炒了她魷魚。此外，老板在有些場(chǎng)合與其他員工言及：“女性根本無法勝任會(huì)計(jì)工作。”案例4：某公司要招收一名女秘書，兩名候選人面試成績(jī)不相上下，結(jié)果男老板聘了他認(rèn)為相對(duì)漂亮的那一位。第五頁，共一百頁。（二）是否違反EEO法的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

1、截然不同的對(duì)待：故意歧視2、截然不同的結(jié)果：非故意歧視反歧視訴訟程序：

雇員要在事件發(fā)生180天內(nèi)向EEOC提起訴訟，并陳述基礎(chǔ)情況，后者有責(zé)任在60天內(nèi)對(duì)歧視訴訟進(jìn)行調(diào)查。EEOC認(rèn)為申訴無效或無法在指定時(shí)間內(nèi)完成或認(rèn)定發(fā)生歧視，但無法達(dá)成和解協(xié)議，當(dāng)事人就可以向聯(lián)邦法院提起上訴。

這里雇員要提供的基本陳述內(nèi)容可以包括：1、公司政策；2、有關(guān)歧視行為的記錄；3、TheMcDonnell-DouglasTest：A：屬于受保護(hù)群體；B：已經(jīng)遞交了工作申請(qǐng)并符合雇主提出的要求；C：但被拒絕了；D：工作位置被為該群體外的其他人占據(jù)；4、4/5原則。第六頁，共一百頁。(Conti.)雇主反駁：1、真實(shí)性：選擇行為與工作相關(guān)，而非武斷，則是合法的；2、倫理道德規(guī)范。我國(guó)現(xiàn)行勞動(dòng)法規(guī)框架（80多部）:1、憲法。183條中，有關(guān)勞動(dòng)條文的有二十條之多；2、法律。1995年1月1日實(shí)行《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》，《工會(huì)法》、《礦山安全法》、《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》、《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》、《外資企業(yè)法》等；3、行政法規(guī)。1994年《國(guó)務(wù)院關(guān)于職工工作時(shí)間的規(guī)定》、93年《企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》、88年《女職工勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定》、91年《禁止使用童工規(guī)定》等；4、工會(huì)規(guī)章；第七頁，共一百頁。目前我國(guó)勞動(dòng)法規(guī)的特點(diǎn):目前勞動(dòng)法還不能有效約束和規(guī)制普遍存在的歧視行為，平等的勞動(dòng)權(quán)利原則規(guī)定與現(xiàn)實(shí)中的制度性歧視存在嚴(yán)重沖突。社會(huì)保障及其制度供給短缺是轉(zhuǎn)型期勞動(dòng)法律體系建設(shè)的瓶頸約束和焦點(diǎn)問題。由于集體談判機(jī)制的缺失和不完善，目前勞動(dòng)力市場(chǎng)處于一種企業(yè)雇主獨(dú)斷專行、工會(huì)組織功能缺失、勞動(dòng)力雇傭大軍權(quán)益沒有保障、政府協(xié)調(diào)乏力的非均衡狀態(tài)?，F(xiàn)行勞動(dòng)爭(zhēng)議解決機(jī)制帶有強(qiáng)烈的行政色彩，存在與現(xiàn)代法治社會(huì)精神和原則相矛盾與沖突的情況。以成文法為惟一法源的法律形成特性，也加劇了我國(guó)勞動(dòng)法律體系滯后于司法現(xiàn)實(shí)的矛盾和問題。我國(guó)一般不承認(rèn)判例和社會(huì)習(xí)慣的普遍法律效力。第八頁，共一百頁。第二章導(dǎo)言一、人力資源開發(fā)與管理的含義二、工作生活質(zhì)量與生產(chǎn)工作效率和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系三、人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展過程四、人力資源開發(fā)與管理日益增長(zhǎng)的重要性第九頁，共一百頁。五、人力資源管理的新變化（知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下）1、高層管理職能的變化。傳統(tǒng)時(shí)代強(qiáng)調(diào)設(shè)備及附在設(shè)備上的技術(shù)；而知識(shí)只能附在人身上，因此要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)發(fā)揮人潛力的環(huán)境；2、契約關(guān)系的變化。以前“契約關(guān)系”的實(shí)質(zhì)是用對(duì)老板的忠誠(chéng)來換取個(gè)人的發(fā)展及穩(wěn)定的生活；但目前，企業(yè)自身難保，企業(yè)無法也無力提供終身保障，員工以對(duì)顧客的忠誠(chéng)來替代對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；3、分配關(guān)系的變化。《贏家通吃的社會(huì)》，書中二概念值得思考：A：社會(huì)按主體的相對(duì)貢獻(xiàn)來付酬；B：而相對(duì)素質(zhì)、相對(duì)貢獻(xiàn)的微小差異，通常帶來報(bào)酬的巨大差別。第十頁，共一百頁。第三章招聘前的人力資源管理活動(dòng)

一、人力資源規(guī)劃（計(jì)劃）（一）人力資源規(guī)劃的概念廣義的人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為完成這些目標(biāo)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義的人力資源規(guī)劃是指對(duì)可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測(cè)，并據(jù)此儲(chǔ)備或減少相應(yīng)的人力資源。

第十一頁，共一百頁。（Cont.）Drucker認(rèn)為：“未來并不會(huì)由于人們向往得很厲害而自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。它要求現(xiàn)在就作出決策，現(xiàn)在就承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在就配置各種資源，尤其是人力資源，現(xiàn)在就進(jìn)行工作?！庇?jì)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：擺脫過去——明確必須做什么，何時(shí)做——一切都要轉(zhuǎn)化為“工作”。第十二頁，共一百頁。（二）人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)及任務(wù)人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)。是在組織或企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)既定的前提下，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源規(guī)劃管理。它確定企業(yè)需要什么樣的人力資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并采取相應(yīng)措施來滿足這方面的需求。人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)和任務(wù)是為了獲得和保持企業(yè)在未來一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單而言，它是確保企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等），實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，使組織和員工雙方的需要都能得到滿足。第十三頁，共一百頁。（三）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃涉及組織內(nèi)人力資源供求配置的諸多方面，既包括有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總的預(yù)算安排等，又包括作為總體人力資源規(guī)劃有機(jī)組成部分的各種具體規(guī)劃：補(bǔ)充、配備、使用（晉升與輪換）、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)生涯等。第十四頁，共一百頁。（四）人力資源的需求預(yù)測(cè)技術(shù)1、人力資源需求預(yù)測(cè)定性預(yù)測(cè)方法（1）現(xiàn)狀規(guī)劃法（2）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（3）分合性預(yù)測(cè)法（微觀集成法）（4）德爾菲預(yù)測(cè)法（5）描述法（6）工作研究法第十五頁，共一百頁。（Cont.）2、人力資源需求預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)方法（1）回歸分析法：趨勢(shì)分析法和計(jì)量模型決策法（2）轉(zhuǎn)換比率分析法（3）時(shí)間序列法第十六頁，共一百頁。（五）人力資源的供給預(yù)測(cè)技術(shù)1、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)（1）技能管理圖法（2）馬爾科夫法（3）替換規(guī)劃法，又稱替換單法2、人力資源外部供給預(yù)測(cè)影響供給的因素：勞動(dòng)力市場(chǎng)；人口發(fā)展趨勢(shì)；科學(xué)技術(shù)的發(fā)展；政府的政策法規(guī)；工會(huì)等。第十七頁，共一百頁。思考題：人力資源規(guī)劃方案的制定1、需求大于供給型人力資源規(guī)劃的制定2、供給大于需求型人力資源規(guī)劃的制定第十八頁，共一百頁。二、工作分析與工作設(shè)計(jì)

工作分析表工作名稱：直接上級(jí)：直接下級(jí)：主要責(zé)任：占總工作時(shí)間的百分比具體任務(wù)：頻率具體任務(wù)：頻率具體任務(wù)：頻率具體任務(wù)：頻率該崗位需要使用哪些特殊的設(shè)備或工具？該崗位和公司中其他崗位有何聯(lián)系？該崗位的工作條件描述：一般工作時(shí)間：加班要求：出差要求：該崗位的特殊條件和要求：第十九頁，共一百頁。建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作說明書工作名稱：直接上級(jí)：工作概述：主要職責(zé)和責(zé)任期望績(jī)效（注：從工作分析中提取信息）（注：每項(xiàng)職責(zé)中至少要有一條是可測(cè)量的期望結(jié)果）直接下屬：工作條件：特殊要求或其他相關(guān)信息：第二十頁，共一百頁。編制工作規(guī)范工作名稱：教育水平：必備資格條件：理想資格條件：工作經(jīng)驗(yàn)：必備資格條件：理想資格條件：特殊技能和能力：必備資格條件：理想資格條件：個(gè)性品質(zhì)：必備資格條件：理想資格條件：體格要求：第二十一頁，共一百頁。第四章招募、遴選和聘用招募初選錄用職前教育工作安排第二十二頁，共一百頁。一、招募方法（一）內(nèi)部選拔和外部招聘的優(yōu)劣分析（二）如何招募新員工（即合格候選人的來源渠道）1、過去員工和現(xiàn)有員工的推薦介紹2、職業(yè)代理機(jī)構(gòu)（職介所、獵頭公司）3、利用各種媒介做廣告二、初步篩選應(yīng)聘者（明確基本標(biāo)準(zhǔn)；征求他人意見；求證證明人）三、進(jìn)行面試1、面試問題2、面試方式3、面試程序4、面試誤區(qū)第二十三頁，共一百頁。第五章人力資源激勵(lì)一、個(gè)體激勵(lì)模型

積極反饋

消極反饋需要行為動(dòng)機(jī)結(jié)果滿意不滿意第二十四頁，共一百頁。二、激勵(lì)的定義它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指心理上的驅(qū)動(dòng)力，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、激勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人們奮發(fā)向上，努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。二、幾種主要的激勵(lì)理論1、馬斯洛的需求層次理論生理需要——安全需要——社交需要——自尊需要——自我實(shí)現(xiàn)需要阿德弗ERG理論：生存需要；關(guān)聯(lián)需要；成長(zhǎng)需要（多種需要可以同時(shí)存在；如果高層次需要得不到滿足時(shí)，那么滿足低層次需要的愿望就會(huì)更為強(qiáng)烈，即包括了挫折——倒退維度；不同文化中的人對(duì)需求種類的排列順序是不一樣的）麥克里蘭的成就理論2、赫茨伯格雙因素理論

第二十五頁，共一百頁。3、弗隆的期望理論4、亞當(dāng)斯公平理論即報(bào)酬（薪酬、晉升機(jī)會(huì)、假期等）與貢獻(xiàn)（時(shí)間、精力、經(jīng)驗(yàn)及能力）的比較。參照物選擇：與自己工作類別和職級(jí)相當(dāng)?shù)娜恕?種參照物：自我——內(nèi)部；自我——外部；別人——內(nèi)部；別人——外部。5、激勵(lì)過程理論三、激勵(lì)成本和收益第二十六頁，共一百頁。第六章員工培訓(xùn)大公司吸引人才的一個(gè)重要方面內(nèi)容。一、培訓(xùn)的意義1、讓員工掌握做好本職工作所需要的方法和程序；2、讓員工不僅了解他們的本職工作，而且了解公司，了解公司的戰(zhàn)略意圖、價(jià)值觀及發(fā)展目標(biāo)；3、讓員工更可能對(duì)工作和公司感覺良好，因?yàn)樗麄儎偃巫约旱墓ぷ鳎€因?yàn)楣娟P(guān)心他們，能夠幫助他們獲得成功。二、培訓(xùn)的步驟（一）崗前培訓(xùn)1、目的：A：要使員工感受到公司非常歡迎他們的加入，讓他們輕松愉快地成為團(tuán)隊(duì)中的一員；B：了解必要的知識(shí)和技能，了解公司的運(yùn)作程序，使他們熟悉公司的設(shè)施和他們的崗位責(zé)任。2、崗前培訓(xùn)應(yīng)該提供的信息：使員工熟悉自己崗位職責(zé)的信息；公司歷史及經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；公司戰(zhàn)略意圖及目標(biāo)；建立員工歸屬感的信息；企業(yè)體制的信息。第二十七頁，共一百頁。

（二）建立培訓(xùn)體系的步驟1、了解成人是如何學(xué)習(xí)的；特點(diǎn)：A：成人學(xué)習(xí)者需要尊重；B：自立自強(qiáng)，經(jīng)常會(huì)進(jìn)行自學(xué)；C：希望學(xué)到有用的東西，能學(xué)以致用；D：積累了很多生活閱歷；E：不喜歡別人告訴自己該干什么；F：身肩多重責(zé)任，學(xué)習(xí)講求效率。學(xué)習(xí)規(guī)律。2、確定員工的培訓(xùn)需要工作分析（現(xiàn)實(shí)狀態(tài)）——列出完成每一項(xiàng)工作所需的技能和知識(shí)（理想狀態(tài)）——評(píng)估員工，確定他們?cè)诩寄芎椭R(shí)方面的差距3、制定培訓(xùn)計(jì)劃和方案

確定學(xué)習(xí)結(jié)果（該掌握什么特殊知識(shí)？他們應(yīng)該有什么變化？培訓(xùn)后能夠做什么？）；制訂教學(xué)計(jì)劃4、確保在工作中運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容（“學(xué)以致用”：盡可能在培訓(xùn)與工作之間建立聯(lián)系，其中老師和主管的作用非常重要）5、實(shí)施培訓(xùn)6、評(píng)估培訓(xùn)第二十八頁，共一百頁。

確定學(xué)習(xí)結(jié)果培訓(xùn)主題：培訓(xùn)目的或目標(biāo)：你希望員工通過培訓(xùn)后了解什么？學(xué)習(xí)結(jié)果：你希望員工培訓(xùn)后能夠干什么？學(xué)習(xí)結(jié)果：你希望員工通過培訓(xùn)后有哪些改變？學(xué)習(xí)結(jié)果：第二十九頁，共一百頁。舉例：

確定學(xué)習(xí)結(jié)果培訓(xùn)主題：有效的客戶追蹤系統(tǒng)培訓(xùn)目的或目標(biāo)：培訓(xùn)的目的是幫助銷售代表在初次電話聯(lián)系后，通過定期追蹤系統(tǒng)而提高顧客服務(wù)水平。你希望員工通過培訓(xùn)后了解什么？學(xué)習(xí)結(jié)果：

銷售代表可以描述出有效的客戶追蹤系統(tǒng)的好處。你希望員工培訓(xùn)后能夠干什么？學(xué)習(xí)結(jié)果：

1、銷售代表能夠?yàn)樽约涸O(shè)計(jì)出一套行之有效的客戶追蹤系統(tǒng)，并加以實(shí)施。2、銷售代表能夠通過測(cè)量系統(tǒng)對(duì)總銷售額和客戶服務(wù)方面的影響來評(píng)估系統(tǒng)。你希望員工通過培訓(xùn)后有哪些改變？學(xué)習(xí)結(jié)果：

銷售代表感到做事更加有條理，可以更好地控制收益情況。（返回）第三十頁，共一百頁。

制定教學(xué)計(jì)劃培訓(xùn)主題：培訓(xùn)目的或目標(biāo)：學(xué)習(xí)結(jié)果：材料：培訓(xùn)的大概時(shí)間：設(shè)備：過程和內(nèi)容（重點(diǎn)部分）：（返回）第三十一頁，共一百頁。

在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容的計(jì)劃培訓(xùn)主題：1、員工在實(shí)際工作中難以實(shí)施與該培訓(xùn)主題有關(guān)的內(nèi)容的實(shí)例有哪些？2、有哪些辦法可以實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)結(jié)果，幫助員工解決問題？3、有哪些辦法可以向員工表明接受該培訓(xùn)的好處？4、你可以在培訓(xùn)中開展哪些活動(dòng)，以幫助員工理解如何把這些信息應(yīng)用于實(shí)際工作？5、如何能讓主管參與培訓(xùn)過程？（返回）第三十二頁，共一百頁。第七章績(jī)效考評(píng)一、考評(píng)內(nèi)容（員工個(gè)人層面）績(jī)效維向考評(píng)指標(biāo)舉例工作成果量工作效率或效益工作行為表現(xiàn)產(chǎn)量、優(yōu)質(zhì)品量、銷售量、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率、獲專利數(shù)單位產(chǎn)品日消耗量、日接待顧客人數(shù)、資金利潤(rùn)率出勤率、上交報(bào)告及時(shí)性、典型事跡、發(fā)生事故數(shù)工作主觀能動(dòng)性態(tài)度是否認(rèn)真、組織責(zé)任感強(qiáng)弱、有無協(xié)助意識(shí)、合作能力大小第三十三頁，共一百頁。（組織綜合層面）綜合的績(jī)效管理系統(tǒng)模式公司整體績(jī)效1、對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通2、明確關(guān)鍵問題，建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃3、通過測(cè)量監(jiān)控績(jī)效群體績(jī)效1、設(shè)置基本規(guī)則2、設(shè)置工作團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)3、測(cè)量結(jié)果4、提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體績(jī)效1、雇傭合適人選2、正確發(fā)動(dòng)員工3、培訓(xùn)和輔導(dǎo)4、激勵(lì)員工5、建立工作自覺性6、處理問題7、提供反饋8、恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)第三十四頁，共一百頁。遠(yuǎn)景陳述和公司價(jià)值觀1、用大約30個(gè)字陳述公司的目標(biāo)和使命。2、誰是你主要的外部顧客？他們的需要是什么？顧客：需要：3、為什么這些顧客想到你這里來？或者說，你提供（或打算提供）什么樣的服務(wù)使你在行業(yè)中占有優(yōu)勢(shì)？4、陳述一下你理想的企業(yè)是什么樣的？5、考慮一下你對(duì)前幾個(gè)問題的回答，用不超過50個(gè)字概括遠(yuǎn)景陳述。6、為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，每一位員工必須具備什么樣的價(jià)值觀？也就是說，在你的公司中，工作的主導(dǎo)原則是什么？返回第三十五頁，共一百頁。

明確公司的關(guān)鍵問題

1、在未來五年內(nèi)你的顧客面臨的主要問題是什么？

2、在未來五年內(nèi)公司面臨的主要問題是什么？

3、在未來五年內(nèi)公司應(yīng)優(yōu)先解決的問題是什么？（返回）第三十六頁，共一百頁。

組織目標(biāo)1、人力資源目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃2、財(cái)務(wù)資源目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃3、物質(zhì)資源目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃4、政治資源目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃5、溝通和市場(chǎng)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃

（返回）第三十七頁，共一百頁。設(shè)置團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)名稱或陳述：團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或使命：

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃（返回）第三十八頁，共一百頁。設(shè)置團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)名稱或陳述：客戶追蹤工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或使命：我們的使命是建立一個(gè)固定的顧客追蹤訪問體系。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃1、顧客對(duì)XX公司的忠誠(chéng)度每年1、為有效的追蹤體系設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)：2月提高10%2、軟件銷售額提高20%2、顧客追蹤體系和評(píng)價(jià)軟件：每位成員，3月3、參與培訓(xùn)課程的人員增加3、探討客戶追蹤體系在企業(yè)內(nèi)部的使用：20%2月4、沒有不滿意的顧客4、選擇和安裝系統(tǒng)：4月5、該系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施：4月6、評(píng)價(jià)結(jié)果：6個(gè)月后，1年后

第三十九頁，共一百頁。二、考評(píng)目的1、改進(jìn)工作2、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣3、減少離職率，實(shí)現(xiàn)人員優(yōu)化配置三、績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的主要問題以及有效績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征（P61）四、誰考評(píng)誰1、經(jīng)理（直接上司）角色：最優(yōu)位置；有義務(wù)去指導(dǎo)和訓(xùn)練員工；2、其他第四十頁，共一百頁。五、如何在PA評(píng)價(jià)中避免可能引起的法律糾紛：A:評(píng)估者熟悉工作績(jī)效所涉及的具體內(nèi)容嗎？B:評(píng)估者接受過相關(guān)的指導(dǎo)及培訓(xùn)嗎？C:員工有無機(jī)會(huì)知曉評(píng)估結(jié)果以及公司具備相應(yīng)的申訴渠道嗎？D：考評(píng)指標(biāo)與員工工作績(jī)效之間有無必然聯(lián)系？或考評(píng)指標(biāo)能否很好體現(xiàn)員工的工作績(jī)效？E：所用指標(biāo)是否足夠清晰？第四十一頁，共一百頁。`六、績(jī)效評(píng)價(jià)中的偏見與錯(cuò)誤A:主觀性(Subjectivity)B:光環(huán)效應(yīng)（HaloError）C:過于仁慈或過于嚴(yán)厲（LeniencyorStrictness）D:中庸之道（CentralTendency）E:個(gè)人偏見（PersonalBias）包括：價(jià)值觀、認(rèn)知水平、個(gè)人成見等。第四十二頁，共一百頁。人力資源管理專題一

——平衡記分卡（BSC）一、傳統(tǒng)績(jī)效方法的特點(diǎn)：一是它們只側(cè)重于對(duì)企業(yè)內(nèi)部短期財(cái)務(wù)績(jī)效作事后評(píng)價(jià)，顯然，這種主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)估方法，已不能滿足時(shí)代的需求，而且過分依賴概括性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，會(huì)破壞企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力；二是他們主要從個(gè)人層面考核績(jī)效，因此這些方法在經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí)是較為有效的。缺點(diǎn)：一是無法考核或了解公司總體及內(nèi)部各部門或各種資源的競(jìng)爭(zhēng)潛力；二是無法從團(tuán)隊(duì)層面進(jìn)行有效考核。二、平衡記分卡的基本框架BSC從創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、顧客和財(cái)務(wù)四個(gè)角度分別將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。企業(yè)整體戰(zhàn)略績(jī)效相當(dāng)于一棵大樹，只有“根深”（創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力強(qiáng)）、“枝壯”（內(nèi)部流程有效率）、“葉茂”（顧客滿意度高），最后才能結(jié)出好“果實(shí)”（財(cái)務(wù)效益好）。第四十三頁，共一百頁。三、平衡記分卡的實(shí)施步驟步驟1：確定公司的使命愿景

步驟2：對(duì)公司的使命遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳和必要的溝通

步驟3：定期考核

步驟4：反饋改進(jìn)

四、BSC的具體績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)建議

第四十四頁，共一百頁。

總資產(chǎn)

人均總資產(chǎn)●

資產(chǎn)利潤(rùn)率●

凈資產(chǎn)收益率●

總資產(chǎn)收益率●

毛利●

凈收益●

銷售利潤(rùn)率●

人均利潤(rùn)●

收入●

新產(chǎn)品收入●

人均收入●

權(quán)益收益率●

資本收益率●

投資收益率●

經(jīng)濟(jì)附加值●

市場(chǎng)附加值●

人均附加值●

綜合增長(zhǎng)率●

股利●

市場(chǎng)價(jià)值●

股票價(jià)格●

股東結(jié)構(gòu)●

股東忠誠(chéng)度●

現(xiàn)金流量●

總成本●

信用等級(jí)●

負(fù)債●

負(fù)債權(quán)益比●

已獲利息倍數(shù)●

應(yīng)收帳款收帳期●

應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率●

應(yīng)付帳款付款期●

存貨庫(kù)存天數(shù)●

存貨周轉(zhuǎn)率“財(cái)務(wù)收益”內(nèi)容的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)

第四十五頁，共一百頁?！?/p>

顧客滿意度●

顧客忠誠(chéng)度●

市場(chǎng)份額●

顧客投訴●

第一時(shí)間解決的投訴●

回頭率●

顧客要求的反應(yīng)時(shí)間●

相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格●

顧客的總成本●

顧客關(guān)系的平均持續(xù)時(shí)間●

推廣活動(dòng)次數(shù)●

顧客流失●

留住顧客●

顧客獲得率●

來自新顧客的收入比●

顧客數(shù)量●

每個(gè)顧客的年購(gòu)買額●

銷售成功率●

顧客訪問公司的次數(shù)●

化在顧客身上的時(shí)間●

營(yíng)銷成本占銷售額的百分比●

品牌認(rèn)同度●

回復(fù)率●

參加貿(mào)易展的次數(shù)●

銷售量●

目標(biāo)顧客支出的比重●

每種渠道的銷售額●

平均顧客規(guī)?！?/p>

每個(gè)員工的顧客數(shù)量●

每個(gè)顧客的服務(wù)支出●

廣告數(shù)量●

顧客獲利率“外部顧客”內(nèi)容的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)

第四十六頁，共一百頁?！?/p>

每筆交易平均成本●

及時(shí)發(fā)運(yùn)●

平時(shí)前置時(shí)間●

存貨周轉(zhuǎn)率●

環(huán)境影響●

研究與開發(fā)費(fèi)用●

社區(qū)參與●

待定專利●

專利平均年限●

新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比率●

缺貨●

勞動(dòng)力使用率●

顧客需求反應(yīng)時(shí)間●

殘次率●

返工●

顧客數(shù)據(jù)庫(kù)●

保本時(shí)間●

周期時(shí)間改進(jìn)●

持續(xù)改善●

保修●

辨認(rèn)先行使用者●

處理中的產(chǎn)品和服務(wù)●

新項(xiàng)目的內(nèi)含報(bào)酬率●

廢物減少●

空間利用●

退回的頻率●

停工期●

計(jì)劃準(zhǔn)確性●

新產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間●

新產(chǎn)品●

正面的媒體報(bào)道“內(nèi)部流程”內(nèi)容的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)

第四十七頁，共一百頁?！?/p>

每位顧客培訓(xùn)投入●

平均服務(wù)年限●

高等學(xué)歷員工比例●

交叉培訓(xùn)員工數(shù)●

缺勤情況●

流動(dòng)比例●

員工建議●

員工滿意度●

參與股權(quán)計(jì)劃●

延誤事件●

每位員工的附加值●

激勵(lì)指數(shù)●

求職者人數(shù)●

多樣化比率●

授權(quán)指數(shù)（管理人員數(shù)目）●

違背道德●

工作環(huán)境質(zhì)量●

內(nèi)部溝通程度●

員工生產(chǎn)力●

平衡計(jì)分卡數(shù)量●

健康保健●

培訓(xùn)時(shí)數(shù)●

能力涵蓋比率●

個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度●

績(jī)效評(píng)估及時(shí)完成度●

開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力●

溝通計(jì)劃●

報(bào)告的事故●

配備電腦的員工比例●

戰(zhàn)略信息比例●

交叉職能安排●

知識(shí)管理“創(chuàng)新學(xué)習(xí)”內(nèi)容的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)

第四十八頁，共一百頁。人力資源管理專題二

——期權(quán)激勵(lì)

1、工作報(bào)償系統(tǒng)的構(gòu)成：工資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度（P87）2、期權(quán)激勵(lì)（或經(jīng)理股票期權(quán)ESO）的適用性及其所依賴的股市條件

（1）股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格、實(shí)際行權(quán)日（2）股票期權(quán)授予資格的一般衡量標(biāo)準(zhǔn)：職位價(jià)值的關(guān)鍵性；個(gè)人人力資本價(jià)值的專用性和稀缺性；貢獻(xiàn)和行為的可持續(xù)性。授予對(duì)象有逐步延展趨勢(shì)。（2）完善的股市：價(jià)格機(jī)制和接管機(jī)制P105第四十九頁，共一百頁。人力資源管理專題三

——跨國(guó)公司人力資源管理影響人力資源管理職能的國(guó)內(nèi)與國(guó)際活動(dòng)之間差異的變量文化環(huán)境跨國(guó)公司對(duì)其母國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的依賴程度人力資源管理的國(guó)內(nèi)和國(guó)際活動(dòng)跨國(guó)公司主要涉及的產(chǎn)業(yè)在若干不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)并招募不同國(guó)籍的員工所涉及的復(fù)雜性高層管理者的態(tài)度第五十頁，共一百頁。一、跨國(guó)公司人力資源管理的特殊性（P147）（一）跨國(guó)公司人力資源管理的任務(wù)（二）文化差異對(duì)國(guó)際人力資源管理的影響二、跨國(guó)公司國(guó)際人力資源管理的主要內(nèi)容（一）員工聘用人員聘用的國(guó)籍政策：民族中心法；多中心法；全球中心法；地區(qū)中心法。駐外人員失敗的原因分析（根據(jù)重要性順序排列）：美國(guó)：配偶不能適應(yīng)；經(jīng)理不能適應(yīng)；其他家庭原因；經(jīng)理的個(gè)人或情感的成熟度；不能勝任更大的國(guó)際任務(wù)。日本：不能勝任更大的國(guó)際任務(wù)；適應(yīng)新環(huán)境的困難；個(gè)人或情感問題；缺乏技術(shù)能力；配偶不能適應(yīng)。第五十一頁，共一百頁。（二）訓(xùn)練與發(fā)展1、駐外人員培訓(xùn)（1）文化意識(shí)培訓(xùn)

5、接受、完全1、蜜月期3、適應(yīng)期適應(yīng)期

2、文化沖突期4、心理孤獨(dú)期（2）初步訪問、語言培訓(xùn)（3）與工作相關(guān)的培訓(xùn)2、所在國(guó)人員的培訓(xùn)第五十二頁，共一百頁。（三）駐外員工的工資與福利一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，29%駐外人員薪酬是國(guó)內(nèi)的2—2.9倍，50%是3—3.9倍，18%是4—4.9倍。包括：工資、轎車和司機(jī)、福利（醫(yī)療、養(yǎng)老金、住房、回國(guó)旅費(fèi)、休假、孩子在私立學(xué)校上學(xué)費(fèi)用等）。第五十三頁，共一百頁。一、何為工作團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)職能部門中的群體：傳統(tǒng)的工作專業(yè)化分工為基礎(chǔ)組成。在被科層命令鏈結(jié)合的部門中，群體成員聚合在一起相互幫助，可以共享資源和信息，這樣會(huì)產(chǎn)生某種“規(guī)模效應(yīng)”，使成員更“經(jīng)濟(jì)”或更有效地承擔(dān)起共同的職能和責(zé)任。工作團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)縱向部門中的工作群體不同之處在于，它是圍繞特定問題、項(xiàng)目或任務(wù)等而組成的目標(biāo)導(dǎo)向群體，需要有凝聚成員協(xié)作、協(xié)同或合作的集體主義精神，通過其成員的積極協(xié)作和共同努力能夠獲得遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效總和的整合績(jī)效水平。二、工作團(tuán)隊(duì)的類型1、解決問題團(tuán)隊(duì)2、自我管理團(tuán)隊(duì)3、綜合功能型團(tuán)隊(duì)

第五十四頁，共一百頁。一、何為工作團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)職能部門中的群體：傳統(tǒng)的工作專業(yè)化分工為基礎(chǔ)組成。在被科層命令鏈結(jié)合的部門中，群體成員聚合在一起相互幫助，可以共享資源和信息，這樣會(huì)產(chǎn)生某種“規(guī)模效應(yīng)”，使成員更“經(jīng)濟(jì)”或更有效地承擔(dān)起共同的職能和責(zé)任。工作團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)縱向部門中的工作群體不同之處在于，它是圍繞特定問題、項(xiàng)目或任務(wù)等而組成的目標(biāo)導(dǎo)向群體，需要有凝聚成員協(xié)作、協(xié)同或合作的集體主義精神，通過其成員的積極協(xié)作和共同努力能夠獲得遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效總和的整合績(jī)效水平。團(tuán)隊(duì)是管理學(xué)從體育運(yùn)動(dòng)那里借來的一個(gè)概念。在傳統(tǒng)的組織等級(jí)結(jié)構(gòu)中從未使用過團(tuán)隊(duì)一詞，我們使用的是團(tuán)體。人力資源管理專題四

——團(tuán)隊(duì)管理二、工作團(tuán)隊(duì)的類型1、解決問題團(tuán)隊(duì)2、自我管理團(tuán)隊(duì)3、綜合功能型團(tuán)隊(duì)第五十五頁，共一百頁。團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練（一）：1、分組2、與組員分享一件以前未告知的事；3、“拉上窗簾”第五十六頁，共一百頁。第一組第五十七頁，共一百頁。第二組第五十八頁，共一百頁。第三組第五十九頁，共一百頁。三、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)體的區(qū)別1、規(guī)模。4至6人是理想的團(tuán)隊(duì)人數(shù)。超過6個(gè)人，個(gè)人的貢獻(xiàn)就會(huì)變得不平衡，某個(gè)人可能成為支配者。隨著人數(shù)增加，少數(shù)人的支配地位加強(qiáng)，而個(gè)人的貢獻(xiàn)價(jià)值下降。每一個(gè)體育活動(dòng)領(lǐng)域都有一個(gè)理想的“玩家”數(shù)量。而團(tuán)體：任何團(tuán)體的行為都顯示，團(tuán)體的智力水平與團(tuán)體成員的平均智力水平無關(guān)?！榜橊劸褪悄硞€(gè)委員會(huì)所設(shè)計(jì)的馬?！钡诹摚惨话夙?。2、其他差別因素選擇領(lǐng)導(dǎo)理解模式精神嚴(yán)格分擔(dān)或輪換相互認(rèn)識(shí)相互理解角色分散協(xié)調(diào)自動(dòng)干預(yù)不成熟單獨(dú)依賴領(lǐng)導(dǎo)人集中順從歸屬感逼迫異己團(tuán)隊(duì)團(tuán)體第六十一頁，共一百頁。四、工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)在團(tuán)隊(duì)中成員所扮演的角色有以下幾種：創(chuàng)造——革新者；探索——倡導(dǎo)者；評(píng)價(jià)——開發(fā)者；推動(dòng)——組織者；總結(jié)——生產(chǎn)者；控制——核查者；支持——維護(hù)者；匯報(bào)——建議者；綜合——聯(lián)絡(luò)者。五、團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)是指：成員擁有共同的信念和一致的價(jià)值觀；有默契的心理契約；有和諧的人際關(guān)系；能正確看待矛盾沖突。團(tuán)隊(duì)精神的形成不是一蹴而就，其形成和發(fā)展要經(jīng)歷準(zhǔn)備——困擾——成型——行動(dòng)——強(qiáng)化等一系列不同階段。六、有關(guān)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神游戲舉例（工作）1、競(jìng)合策略（競(jìng)爭(zhēng)合作博弈）?？ㄜ囘\(yùn)輸競(jìng)賽游戲和水瓶吊物游戲；2、團(tuán)隊(duì)自助旅游；3、其他。第六十二頁，共一百頁。第八章員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)系統(tǒng)人力資源開發(fā)管理中的個(gè)人與組織匹配模型（P182）職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，實(shí)際上是一個(gè)由組織與個(gè)人相互作用、持續(xù)不斷探索均衡關(guān)系的歷史過程。一、人生周期分析（一）人生三周期模型（P189）（二）生物-社會(huì)生命周期1、從少年開始至30歲前后，是一個(gè)充滿活力、熱情奔放、理想主義和成家立業(yè)的時(shí)期；2、30歲左右，重新審視和調(diào)整人生坐標(biāo)，人也變得富有責(zé)任感，人生機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)達(dá)到最大；第六十三頁，共一百頁。3、40歲左右，多數(shù)人面臨某種“中年危機(jī)”；4、50歲左右，身體日衰，待人更加圓滑、成熟、寬厚；5、60歲左右，面臨退休以及由此帶來的種種不適應(yīng)。（三）婚姻-家庭生活周期（四）工作-職業(yè)生涯周期1、成長(zhǎng)探索階段（準(zhǔn)備階段）2、職業(yè)確立階段（早期階段）3、維持階段（中期階段）4、下降階段（后期階段）第六十四頁，共一百頁。二、職業(yè)生涯從人力資源管理角度，職業(yè)生涯可以分為職業(yè)發(fā)展路徑（職業(yè)錨）與（本組織）內(nèi)職業(yè)生涯兩方面考察。（一）五種基本職業(yè)錨職業(yè)錨（CareerAnchor），即職業(yè)生涯主線或主導(dǎo)價(jià)值取向，也就是當(dāng)一個(gè)人不得不作出選擇的時(shí)候無論如何都不會(huì)放棄的原則性東西，是個(gè)人職業(yè)選擇和發(fā)展所圍繞的中心。職業(yè)錨實(shí)際上只能由事后觀察總結(jié)才能形成，它其實(shí)是根據(jù)一個(gè)人所有職業(yè)性向、工作經(jīng)歷、興趣愛好、關(guān)鍵事件等信息匯集而成的一種帶規(guī)律性的職業(yè)生涯模式，以此告訴人們哪些是其職業(yè)生涯中最重要的東西，以作為今后職業(yè)發(fā)展的參照。第六十五頁，共一百頁。施恩提出五種基本職業(yè)錨：1、技術(shù)職能型職業(yè)錨2、安全穩(wěn)定型職業(yè)錨3、管理權(quán)威型職業(yè)錨4、變革創(chuàng)新型職業(yè)錨5、獨(dú)立自主型型職業(yè)錨第六十六頁，共一百頁。三、內(nèi)職業(yè)生涯（一）內(nèi)職業(yè)生涯發(fā)展階段1、開始職業(yè)生涯，進(jìn)入組織2、實(shí)現(xiàn)組織“社會(huì)化”。社會(huì)化是指組織的新人學(xué)習(xí)和內(nèi)化組織常規(guī)運(yùn)作模式的過程?；蛑f，新進(jìn)員工適應(yīng)組織游戲規(guī)則的過程就是社會(huì)化。3、個(gè)人與組織相互接納，達(dá)成“心理契約”。“心理契約”是一種相互吸引的心理均勢(shì)狀態(tài)，是一種未言自明、心照不宣的關(guān)于未來給予對(duì)方以期望及期望滿足的非正式期求和承諾。理想狀態(tài)是：組織與員工正向默契的心理契約，即員工對(duì)企業(yè)有極強(qiáng)的“組織歸屬感”。第六十七頁，共一百頁。（二）內(nèi)職業(yè)生涯三維向

等級(jí)層次維度

靠近核心維度專業(yè)職能維度第六十八頁，共一百頁。四、職業(yè)生涯規(guī)劃員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃是在公司戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，并得到人力資源部經(jīng)理以及上級(jí)主管共同協(xié)作，有員工自己自主作出。1、規(guī)劃要以個(gè)人評(píng)估為基礎(chǔ)。員工要對(duì)自己的價(jià)值觀、職業(yè)興趣作出評(píng)估。企業(yè)可以引進(jìn)職業(yè)咨詢顧問和心理測(cè)試技術(shù)來幫助員工測(cè)試和認(rèn)識(shí)自身的偏好和職業(yè)性向；2、針對(duì)每一個(gè)員工制定職業(yè)生涯開發(fā)行動(dòng)方案，包括目標(biāo)職位、技能要求、實(shí)施條件和措施。第六十九頁，共一百頁。人力資源開發(fā)與管理專題四——

礪志叢書之一：成功規(guī)律拿破侖?希爾簡(jiǎn)介（P318）《成功定律》中總結(jié)的十七條規(guī)律：一、積極的心態(tài)二、明確的目標(biāo)三、抓住機(jī)遇，勇于實(shí)踐四、正確的思考方法五、高度的自制力第七十頁，共一百頁。

第一條規(guī)律積極的心態(tài)

人與人之間的其實(shí)只有很小的差異（積極或消極的心態(tài)），但這種很小的差異往往造成了巨大的差異（成功或失?。?。

——學(xué)會(huì)發(fā)展積極心態(tài)的具體途徑是：1、言談舉止像你希望成為的那種人；2、要心存積極、必勝的信念；3、用美好的感覺、信心與目標(biāo)去影響別人；4、心存感激；5、學(xué)會(huì)微笑和稱贊別人；6、放棄雞毛蒜皮的小事，時(shí)刻尋找最佳的新觀念；7、培養(yǎng)一種奉獻(xiàn)的精神；8、永遠(yuǎn)也不要消極地認(rèn)為什么事情是不可能的；9、培養(yǎng)樂觀精神；10、經(jīng)常用能激勵(lì)自己積極思考和行動(dòng)的“信條”、“座右銘”提示自己。

第七十一頁，共一百頁。第二條規(guī)律明確的目標(biāo)目標(biāo)的重要性；如何制定人生目標(biāo)：才干與天賦？我的激情？最偉大的事情？我的需要？我的經(jīng)歷？我的朋友？我的環(huán)境？第七十二頁，共一百頁。人生目標(biāo)的陳述：目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)（堅(jiān)定的決心）：

?以目標(biāo)作為做事取舍的標(biāo)準(zhǔn)；

?按月制訂和實(shí)施自我改善計(jì)劃。人生目標(biāo)陳述：人生活動(dòng)的重點(diǎn)是什么？你為什么想做這些事情？你打算怎樣做這些事情？第七十三頁，共一百頁。第三條規(guī)律多實(shí)踐多探索才能抓住機(jī)遇、把握機(jī)遇說干就干行動(dòng)會(huì)增強(qiáng)信心著眼于現(xiàn)在，生活就像一局棋，你的對(duì)手是時(shí)間第七十四頁，共一百頁。第四條規(guī)律正確的思考方法培養(yǎng)正確的思考方法包括：?習(xí)慣于看清事實(shí)，擯棄偏見；?尊重真理；?注意重點(diǎn)；?正確評(píng)價(jià)自己與他人；?遠(yuǎn)見卓識(shí)，發(fā)揮潛能。第七十五頁，共一百頁。第五條規(guī)律高度的自制力控制自己的時(shí)間控制自己的思想和情緒

憤怒時(shí)不能遏制怒火，會(huì)使合作者望而卻步；消沉?xí)r放縱自己的萎靡，會(huì)把許多稍縱即逝的機(jī)會(huì)白白浪費(fèi)。情緒通常包括嫉妒、憤怒、恐懼、抑郁、緊張、狂躁、猜疑等。控制接觸的對(duì)象控制溝通的方式控制承諾控制目標(biāo)控制憂慮第七十六頁，共一百頁。第六條規(guī)律培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力掌握以下領(lǐng)導(dǎo)原則：牢記領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)，不要為部屬所左右；避免瞎指揮；做到兼聽則明；善于用人，關(guān)心、尊重和理解部屬，大膽授權(quán)。第七十七頁，共一百頁。第七條規(guī)律建立自信心信心是心靈的第一號(hào)化學(xué)家?？謶质切判牡臄橙恕Ｗ员笆亲孕诺慕O腳石。第八條規(guī)律培養(yǎng)迷人的個(gè)性迷人的個(gè)性具備以下要素：①養(yǎng)成使你自己對(duì)別人產(chǎn)生興趣的習(xí)慣；②培養(yǎng)說話能力；③為你自己創(chuàng)造出獨(dú)特的風(fēng)格；④培養(yǎng)出一種積極的品格；?學(xué)會(huì)如何握手；⑥把其他人吸引到你身邊；⑦君子慎獨(dú)。簡(jiǎn)單歸納為：善于談話，懂得微笑，寬以待人嚴(yán)于律己。第九條規(guī)律創(chuàng)新制勝第十條規(guī)律充滿熱誠(chéng)第十一條規(guī)律專心致志第七十八頁，共一百頁。第十二條規(guī)律富有合作精神第十三條規(guī)律正確對(duì)待失敗

“失敗”是大自然對(duì)人類的一種安排，是對(duì)人類的一種考驗(yàn)。第十四條規(guī)律永葆進(jìn)取心第十五條規(guī)律合理安排時(shí)間和金錢第十六條規(guī)律保持身心健康第十七條規(guī)律養(yǎng)成良好習(xí)慣第七十九頁，共一百頁。人力資源開發(fā)與管理專題四——

礪志叢書之二：有效管理者何為管理者？在一個(gè)現(xiàn)代組織里，每一位知識(shí)工作者如果能夠由于他的職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)及達(dá)成成果的能力者，就是管理者。五個(gè)方面：一、管理自己的時(shí)間時(shí)間是管理者最短缺的資源。人對(duì)時(shí)間的感覺是很差的。如何記錄和管理自己的時(shí)間？

?把自己的時(shí)間記錄下來，逐項(xiàng)逐項(xiàng)加以分析；?在時(shí)間記錄所載的活動(dòng)中，找出哪些是可以另請(qǐng)他人辦理而同樣能辦好的事情。如此的話，才能真正做好該由自己去做的事；?找出有哪些事情，是管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。解決之道：征求下屬的意見。

第八十頁，共一百頁。（CONT.)如何集中和善用自己的時(shí)間?高層主管可以自由支配的時(shí)間，大概只有1/4，而且還相當(dāng)零碎。先明確目標(biāo)——估計(jì)自己支配的時(shí)間大概有多少（每周）——想方設(shè)法把這些零碎的時(shí)間集中起來完成某項(xiàng)重要的工作第八十一頁，共一百頁。二、重視貢獻(xiàn)

是有效性的關(guān)鍵。有效管理者不是重視勤奮，而是重視成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，才能用系統(tǒng)的眼光來審視自己以及所在部門在整個(gè)組織中所起之作用。會(huì)產(chǎn)生一種新的經(jīng)營(yíng)理念。第八十二頁，共一百頁。三、發(fā)揮人的長(zhǎng)處1、用人所長(zhǎng)的管人原則用人之長(zhǎng)，必要容人之短。2、如何發(fā)揮上司的長(zhǎng)處？基本規(guī)律：凡是成功而升遷得快的主管，則其部屬也將是最易成功的。有效管理者了解他的上司也是“人”，所以必有其長(zhǎng)，也必有其短。有效管理者了解他的上司也是“人”，所以也必知道他的上司必有一套有效的方式。所謂的方式，也許只是某種實(shí)際存在的態(tài)度和習(xí)慣。通?？梢詫⑺麄儯ㄈ耍┓譃閮深悾鹤x者型和聽眾型。第八十三頁，共一百頁。3、如何發(fā)揮自己的長(zhǎng)處大部分管理者都比較容易強(qiáng)調(diào)他們自己不能做些什么，諸如老板不同意他們做什么；公司政策不允許他們做什么；政府不容許他們做什么等。

肯定可以做的事可做可不做的事肯定不能做的事第八十四頁，共一百頁。四、集中精力做優(yōu)先該做的事有效性如果有什么秘訣的話，秘訣就是“專心”。兩基本原則：先其所當(dāng)先（FirstThingFirst）;專一不二（DoOneThingataTime）.1、做事要集中精力人們應(yīng)做的貢獻(xiàn)太多，而時(shí)間則很有限。我們很難同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工作；且往往低估完成一件任務(wù)所需要的時(shí)間。2、如何擺脫昨天？“經(jīng)營(yíng)慣性”：對(duì)過去成功模式的迷戀。遭遇了重大的失敗，改正并不難；但昨天的成功，卻會(huì)留下無盡的影響。有益建議：有效管理者如果打算開辦一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定要?jiǎng)h除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，以做到全力以赴。第八十五頁，共一百頁。3、先后次序的考慮

若干原則：?重將來而不重過去；?強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)而非困難；?選擇自己的方向，而不追隨別人；?追求卓越，力爭(zhēng)有非常突出的表現(xiàn)。第八十六頁，共一百頁。五、規(guī)范決策行為發(fā)生問題可能有四種情況：1、真正經(jīng)常發(fā)生的問題；2、問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但實(shí)際上仍是一項(xiàng)經(jīng)常性問題；3、真正偶然發(fā)生的特殊事件；4、首次出現(xiàn)的“經(jīng)常性事件”。個(gè)人見解與決策的關(guān)系；

不同意見的采用。第八十七頁，共一百頁。人力資源開發(fā)與管理專題四——

礪志叢書之三：高效率人士的七種習(xí)慣本書的立足點(diǎn)：重新強(qiáng)調(diào)道德的約束力。人生的三大成長(zhǎng)層次：依賴層次；獨(dú)立層次；協(xié)作層次依賴獨(dú)立協(xié)作個(gè)人的成功人際關(guān)系的成功操之在我確立目標(biāo)掌握重點(diǎn)集思廣益設(shè)身處地利人利己第八十八頁，共一百頁。追求圓滿成功的七大準(zhǔn)則：一、命運(yùn)前途操之在我(Proactivity)化消極因素為積極因素，對(duì)環(huán)境作出積極回應(yīng)。正確處理關(guān)切范圍與影響范圍的關(guān)系，成功人士通常關(guān)注影響范圍。二、確立目標(biāo)全力以赴蓋棺論定所希望的別人對(duì)我們的評(píng)價(jià)，才是人們心目中真正渴望的目標(biāo)。確定人生目標(biāo)最有效的方法就是，認(rèn)定自己的人生哲學(xué)或基本信念，然后寫一份人生使命宣言。第八十九頁，共一百頁。三、掌握重點(diǎn)急所當(dāng)急四類事務(wù)劃分法。四、誠(chéng)信修身利人利己五、設(shè)身處地雙向溝通六、集思廣益激發(fā)潛能七、均衡發(fā)展求得最佳第九十頁，共一百頁。人力資源開發(fā)與管理專題五——

組織政治學(xué)要義一、權(quán)力的概念

權(quán)力指一個(gè)人（A）用以影響另一個(gè)人（B）的能力，這種影響使B做在其他情況下不可能做的事。（一）權(quán)力的源泉強(qiáng)制性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性全力參照性權(quán)力（二）依賴：權(quán)力的關(guān)鍵一般假設(shè)，B對(duì)A的依賴程度越高，則A對(duì)B擁有的權(quán)力就越大。依賴是如何產(chǎn)生的？重要性、稀缺性、不可替代性。第九十一頁，共一百頁。二、權(quán)力在組織中運(yùn)用——組織政治

它是指?jìng)€(gè)體、團(tuán)隊(duì)或部門采取未經(jīng)組織認(rèn)同的行動(dòng)來影響他人去實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的行為總稱。但依其道德取向不同，而有兩種截然不同的觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)將組織政治行為視為一種自然程序，用于解決組織內(nèi)部不同利益群體的分歧。它其實(shí)是討價(jià)還價(jià)和磋商的一個(gè)過程，用以應(yīng)付不同觀點(diǎn)間的分歧與沖突；另一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)政治活動(dòng)是一種自利性行為，行動(dòng)主體信奉馬基雅維利主義，它包括不被組織認(rèn)可的活動(dòng)，并強(qiáng)調(diào)將個(gè)人或團(tuán)體利益置于組織利益之上。這些學(xué)者認(rèn)為組織應(yīng)該避免這種行為。（一）組織政治活動(dòng)在組織中發(fā)生的環(huán)境分析1、Pfeffer在其著作《PowerinOrganizations》中提出三種決策模式，即理性模式(RationalModel)，政治模式(PoliticalModel)和混合模式(MixedModel)。

第九十二頁，共一百頁。2、根據(jù)Gandz和Murray（1980）的研究：當(dāng)一個(gè)組織的各項(xiàng)政策愈模糊不清晰時(shí)，組織政治行為愈容易發(fā)生，例如對(duì)內(nèi)部各部門之間的相互關(guān)系、提拔調(diào)動(dòng)、主管的權(quán)責(zé)等方面失之明確規(guī)定的組織容易發(fā)生政治行為。

Allen及其同事（1979）同樣認(rèn)為，在一個(gè)組織中，制度政策相當(dāng)不明確的部門，政治活動(dòng)現(xiàn)象最普遍（例如董事會(huì)、