施工項目成本管理的薄弱環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化

施工項目成本管理的薄弱環(huán)節(jié)及成本管理優(yōu)化施工項目成本管理始終是公司管理提升的重要方面，也是公司實現(xiàn)目標利潤率的保證。本文對項目成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)進行分析，并淺談一下相應的成本管理優(yōu)化方案。一、預算管理方面預算管理在項目成本管理中具有戰(zhàn)略性、全局性和指導性。項目成本管理中存在的最大問題就是沒有充分發(fā)揮出預算的指導作用，更多的是流于形式，最終不能達到預期效益。如何發(fā)揮預算在項目成本管理中的作用，就要從以下幾個方面入手：首先，在項目起先，就要組織測算項目預算成本。項目預算成本要以同業(yè)主簽訂的合同作為基礎(chǔ)，參考市場分包價格、材料價格及機械價格，結(jié)合企業(yè)自身人力、物力和技術(shù)水平，參照同類工程成本水平，對項目總的預算成本進行測算。項目預算成本項目成本管控的底線，一旦突破底線，就意味著預期效益目標難以實現(xiàn)。然后要對預算成本進行分解，化大目標為小目標。詳細來說，從期間上將預算分解為年度、季度和月份目標，作為成本階段性限制依據(jù)；從構(gòu)成上將其分解成人、材、機、其他干脆費、分包和間接費，作為類別的限制依據(jù)；從責任上落實到物資、經(jīng)營、工程和財務等部門，同每一個部門都簽定目標責任書，將責任細化，提高每位員工的責隨意識。第三要重視現(xiàn)金流量表預算在項目管理中的重要作用?，F(xiàn)金流量預料表要覆蓋整個項目工期，細化到每個月份。尤其是墊資項目，肯定要測算出資金投入時間和金額，歸還公司借款的時間和額度。一方面便于公司提前對所需資金進行籌措，另一方面項目要應付出的資金成本充分估計，事先制訂預案，最大限度地降低資金成本，提高資金的運用效率。最終要加強預算的執(zhí)行力度，在過程當中分析預算執(zhí)行的偏差及緣由，剛好完善管理中的相關(guān)環(huán)節(jié)，確保項目既定效益目標的實現(xiàn)。預算成本是連接市場的關(guān)鍵點，是企業(yè)管理綜合水平的重要體現(xiàn)。預算成本不肯定是一道盈虧線，但肯定是一道目標利潤能否完成的“紅線”。二、材料成本管理方面材料成本占據(jù)合同價款的主要部分，假如材料管理不到位，勢必導致項目利益的大量流失。目前材料成本還沒有做到精細化管理，在決策上綜合權(quán)衡還不夠。材料選購 在按公司規(guī)定進行招標管理的前提下，實行集中選購 ，謀求規(guī)模優(yōu)勢，避開各專業(yè)分公司多頭選購 。在議價與付款期限上要進行綜合權(quán)衡，立足于項目的實際狀況，避開顧此失彼造成的材料成本的增加；從量上深化推行限額領(lǐng)料制度，即材料員應在預算量的基礎(chǔ)上，限制材料的領(lǐng)用數(shù)量。尤其是對分包單位的領(lǐng)料，避開超領(lǐng)給項目造成的奢侈。從價格上要親密關(guān)注材料價格的變更，材料簽證要采納安排價格，對于實際價與安排價的差異要進行關(guān)注和分析。尤其對于甲供材料，價差的變動對成本影響很大，同時價差也是與業(yè)主結(jié)算的重要依據(jù)。重視假退料在成本管理中的作用，對于領(lǐng)而未用的材料，要在月末辦理假退料，不行以領(lǐng)代耗，虛增成本。項目經(jīng)營、物資和財務人員要定期對材料進行核對，確保材料管理的閉合性。經(jīng)營負責材料預算，物資負責材料收發(fā)數(shù)量，財務主要負責材料金額。三個部門要做到核對一樣，共同限制。三、分包方管理方面對分包方的審核還不夠非常嚴謹，簡單在分包方管理過程中形成風險。對于分包的管理要重點做到以下幾個方面：在招標審核時，要求分包方供應近幾年的財務報表，通過財務報表評估其資產(chǎn)負債實力、效益水平和資金狀況，從而對其履約實力作出進一步的評價，必要時，要求分包單位出具履約保函，避開因履約瑕疵和履約中斷給項目造成的成本損失。財務人員在審核分包方結(jié)算單時，要重點關(guān)注分包方價格變動狀況，對于異樣狀況要剛好報告，加強分析。分包方的結(jié)算單肯定要有對方的簽字和蓋章，避開債務糾紛，也確保了成本的真實性；營改增之后，特殊重要的是要關(guān)注分包方是否能正常剛好開具合同約定類型的發(fā)票，避開稅務成本。四、間接費用限制方面對間接費用的限制還不到位，沒有做到細化管理。在間接費用管理上要重點做好以下幾方面的工作：在對間接費用進行總額限制的基礎(chǔ)上，將其分解到各個部門、細化到每個月、每個費用明細類別。要重點關(guān)注可控費用，如辦公費、差旅費、和業(yè)務款待費，這也是以往審計中重點關(guān)注的項目。由于款待費40%須要進行所得稅納稅調(diào)整，這將會干脆影響到公司的資金和利潤，所以對款待費用的管理上要做到有審批，有標準，有范圍。對于項目管理人員要實行定崗定編，以合理的方法核定間接費，做到增人不增額。財務人員在報銷時，根據(jù)總額進行限制，對于超過費用的指標剛好進行預警。五、成本分析方面成本分析方面存在的主要問題是具有片面性和單一性，多部門協(xié)同不夠。此外在分析力度上過于宏觀而不夠深化和細化。成本分析中要從這幾個方面的進行優(yōu)化：首先成本分析要多部門參加。成本分析是項目管理的全面分析，綜合性很強，涉及到經(jīng)營、物資和財務等多個部門，共同參加，分工協(xié)作，才能使分析更為深化和細致，揭示出的問題才能更客觀。再者在分析方法上，肯定要體現(xiàn)出對比性。通過對預算成本和實際成本的對比，找出偏差緣由，剛好發(fā)覺管理中的短板，完善管理，落實責任，才會把分析落到實處。從財務角度，要重點關(guān)注分包成本結(jié)算是否存在不剛好的狀況；主要材料的結(jié)算如混凝土和鋼材的結(jié)算是否存在遺漏；是否存在已結(jié)算未記賬的成本；是否存在成本串項的現(xiàn)象等等。六、成本考核方面成本考核方面目前還沒有完全做到過程考核，對項目成本的過程管控還不到位。通過過程考核，能夠剛好發(fā)覺成本管理中存在的問題，便于剛好解決和完善，更有利于調(diào)動項目人員的主動性。項目一旦結(jié)束，盈虧已成定局，考核失去了過程管控的意義。公司要在項目的過程考核發(fā)揮監(jiān)督指導作用，每月從項目的平安、質(zhì)量、產(chǎn)值、成本效益、資金回收等多方面進行綜合考核，以利益為驅(qū)動，走出根據(jù)完成工作量核定工資的做法，真正落實工效掛鉤工資制度，推動項目管理的不斷提升。七、成本集中管理方面成本集中管理化程度還不高，管理體制基本上還屬于多級化。這種體制使項目成本管理不能形成合力，造成成本數(shù)據(jù)分散，利益目標不相一樣，管理人員多重設置，管理效率無形減弱，造成了項目整體效益的流失。項目管理體制要向扁平化、一體化方向轉(zhuǎn)變，要體現(xiàn)出項目成本的集中化、高效化和節(jié)約化的理念，才是實現(xiàn)項目效益的根本出路。首先在財務信息管理上，能夠變更一個項目成本分散在多個公司財務賬套中的現(xiàn)象，使得成本信息更為集中、精確和剛好。此外在人事管理、分包管理、物資管理、機械租賃和費用限制方面達到了一體化和高效化，從而大大降低了項目的管理成本。八、成本的風險防范方面主要體現(xiàn)為對成本風險的意識不強，缺乏應對風險的相關(guān)措施。項目成本的風險主要來自以下幾個方面：1、成本真實性和剛好性的風險主要表現(xiàn)為：在成本暫估方面支持性依據(jù)不足；因結(jié)算緣由造成成本提前或滯后確認；成本核算不規(guī)范，導致成本在不同項目之間串項或者轉(zhuǎn)移。以上因素均會導致成本的真實性和剛好性風險。針對風險，要加強項目成本的對比分析，高度關(guān)注成本偏差和異樣變動，有針對性地加強結(jié)算管理，規(guī)范成本核算。2、潛盈和潛虧的風險由于建立合同是基于成本和毛利率來確認收入，假如對建立合同執(zhí)行過程管控不到位，就特殊簡單形成潛盈或者潛虧。潛盈或者潛虧主要體現(xiàn)在建立合同完工百分比與實際進度偏差較大，或者已完工未結(jié)算明顯超出合理范圍。針對風險，要在過程當中定期組織經(jīng)營部等相關(guān)部門加強建立合過程中的毛利率復測工作，分析和解決成本管理、結(jié)算管理中存在的問題。3、資金成本及壞賬風險資金成本是在管理環(huán)節(jié)中最簡單被忽視的一項支出，甚至在測算項目利潤水平常都未在考慮之列。資金成本的形成有兩個主要的因素，一個是項目墊資所需擔當?shù)睦①M用，另一個是工