內(nèi)部客戶服務(wù)與溝通技巧詳解

優(yōu)質(zhì)文檔精選內(nèi)部客戶服務(wù)與溝通技巧現(xiàn)在是1頁\一共有71頁\編輯于星期五中國社會科學(xué)院編、商務(wù)印書館出版的《現(xiàn)代漢語詞典》對“服務(wù)”的解釋是“為集體（或別人的）利益或為某種事業(yè)而工作”。也有專家給“服務(wù)”下的定義是這樣的：“服務(wù)就是滿足別人期望和需求的行動、過程及結(jié)果。我們生活在社會中，就是處于一個大的社會系統(tǒng)中，相互依存，相互服務(wù)。從廣義的“服務(wù)”來說，我們每時每刻在享受別人提供或曾經(jīng)提供的服務(wù)，我們也通過自己的辛勤工作為別人提供服務(wù)。服務(wù)不是服務(wù)業(yè)的專利，而是所有行業(yè)的制勝法寶。1、什么是服務(wù)？現(xiàn)在是2頁\一共有71頁\編輯于星期五2、我們?yōu)槭裁匆峁┓?wù)？實際上，多為別人付出的人，往往得到的才會更多。這正是聰明人的做法。缺乏服務(wù)意識的人，則會表現(xiàn)出“以自我為中心”和自私自利的價值傾向，把利己和利他矛盾對立起來。在這些人看來，要想滿足自己的需要，只有從別人那里偷來、搶來或者騙來，否則，別人不會主動為自己付出。實際上，這常常是懶人們的哲學(xué)，從本質(zhì)上說，這違背了人與人之間服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系的規(guī)律。現(xiàn)在是3頁\一共有71頁\編輯于星期五3、什么是內(nèi)部客戶？客戶指的是那些指購買我們產(chǎn)品的人；那些我們與之打交道的人，也是我們的客戶，習(xí)慣上將生產(chǎn)部門理解為是采購部門的顧客﹐生產(chǎn)﹑銷售等部門是后勤部門的客戶﹐上級是下級的客戶﹐這種理解帶有一定的片面性。如：上級將工作任務(wù)交給下級，下級完成工作應(yīng)讓上級滿意，這時上級就是下級的客戶，上級是下級的供方。但同時，為保證上級交給的任務(wù)的完成，上級必須為下級提供必要的保證條件，這時下級就是上級的客戶，上級就是下級的供方?，F(xiàn)在是4頁\一共有71頁\編輯于星期五4、誰是我們的顧客？

告訴我：“誰是我們的顧客？”現(xiàn)在是5頁\一共有71頁\編輯于星期五4.1、誰是我們的顧客？

顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；

現(xiàn)在是6頁\一共有71頁\編輯于星期五好吧，我來說說看就是啊，為什么？偶不知道問你呢，說?。繛槭裁茨?？5、我們?yōu)槭裁匆岢珒?nèi)部客戶服務(wù)意識？現(xiàn)在是7頁\一共有71頁\編輯于星期五沃爾瑪?shù)纳侥肺譅栴D：我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。客戶＝錢、精神：客戶提供錢及精神食糧，我們提供價值；客戶價值=核心競爭力；客戶價值=百年老店。客戶價值一年企業(yè)靠運氣十年企業(yè)靠經(jīng)營百年企業(yè)靠文化支撐文化靠服務(wù)現(xiàn)在是8頁\一共有71頁\編輯于星期五為什么要內(nèi)部客戶服務(wù)意識現(xiàn)在是9頁\一共有71頁\編輯于星期五6、什么是內(nèi)部供應(yīng)鏈？內(nèi)部供應(yīng)鏈內(nèi)部客戶是相互的﹐而并非單方面的。我們可以引入“內(nèi)部供應(yīng)鏈”的概念來進行詮釋。企業(yè)內(nèi)部的組織實際上是一個供應(yīng)鏈，包含三個方面：信息流、服務(wù)流、物流。現(xiàn)在是10頁\一共有71頁\編輯于星期五6.1、信息流舉例例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務(wù)部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在是11頁\一共有71頁\編輯于星期五6.2、服務(wù)流概述服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有兩點：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如后勤部向各部門提供物料、機器是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。

現(xiàn)在是12頁\一共有71頁\編輯于星期五例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。6.3、物流概述現(xiàn)在是13頁\一共有71頁\編輯于星期五6.4、內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。跟外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。如：為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。現(xiàn)在是14頁\一共有71頁\編輯于星期五7、內(nèi)部顧客的分類？現(xiàn)在是15頁\一共有71頁\編輯于星期五服務(wù)意識團隊精神團隊精神自覺涌現(xiàn)服務(wù)意識服務(wù)意識可以激發(fā)團隊精神現(xiàn)在是16頁\一共有71頁\編輯于星期五接力棒原理

跨越灰色地帶在“交”與“接”之間，在跑道上有一條界線，這就是部門職責(zé)的劃分，如果我們堅持絕對地劃清各自的職責(zé)，交接棒的兩個人就只能站在各自的區(qū)域，送棒的人跑到界線跟前突然站著不動，然后把棒遞過去，接棒的人原地不動，接過棒后再跑，這顯然是個笑話了。實際的情況是，交棒的人要沖過界線，送上一程，兩個人在共同速度最快的時候，完成一次完美的交接。8、跨部門交接現(xiàn)在是17頁\一共有71頁\編輯于星期五8.1、鷹的再生鷹是世界上壽命最長的鳥類，一生的年齡可達70歲?？墒呛苌儆腥酥溃钸@么長的壽命，在其生命的中期必須做出艱難卻重要的決定。因為鷹活到40歲的時候，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物；它的喙變得又長又彎，翅膀也越加沉重，飛翔十分吃力。這時，它只有兩種選擇：一是等待死亡；二是重整后再生。

選擇重整后再生的鷹，要經(jīng)過一個痛苦更新的過程。它首先要努力地飛到山頂，在懸崖筑巢，在那里渡過漫長而又痛苦的150天。這段時間，要用力將又長又彎的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后等候新的喙長出來；再用長出的新喙將指甲一根一根地拔出來；新指甲長出來后，再將羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛長出后，鷹又可以翱翔于廣闊的天空，續(xù)走后30年的生命旅程?，F(xiàn)在是18頁\一共有71頁\編輯于星期五管理大師杜拉克曾經(jīng)說過，百分之六十辦公室問題，都是因為溝通不良而產(chǎn)生的結(jié)果?，F(xiàn)在是19頁\一共有71頁\編輯于星期五9.1、溝通的目的讓人了解讓人接受得到預(yù)期反應(yīng)了解別人情感更好現(xiàn)在是20頁\一共有71頁\編輯于星期五9.2、有效的溝通簡單雙向理解信任結(jié)果導(dǎo)向(溝通/聊天)舉例:紅豆綠豆刨冰/沙漠里的豬/老板和下屬溝通/4個VP和老總開會.現(xiàn)在是21頁\一共有71頁\編輯于星期五

增加同事間的了解，促進共事效率。

分享資訊，以便作業(yè)務(wù)決定。

獲得新創(chuàng)意。

達到團隊的自由。

溝通是一種藝術(shù)，融合了與人相處的技巧、

態(tài)度及思維。

溝通也是一種習(xí)慣，漸漸可以養(yǎng)成。

溝通更是一種技巧，可以不斷改進。

我們可以借溝通把人與人的關(guān)系，事物及

業(yè)務(wù)處理得更圓滿、更有效率。9.3、跨部門溝通的目的現(xiàn)在是22頁\一共有71頁\編輯于星期五組織的粘合劑將組織中不同的個體聚集在一起。組織的潤滑劑使人懂得尊重對方與相互信任，不僅了解自己的需要與愿望，更懂得換位思考與感同身受。組織的催化劑為了共同利益，協(xié)調(diào)合作，共同達到目標。通過溝通的三大功能，組織良好的關(guān)系得以實現(xiàn)9.4、跨部門溝通中組織的功能現(xiàn)在是23頁\一共有71頁\編輯于星期五關(guān)系忠誠度愉快的感覺訊息的傳遞雙贏9.5、理想的跨部門溝通現(xiàn)在是24頁\一共有71頁\編輯于星期五你真的會“聽”嗎？同理心式的傾聽--聽而不聞--敷衍了事--選擇地聽--專注地聽--同理心的傾聽9.6、傾聽別人的意見

現(xiàn)在是25頁\一共有71頁\編輯于星期五適當?shù)姆答?/p>

讓他人知道我們的想法讓他人知道可能發(fā)生的問題哪些讓他人知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可要求真誠，具體9.7、適當?shù)姆答?/p>

現(xiàn)在是26頁\一共有71頁\編輯于星期五觀點兩極化，會談內(nèi)容各說各話。對話不投機，導(dǎo)致彼此不歡而散。草木皆兵，隨時相互征戰(zhàn)。表里不一，沒有誠意。會中同意，會后反對。9.8、跨部門溝通時常發(fā)現(xiàn)

現(xiàn)在是27頁\一共有71頁\編輯于星期五9.9、人的差異思考問題的方式不一樣作決策的方式不一樣工作方法不一樣工作速度不一樣

談話交際方式不一樣

對待壓力的態(tài)度不一樣

對待沖突的的看法不一樣現(xiàn)在是28頁\一共有71頁\編輯于星期五9.10、差異所造成的后果思維的不同做法的不同不愿溝通誤解隔閡敵對互相指責(zé)現(xiàn)在是29頁\一共有71頁\編輯于星期五9.11、改善跨部門溝通的三條原則跨部門溝通公正尊重誠實現(xiàn)在是30頁\一共有71頁\編輯于星期五

對待公司內(nèi)部員工像對待我們的顧客一樣-明確知道顧客的需要-滿足顧客的需要-不斷提升對他們的需要-會提供額外的服務(wù)價值-能安排部門之間活動的優(yōu)先秩序9.12、內(nèi)部客戶的重要觀念現(xiàn)在是31頁\一共有71頁\編輯于星期五

溝通內(nèi)容被逐級誤解

主管領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)保守強硬

保障優(yōu)勢地位

官僚

推托9.13、下對上的溝通障礙現(xiàn)在是32頁\一共有71頁\編輯于星期五9.14、上對下的溝通障礙

溝通內(nèi)容被逐級誤解

觀念偏差

報喜不報憂

五分鐘熱度

虎頭蛇尾現(xiàn)在是33頁\一共有71頁\編輯于星期五分享資訊，增進彼此了解。增加部門間的交流，促進共事效率。建立團隊的共識。提供創(chuàng)意思維。9.15、平行的優(yōu)質(zhì)溝通現(xiàn)在是34頁\一共有71頁\編輯于星期五保持冷靜-任務(wù)不是攻擊對方，是攻擊問題成為別部門的盟友，非敵人焦距在問題-把焦距總是放在如何解決及引起對方要解

決問題的興趣協(xié)助對方來保護其部門的形象9.16、共同努力克服障礙現(xiàn)在是35頁\一共有71頁\編輯于星期五

組織人員就像是人的骨干，組織溝通則是人類的血液。如果血液不通，人體就會癱瘓；如果組織缺乏溝通，則整個組織運作將會陷于停頓狀況。現(xiàn)在是36頁\一共有71頁\編輯于星期五9.17、跨部門常見的溝通障礙

正式溝通渠道（會議、書面）不暢

主管與員工溝通的心態(tài)與觀念不正確

企業(yè)文化中沒有鼓勵有效的溝通

企業(yè)員工中缺乏主動溝通的意識

組織間存在的溝通問題現(xiàn)在是37頁\一共有71頁\編輯于星期五統(tǒng)一團體內(nèi)成員的想法，使產(chǎn)生共識，以達成團體目標。主動提供資料，以掌握工作的過程與結(jié)果，使管理工作更順利。相互交換意見，使“知”的范圍擴大，“不知”的部份縮小，以利問題的解決。強化人際關(guān)系，鼓舞工作情緒。9.18、跨部門溝通的重要性

現(xiàn)在是38頁\一共有71頁\編輯于星期五功能作用例子信息流通提供信息流通渠道促成決策提供信息提供與轉(zhuǎn)移的管道控制組織透過職權(quán)層級和正式指引等控制員工行為非正式溝通也可以控制組織成員的行為向上司及時報告工作上問題、依照工作指引、遵循公司政策情感表達溝通是組織成員情感表達與滿足需求的管道組織成員分享彼此的挫折感或滿足感激勵經(jīng)由溝通可以激勵員工讓他們知道為何而作、要做到什么程度、如何改善工作績效特定目標的形成、目標達成情況的回饋及期望行為之強化均可激勵員工工作動機9.19、跨部門溝通的功能現(xiàn)在是39頁\一共有71頁\編輯于星期五溝通是一種有目的的行動，其目的在于：建立共識協(xié)調(diào)行動集思廣益滿足需求現(xiàn)在是40頁\一共有71頁\編輯于星期五溝通方式口頭肢體文件圖片影片現(xiàn)在是41頁\一共有71頁\編輯于星期五一般的溝通誤區(qū)「他們一定知道我在說些什么」「我已經(jīng)提醒過了，他們應(yīng)該知道的」現(xiàn)在是42頁\一共有71頁\編輯于星期五我們總認為是理所當然很容易的事說明的很清楚之前已經(jīng)說過的是你告訴我的現(xiàn)在是43頁\一共有71頁\編輯于星期五有效的溝通

首先最重要的是他們真的懂我嗎現(xiàn)在是44頁\一共有71頁\編輯于星期五

溝通前沒準備好---如何改善晨會

溝通時機不對

溝通渠道混淆

缺少信任

沒時間職責(zé)不清楚拒絕傾聽情緒化不反饋表達不準確9.20、溝通的障礙現(xiàn)在是45頁\一共有71頁\編輯于星期五準備不充分表達不當不注意對方的反應(yīng)時間和地點不恰當錯誤的身體語言自己對所表達的內(nèi)容不感興趣9.21、表達的障礙現(xiàn)在是46頁\一共有71頁\編輯于星期五沒有時間環(huán)境干擾先入為主急于表達自己的觀點自認為已經(jīng)了解不專心排斥異議9.22、傾聽的障礙

現(xiàn)在是47頁\一共有71頁\編輯于星期五積極地傾聽排除情緒積極地響應(yīng)理解真義設(shè)身處地學(xué)會發(fā)問9.23、傾聽的要素

現(xiàn)在是48頁\一共有71頁\編輯于星期五9.24、窗口理論公開盲點隱藏未知別人知道的別人不知道的自己知道的自己不知道的現(xiàn)在是49頁\一共有71頁\編輯于星期五9.25、積極“給予”反饋公開盲點隱藏未知別人知道的別人不知道的自己知道的自己不知道的現(xiàn)在是50頁\一共有71頁\編輯于星期五擴大“公開區(qū)域”公開盲點隱藏未知別人知道的別人不知道的自己知道的自己不知道的現(xiàn)在是51頁\一共有71頁\編輯于星期五10、沖突

沖突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由于對同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法，而產(chǎn)生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。現(xiàn)在是52頁\一共有71頁\編輯于星期五10.1、兩種不同性質(zhì)的沖突的比較建設(shè)性沖突破壞性沖突雙方對實現(xiàn)共同的目標的關(guān)心雙方對贏得自己觀點勝利十分關(guān)心樂于了解對方的觀點、意見不愿聽對方的觀點、意見大家以爭論問題為中心由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊互相交換情報不斷增加互相交換情報不斷減少現(xiàn)在是53頁\一共有71頁\編輯于星期五10.2、心得適度的沖突是必要的,沒有沖突,不會有進步但過度的沖突對組織是有害的;請試著將破壞性的沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突;如何用五種處理沖突(?)的模式讓我們能夠達成一致,并有所行動是最重要的.現(xiàn)在是54頁\一共有71頁\編輯于星期五10.3、沖突的來源

價值觀和利益的沖突

目標需求的差異

為有限資源而競爭

認知差距

職責(zé)不清

信息誤差

角色混淆

處事不公，領(lǐng)導(dǎo)偏差

個人的素質(zhì)和經(jīng)歷，行為風(fēng)格不同

工作本身所具有之沖突性現(xiàn)在是55頁\一共有71頁\編輯于星期五10.4、沖突的原因

溝通-溝通的可能障礙-溝通的形態(tài)差異

結(jié)構(gòu)-團隊大小及專業(yè)化程度-成員目標一致性及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-團隊間相互依賴程度

個人-價值觀-個人特質(zhì)及個性現(xiàn)在是56頁\一共有71頁\編輯于星期五10.5、沖突對團隊的影響1、適量的沖突有利于工作績效的提高；2、太多或太少的沖突會造成績效水平的下降沖突水平?jīng)_突類型部門特征績效水平低或無功能失調(diào)冷漠、遲鈍對變化反應(yīng)慢缺乏新觀念低中等功能正常生命力強自我批評不斷革新高高功能失調(diào)分裂、混亂、無次序、不合作低現(xiàn)在是57頁\一共有71頁\編輯于星期五10.6、沖突對團隊的影響1、適量的沖突有利于工作績效的提高；2、太多或太少的沖突會造成績效水平的下降沖突水平?jīng)_突類型部門特征績效水平低或無功能失調(diào)冷漠、遲鈍對變化反應(yīng)慢缺乏新觀念低中等功能正常生命力強自我批評不斷革新高高功能失調(diào)分裂、混亂、無次序、不合作低現(xiàn)在是58頁\一共有71頁\編輯于星期五10.7、沖突的前兆

不安

偶發(fā)事件

誤解

緊張

危機現(xiàn)在是59頁\一共有71頁\編輯于星期五10.8、五種沖突處理模式LHH自我堅持與他人合作競爭合作退避讓步妥協(xié)現(xiàn)在是60頁\一共有71頁\編輯于星期五

合作：沖突雙方都期望能完全滿足對方

需求。

競爭：追求滿足于一己私利采取競爭游

戲；

妥協(xié)：沖突雙方都愿意放棄某些事物的

狀態(tài)；

退避：對沖突采取逃避或壓抑的態(tài)度；

讓步：沖突一方愿將對方的利益置于自

己利益之上的態(tài)度；現(xiàn)在是61頁\一共有71頁\編輯于星期五10.9、合作使用時機：為改善人際關(guān)系時。當兩人不能妥協(xié)，而必須找出一種解決方法時。為包容他人不同的觀點時。改善雙方關(guān)系考慮雙方的意愿和需求問題解決現(xiàn)在是62頁\一共有71頁\編輯于星期五10.10、競爭使用時機：緊急事故發(fā)生時推動重要但不受歡迎的政策時保護自己不受他人欺負時問題解決后續(xù)的報復(fù)今后的關(guān)系難處現(xiàn)在是63頁\一共有71頁\編輯于星期五10.11、妥協(xié)使用時機：在時間壓力下，需有權(quán)宜性的解決方法時。面對復(fù)雜的問題而想要有權(quán)宜性的解決辦法時。目標還算重要，但不值得破壞兩人的關(guān)系時。雙方勢力相當時。雙方的意愿和需求不完全相同保持相互關(guān)系以相對合理、相互可以接受的方案共事現(xiàn)在是64頁\一共有71頁\編輯于星期五10.12、讓步使用時機：為建立良好關(guān)系，以為未來鋪路時。當你發(fā)現(xiàn)自己的看法錯誤時。對方處于