企業(yè)職工建言獻策管理辦法及企業(yè)執(zhí)行速率決定未來“成”與“敗”

第一章總則第一條為充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智，調(diào)動員工參與管理和技術(shù)改進的積極性，為公司發(fā)展建言獻策，制定本辦法。第二條建言獻策是指在公司的日常工作中，員工個人或集體對公司生產(chǎn)、經(jīng)營或管理的任何環(huán)節(jié)所提出的具有可行性的改進方法和措施建議。第三條本辦法適用于公司所屬各單位。第二章組織機構(gòu)與職責第四條為保證員工建言獻策活動的順利開展，成立由總經(jīng)理任組長，總工程師、工會主席任副組長，成員由其他領(lǐng)導班子成員組成的評審領(lǐng)導小組。職責：負責員工建言獻策活動的策劃、督導與指導；審定員工建言獻策管理辦法；對評審小組有爭議的建議項目進行復審；批準建言獻策年度活動經(jīng)費預算和獎勵方案；對重大建言獻策進行審定；協(xié)調(diào)處理活動的其他重大事項。第五條評審領(lǐng)導小組下設(shè)評審工作小組（下稱評審小組），組長由生產(chǎn)技術(shù)部主任擔任，副組長由辦公室主任擔任，成員由各部室主任、基層工會主席、生產(chǎn)技術(shù)部和辦公室相關(guān)工作人員組成。職責：負責員工建言獻策管理辦法的完善；負責建言獻策活動的組織實施與日常管理；對提交公司的建言獻策項目組織評審；對采納的建議確定落實單位和責任人；提出活動年度經(jīng)費預算和獎勵方案；監(jiān)督重大建言獻策的實施；協(xié)調(diào)解決實施過程中的具體問題。第六條按照分級管理的原則，各單位成立員工建言獻策工作機構(gòu)，負責本單位建言獻策活動的日常管理以及改進項目的具體實施。第三章

條件與內(nèi)容第七條員工建言獻策應具備的基本條件：（一）先進性：所提建議對公司、分公司（部門）、車間、班組當前現(xiàn)狀有改進、完善或提高；

（二）可行性：方案、措施在公司、分公司（部門）、車間、班組現(xiàn)有條件下可實施；

（三）效益性：實施后能帶來經(jīng)濟效益、社會效益或其他利益。第八條建言獻策的主要內(nèi)容（一）生產(chǎn)方面對生產(chǎn)組織或過程方法的改進；工藝、設(shè)備和現(xiàn)場管理改進；節(jié)能降耗，消除浪費，修舊利廢改進；原料、中間產(chǎn)品及生產(chǎn)排放回收改進；提高產(chǎn)品質(zhì)量和改善勞動條件方面的建議。（二）技術(shù)方面新工藝、新技術(shù)、新材料的引進與應用；對現(xiàn)行工藝、設(shè)備的革新改造；對目前生產(chǎn)起制約作用的技術(shù)難題或關(guān)鍵問題的解決；在工作中總結(jié)出的成功操作方法的建議。（三）經(jīng)營管理方面降低采購成本、提高采購質(zhì)量、縮短采購周期方面的建議；促進材料流動與綜合利用、降低庫存方面的建議；節(jié)省營銷、財務、管理費用方面的建議；改善結(jié)構(gòu)、開拓市場、提高銷售收入方面的建議；改善內(nèi)部管理、消除經(jīng)營風險方面的建議；改進工作流程、提高工作效率方面的建議；加快人才培養(yǎng)與成長、穩(wěn)定職工隊伍方面的建議；改進信息和網(wǎng)絡管理方面的建議；改進黨群工作和企業(yè)文化建設(shè)方面的建議；改善生活后勤管理，提高服務質(zhì)量方面的建議。第九條有下列情況之一的，不作為員工建言獻策受理：

（一）只提出意見和希望，而無具體改進內(nèi)容與方法；（二）已列入公司年度計劃的技術(shù)改造和持續(xù)改進項目；（三）公司及所屬各單位目前正在進行的工作；（四）不切合公司實際或公司不具備實施條件的；（五）部門、崗位職責規(guī)定的所應當做好的本職工作；（六）其它不應受理的事項。

第四章建言獻策處理程序第十條建言獻策申報員工建言獻策，可由員工一人或兩人以上聯(lián)名提出，也可由班組、車間、分公司（部門）等集體名義提出。員工建言獻策需填寫公司《建言獻策征集表》。第十一條《建言獻策征集表》填寫要求：（一）建議事由：簡要說明建議改進的具體事項；（二）現(xiàn)狀分析：詳細說明在建議未提出前原有工作的基本情況、存在的問題及應予改進的方面；（三）改進方案及所需資源:應清楚說明為達到改進目標，應采取的具體措施、方法、程序、步驟及所需的資源，其中措施、方法應具有科學依據(jù)和可操作性，必要時可附圖紙、數(shù)據(jù)資料等；（四）文字表述：能夠準確順暢的說明問題，不跑題偏題，具有較強的針對性和邏輯性。第十二條建議受理（一）公司、分公司受理建議的部門為辦公室，車間、班組應指定專人受理員工建議；（二）員工向班組、車間提出改進建議，將填寫的《建言獻策征集表》送至受理人；向分公司提出的，送至分公司辦公室；向公司提出的，由分公司轉(zhuǎn)達或推薦；（三）建議受理部門和受理人，必須妥善保管《建言獻策征集表》并作出受理登記備案；（四）建議受理部門或受理人須在受理建議后三個工作日內(nèi)，將建議交至本級評審小組組長。第十三條基層評審與實施（一）分公司評審小組每半個月組織一次評審，并作出評審結(jié)論；（二）經(jīng)審查認定不屬于建言獻策范疇或沒有采納價值的建議，須書面向建議人反饋意見，說明不予采納的理由；（三）經(jīng)審查認定具有采納價值的建議，按以下程序處理：1.對班組、車間提出的建議，班組、車間可以實施完成的，由班組或車間提出實施意見，明確實施的時間節(jié)點，指定實施責任人。需要在分公司協(xié)調(diào)幫助下完成的，提交到分公司評審領(lǐng)導小組審定；2.對分公司或公司提出的建議，按照上一項規(guī)定辦理；3.對于決定采納實施或提交上一級處理的建議，由評審小組書面反饋建議人。第十四條公司評審與實施（一）公司評審小組每月定期對提交到公司的建議組織評審，做出是否采納的結(jié)論。經(jīng)評審認定可采納實施的，提出實施意見，提交評審領(lǐng)導小組審定；（二）審定結(jié)果在公司范圍內(nèi)進行公示，接受職工監(jiān)督。在此期間，任何單位（部門）和個人均可以書面的形式向公司提出異議，由公司相關(guān)部門進行核實，并將核實情況向評審領(lǐng)導小組匯報；（三）經(jīng)公示通過后的項目，由評審小組根據(jù)建議的性質(zhì)、類別，確定落實完成單位，實施單位按計劃在規(guī)定的時限內(nèi)完成。第十五條效果評價每項建議實施完成后，由實施單位或部門寫出總結(jié)報告，提交各級評審小組，由評審小組負責對實施項目進行跟蹤測評或做出效果評估，并提出對建議人獎勵的建議。第五章

獎勵第十六條建言獻策獎勵經(jīng)分公司、公司評審小組對建議項目實施效果評價后，由評審領(lǐng)導小組批準給予一定的物質(zhì)獎勵，分為一等、二等、三等、優(yōu)秀建議獎（鼓勵獎）四個獎勵等級。第十七條獎勵標準（一）班組、車間級獎勵標準由各分公司自行擬定，報公司備案。（二）分公司、公司級的獎勵標準按公司《技術(shù)創(chuàng)新管理制度》執(zhí)行。第十八條分公司和公司級獎勵項目，由公司評審小組評定申報，領(lǐng)導小組批準后兌現(xiàn)，獎勵金額由公司統(tǒng)一支付。有關(guān)獎勵的具體工作由人力資源部承辦，獎勵結(jié)果在公司月度《管理大綱考核》結(jié)果中通報。第十九條對于重大技術(shù)進步項目或具有專利性質(zhì)的項目可給予建議人一次性特別獎勵，同時可向政府部門申報專利或技術(shù)成果獎。第二十條公司評審小組在年終對全年所有的建言獻策項目進行總評，確定年度特殊獎勵項目，并評選“金點子員工”和“建言獻策優(yōu)秀單位”，或授予“操作法命名”等榮譽，報評審領(lǐng)導小組批準后，進行年度表彰。第二十一條員工建言獻策項目申報公司“持續(xù)改進”、“五小攻關(guān)”及技術(shù)創(chuàng)新項目的，按公司相關(guān)規(guī)定兌現(xiàn)獎勵。第六章管理與考核第二十二條公司評審小組每年要確定建言獻策工作目標和重點內(nèi)容，為公司各單位員工建言獻策活動提供目標方向引導。第二十三條各單位和部門的主管領(lǐng)導，是合理化建議活動的第一責任人，各級工會參與和推動建言獻策活動深入開展。每年6月底和12月底，各單位要對建言獻策活動進行總結(jié)，向公司評審小組提交書面匯報。第二十四條

公司評審小組對各單位建言獻策活動開展情況進行督導和檢查，對開展活動不重視、宣傳動員不到位、員工參與積極性不高，對員工建言獻策征集處理不規(guī)范，落實實施建議不及時的單位，將給予考核處罰。對活動成效顯著的單位，給予表揚和獎勵，并在年度“建言獻策優(yōu)秀單位”評選中提名推薦。第二十五條各單位要規(guī)范工作程序，健全信息臺帳，妥善保存建言獻策活動的各種資料，為活動中的優(yōu)秀員工提薪、晉升、獎勵、評選、表彰等提供依據(jù)。第七章附則第二十六條本辦法由公司建言獻策評審工作小組負責解釋。第二十七條各基層單位可根據(jù)本辦法制定實施方案。第二十八條本辦法自下發(fā)之日起試行。附件：*********股份員工建言獻策征集表附件************股份員工建言獻策征集表報送單位：編號：建議人姓名聯(lián)系方式職務或崗位建議類型建議名：建議內(nèi)容（詳細內(nèi)容、圖表等可附表）各基層評審小組意見年月日公司評審小組意見年月日企業(yè)執(zhí)行速率決定未來“成”與“敗”導讀：企業(yè)的根本使命在于創(chuàng)造價值和輸出價值，從供給到分銷，企業(yè)內(nèi)外各經(jīng)營環(huán)節(jié)構(gòu)成一條完整的價值鏈，價值鏈運轉(zhuǎn)的速度和效率決定了企業(yè)價值管理能力的高低。企業(yè)一方面要及時厘清自身的戰(zhàn)略定位和前進方向，堅持做正確的事情；另一方面要不斷地強化自身的戰(zhàn)略落地能力，提高企業(yè)日產(chǎn)運營的效率和質(zhì)量。執(zhí)行速率決定企業(yè)成敗執(zhí)行速率體現(xiàn)的是把事情做正確的能力。對企業(yè)來講，戰(zhàn)略是方針、方向、它規(guī)定了一定時期內(nèi)企業(yè)的任務和實現(xiàn)路徑，它們一旦確定下來，就不可輕易改變，強調(diào)的是企業(yè)的定力和韌性。而企業(yè)的日常運營則是對戰(zhàn)略愿景的具體分解和貫徹落實，是企業(yè)經(jīng)營常態(tài)，強調(diào)的是企業(yè)的執(zhí)行和堅持。戰(zhàn)略無標準，能創(chuàng)造出價值的戰(zhàn)略就是好戰(zhàn)略。而執(zhí)行卻有好有壞，缺乏有效的執(zhí)行能力，企業(yè)戰(zhàn)略只是空談。在大多數(shù)情況下，決定一家企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素正是戰(zhàn)略執(zhí)行的速度和效率。高速度、高效率的經(jīng)營應該是每個企業(yè)的追求，企業(yè)經(jīng)營的高速率應該體現(xiàn)在以下兩個層面上：一是各個運營環(huán)節(jié)和基本職能模塊的高效銜接和順暢運轉(zhuǎn)，供應、研發(fā)、生產(chǎn)、財務、營銷等環(huán)節(jié)要有一致的價值導向和快速的響應聯(lián)動，使企業(yè)運營高效；二是在具體決策指令和工作項目的落實上做到高效率、高質(zhì)量，計劃、控制、評估、反饋等環(huán)節(jié)清晰、有序，企業(yè)所有員工養(yǎng)成“言必行、行必果”的執(zhí)行習慣。建立快速反應型企業(yè)組織“天下武功，無堅不摧，唯快不破。”對大多數(shù)成長中的中小型企業(yè)來說，生存是第一位，在生存中求發(fā)展、在經(jīng)營中找機會是企業(yè)經(jīng)營的基本原則。因此，相比長遠的愿景和縝密的規(guī)劃，關(guān)注當下企業(yè)的業(yè)績和利潤更實際?？焖俜磻?、高效運轉(zhuǎn)的理想經(jīng)營狀態(tài)應該成為每個企業(yè)的追求。速度就是競爭力在復雜激變的環(huán)境中生存的唯一出路，就是讓自己變的同樣快速敏捷。在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中，管理者通常更加關(guān)注各種有形的經(jīng)營要素，諸如成本、質(zhì)量、技術(shù)、資金等，而忽略了時間和效率同樣是關(guān)鍵的要素，甚至比其他任何要素都更重要。企業(yè)的經(jīng)營就是一個創(chuàng)造價值、溝通價值、交付價值的過程，而時間則表示這一價值管理過程的敏捷性，花費更多的時間，意味著支出更多資源，所以時間就是成本、時間就是效率。在養(yǎng)元身上，我們同樣可以看到這種快速反應的素質(zhì)。比如，通過對現(xiàn)代信息技術(shù)的應用，養(yǎng)元總部能夠及時對接一線業(yè)務代表的客戶拜訪和信息采集記錄，實時地掌控著數(shù)十萬家終端的進銷存等信息，第一時間分析并處理這些信息，為企業(yè)做決策提供參考。在經(jīng)銷商和消費者的反應上，養(yǎng)元推行剛性的“五天反饋”制，客戶提出問題到給出具體的解決方案，最長不得超出5個工作日。在這個快魚吃慢魚的時代，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不限于有形要素之間的對抗，在產(chǎn)品同質(zhì)化、模式同質(zhì)化乃至資源平臺同質(zhì)化的情形下，企業(yè)真正的決勝要素在于組織的響應速度和執(zhí)行效率，這也正是許多企業(yè)的問題所在。我們觀察到，許多企業(yè)的經(jīng)營情況得不到改善，往往并不是因為產(chǎn)品質(zhì)量或者營銷方式有問題，而是因為企業(yè)采用的管理理念和管理機制不合理，從而導致整個組織缺乏活力，組織行動遲緩，企業(yè)員工執(zhí)行不力。企業(yè)運行效率低下的四大原因缺乏順暢的信息傳遞通道，或者信息失真。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有兩點：一是溝通層級過多，金字塔式的管理結(jié)構(gòu)，使信息只能傳達逐級傳遞，市場一線人員掌握著一手信息，卻沒有辦法第一時間傳達給最終的決策者，在逐級上報的過程中，企業(yè)錯過了最佳的決策實際，或者經(jīng)過層層過濾，信息出現(xiàn)偏差，從而誤導決策。二是在官僚化的管理體系下，各層級或部門出于對自身利益的考慮，有意地隱瞞真實的問題，報喜不報憂，從而使決策與市場嚴重脫節(jié)。信息是決策的前提，也是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的基本要素，信息流通不暢，企業(yè)經(jīng)營效率自然無從談起。高度集權(quán)體制延長決策周期。高度集權(quán)模式的存在也會降低企業(yè)決策的效率。企業(yè)的決策權(quán)通常在最高領(lǐng)導人手中，下級部門的信息反饋無法在第一時間得到答復。此外，信息不對稱也會造成溝通障礙，一些問題長期處于“議而不決”的狀態(tài)。而且在集權(quán)領(lǐng)導體制下，職權(quán)部門久而久之會養(yǎng)成一種問題上交的習慣，失去獨立思考問題和解決問題的能力，甚至會出現(xiàn)無人擔責、相互推諉的不良現(xiàn)象。一個決策力低下的企業(yè)，其快速反應能力和執(zhí)行效率自然不高。過程跟蹤缺失，執(zhí)行控制不力。在很多企業(yè)，我們會聽到“抓緊落實”、“盡快辦”等模棱兩可的管理指令，企業(yè)沒有明確的時間表和責任人，也沒有及時地跟蹤、監(jiān)控員工更對決策的落實。結(jié)果，決策的執(zhí)行者沒有時間觀念，不能有效地安排工作排序，重要而緊急的事情沒能在第一時間完成。在上級領(lǐng)導沒有及時或問的情況下，做事虎頭蛇尾，最終不了了之。這也是眾多企業(yè)執(zhí)行力地下的重要原因之一。缺少有效的考核獎懲跟進。沒有考核就沒有執(zhí)行，每一項工作指令的下達，必須要有結(jié)果反饋和相應的評估、獎懲機制。否則，領(lǐng)導號召的事情沒人去做，領(lǐng)導安排的工作，員工們也會做得馬馬虎虎。如果做與不做一樣，做好與做壞一樣，那么提高企業(yè)的執(zhí)行力和運營效率就只能是一句空話。很多企業(yè)的績效管理和員工考核往往缺乏執(zhí)行剛性，只是流于表面形式，阻礙了企業(yè)運行效率的提升。打造組織的快速反應能力企業(yè)管理理念和管理模式的不斷創(chuàng)新，以及互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的不斷發(fā)展，為我們改良傳統(tǒng)組織的運行架構(gòu)、優(yōu)化信息傳遞方式、再造企業(yè)管理流程等提供了很多參考和啟發(fā)。面對未來的競爭要求，企業(yè)必須把速度這一競爭要素放在最重要的位置，著力提高企業(yè)的快速反應能力。重點從以下四個方面打造高效團隊，提高自身的運營效率。強有力的信息系統(tǒng)保障信息是企業(yè)最寶貴的無形資源，企業(yè)的重大決策和日常經(jīng)營管理都離不開信息的支撐，企業(yè)的信息管理質(zhì)量直接影響企業(yè)決策的運營質(zhì)量，也直接關(guān)乎企業(yè)組織效率的高低。為了支撐企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，企業(yè)要建立內(nèi)部信息管理和外部信息管理兩大管理系統(tǒng)，規(guī)范信息的采集、加工、傳播、共享、利用等流程，實現(xiàn)對信息的創(chuàng)造性應用。在內(nèi)部信息系統(tǒng)的建設(shè)上，首先，企業(yè)要在不同的業(yè)務環(huán)節(jié)和職能模塊中建立順暢的對接溝通機制，并借助現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)信息的高效傳遞和對信息的精準管理。例如，通過市場訂單與生產(chǎn)、財務、倉儲、采供、研發(fā)等環(huán)節(jié)的對接，實現(xiàn)敏捷化生產(chǎn)和零庫存，有效地提升企業(yè)的運營效率。其次，企業(yè)要強化信息對決策的是支撐作用，有效地對信息進行二次加工，創(chuàng)造性地進行信息對比挖掘，使決策更高效、更準確。在外部信息系統(tǒng)的建設(shè)上，企業(yè)要做到以下三點：一是加強對下游市場信息的采集及信息的傳遞。借助移動互聯(lián)網(wǎng)等工具、平臺，及時掌握經(jīng)銷商、終端、消費者的數(shù)據(jù)信息和變化動態(tài)，實現(xiàn)“大數(shù)據(jù)”化的管理；二是注重對上游供應市場動態(tài)信息的把握，這點對糧油、鋼鐵等原材料依賴型行業(yè)尤為重要；三是提升對宏觀政治、經(jīng)濟環(huán)境的分析和辨識能力，幫助企業(yè)掌握社會發(fā)展趨勢，盡早察覺機會，同時規(guī)避風險。扁平化、分散化的組織體系建設(shè)傳統(tǒng)金字塔形企業(yè)治理架構(gòu)的弊端日益顯現(xiàn)，這種垂直管理的線性體系對信息傳遞尤為不利。在市場環(huán)境快速變化、競爭日益激烈的今天，企業(yè)亟需實施組織的扁平化管理，減少層級，簡化程序，使決策層更加貼近一線市場。同時，企業(yè)要逐步下放必要的經(jīng)營權(quán)，精簡決策流程，提高決策效率，從而釋放中基層的活力，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力。企業(yè)這樣做不僅能極大地提高溝通反饋的順暢度，而且便于使操作層參與政策的制定，市決策更加貼近實際，進而提升企業(yè)決策的質(zhì)量。建立扁平化組織是為提高組織的敏捷性和活力，因此，企業(yè)要從以下三個方面做起：一是企業(yè)應減少中間層級，是決策者更加接近操作層員工，如小米公司采取的三級管理架構(gòu)，即每個業(yè)務單元都只由創(chuàng)始人（決策層）、部門領(lǐng)導者、員工三個級別構(gòu)成，而且三個級別的員工很少一起開會，因為日常的溝通已經(jīng)足夠順暢。二是企業(yè)將部分權(quán)利下放到執(zhí)行層，尤其是直接面對客戶的銷售人員，使其能夠在第一時間給客戶答復或承諾，大大提高產(chǎn)品的成交率。三是實施目標化管理，責權(quán)利對等，使每個員工為自己行使的權(quán)力負責。企業(yè)內(nèi)部動態(tài)邊界管理傳統(tǒng)模式下的直線職能式管理是組織分工理念下最普遍的管理形式。從理論上講，專業(yè)化分工有利于發(fā)揮部門和員工成長，使員工不斷地積累崗位經(jīng)驗，從而提高組織效率。但是，在現(xiàn)實生活中，由于利益導向的差異，這種專業(yè)分工容易滋生部門注意、本位主義、使各部門間的合作不順暢，甚至會導致各部門間的對立，這些現(xiàn)象在大紅星企業(yè)總有味普遍，極大地破壞了組織風氣，降低了企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。為了實現(xiàn)企業(yè)組織的高效運行，企業(yè)可以采用動態(tài)邊界管理模式，即打破程式化的部門、行為界限，采取動態(tài)的職能劃分和工作內(nèi)容界定，是不容的業(yè)務高度融合，從而促進個部門間的有效溝通，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。在企業(yè)執(zhí)行新品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、物資采購、開展大型的市場活動等重要經(jīng)營任務時，企業(yè)可以通過組織臨時小組、專項委員會進行非常態(tài)運作，決策層直接領(lǐng)導并參與決策的落實，從而大大提高企業(yè)的組織管理能力和決策的執(zhí)行效率企業(yè)外部動態(tài)邊界管理在社會分工越來越細、信息交流越來越便利的今天，企業(yè)間的界限變得模糊而富于彈性。企業(yè)要以開放的視野整合外部資源，將非關(guān)鍵、非核心項目外包，是企業(yè)專注于自己擅長的領(lǐng)域，提高資源的利用率，降低風險，最大限度地提升企業(yè)的經(jīng)營效率。業(yè)務外包能夠使企業(yè)節(jié)省掉很多不必要的重復建設(shè)，規(guī)避“大而全”帶來的精力分散和效率下降等不良現(xiàn)象。在外包項目的選擇上，企業(yè)要結(jié)合行業(yè)的發(fā)展和自身的狠心能力，篩選出那些技術(shù)含量低的項目。例如，專注于品牌和市場運作的企業(yè)可以將生產(chǎn)外包，擁有技術(shù)優(yōu)勢和較高生產(chǎn)能力的企業(yè)可以將銷售外包，或者將人力資源、培訓、推廣、執(zhí)行等部分職能交由專業(yè)化的公司承接、運作。除此之外，企業(yè)的薪酬激勵體系、管理層的領(lǐng)導能力、團隊組織建設(shè)水平等也會影響到企業(yè)組織的運行效率。企業(yè)組織的高效運作是其業(yè)的綜合能力持續(xù)提升的結(jié)果，養(yǎng)元是這樣，其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣。團隊執(zhí)行不力的五大表現(xiàn)企業(yè)管理就是借助群體的力量大成組織目標，團隊管理者應該是執(zhí)行效果的第一人。對執(zhí)行工作的追溯和反思能夠幫助我們正確地認識和評估企業(yè)的執(zhí)行力現(xiàn)狀，找出具體原因。對此我們得出企業(yè)團隊執(zhí)行不力的五點表現(xiàn)。決策脫離實際，目標變成不可能完成的任務。很多情況下，企業(yè)（尤其是中下企業(yè)）制定目標時，缺少科學依據(jù)，憑感覺制定企業(yè)目標。而目標下達后，目標的實現(xiàn)情況就直接關(guān)系到員工的考核和利益。目標太高會滋生員工的為難情緒，使團隊缺乏安全感；目標太低又起不到激勵作用。溝通不暢，指令傳達存在誤差。充分而有效的溝通是良好執(zhí)行的前提。企業(yè)領(lǐng)導要注意以下兩點：一是指令下達時，要確定自己明確無誤地講明了任務的內(nèi)容和細節(jié)，明確告知大家任務交給誰去做、什么時間完成、事中事后向誰匯報，在得到任務負責人的確認后在進行執(zhí)行環(huán)節(jié)；二是要充分地強調(diào)關(guān)鍵環(huán)節(jié)或者容易出錯的事項，確保員工領(lǐng)會任務要點和領(lǐng)導關(guān)注點。工作分工不合理，員工難以勝任任務。領(lǐng)導分配工作任務時要考慮員工的能力水平和工作經(jīng)驗，讓合適的人做合適的事。作為團隊管理者，企業(yè)領(lǐng)導應該充分了解每個員工的專業(yè)特長、職業(yè)背景、經(jīng)驗構(gòu)成、受教育程度等，在此基礎(chǔ)上，給每個員工分配合適的工作。激勵不到位，工作意愿差。這樣的情況具體有兩種：一是團隊搞平均主義，工作的好壞、多少在薪酬考核上得不到體現(xiàn)，這樣實際上會極大地挫傷團隊的斗志，甚至造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的負面影響；二是薪酬體系不具激勵性，員工感受不到自身的價值，不能激發(fā)員工全身心投入工作。過程無監(jiān)督，結(jié)果無獎罰。執(zhí)行是從決策到反饋的