華為的企業(yè)文化管理

華為的企業(yè)文化創(chuàng)新華為系列5全方位解碼華為經(jīng)營管理智慧2007年暢銷讀本全國各地新華書店均有銷售，郵購直銷電話：（0）一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業(yè)需要有世界性的戰(zhàn)略眼光才能奮發(fā)圖強?！A為總裁：任正非第一頁，共二十八頁。為什么要學習華為？一、華為令人震撼的成功。18年前，華為只有6名員工、20000元注冊資金；18年后的今天，華為年銷售額達到453億元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競爭對手……二、華為的自主創(chuàng)新精神。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實就是創(chuàng)新精神的成功。彼得·德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度，它的科學內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場上的成功”，華為以它在市場上的巨大成功，驗證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無疑可以折射出中國通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標。三、華為的這種震撼人心的成功已經(jīng)不單純是行業(yè)內(nèi)學習的范本。2007年暢銷讀本第二頁，共二十八頁。1.華為使命十年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想，以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的成本和風險，提高客戶競爭力和盈利能力，全心的為客戶打造最好最適用的產(chǎn)品。

2007年暢銷讀本截至2006年，在全球已有超過1.5億電話用戶采用華為的設備。第三頁，共二十八頁。華為的使命

：2007年暢銷讀本第四頁，共二十八頁。2.核心價值觀2007年暢銷讀本華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。

第五頁，共二十八頁。華為的核心價值觀：2007年暢銷讀本第六頁，共二十八頁。3.宗旨與愿景企業(yè)文化理念中最高層次的文化理念理所當然是企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命。

2007年暢銷讀本第七頁，共二十八頁。華為的宗旨和愿景

：2007年暢銷讀本第八頁，共二十八頁。4.公司倫理倫理是指道德關(guān)系及其相應的道德規(guī)范。企業(yè)倫理是倫理的具體表現(xiàn)之一，通過企業(yè)道德規(guī)范來調(diào)節(jié)企業(yè)和員工的行為。

2007年暢銷讀本倫理是企業(yè)競爭力的最初發(fā)源地，是企業(yè)核心競爭力最本質(zhì)的因素。第九頁，共二十八頁。華為的公司倫理

：2007年暢銷讀本第十頁，共二十八頁。5.企業(yè)精神企業(yè)精神對企業(yè)的發(fā)展都有著極高的價值。

2007年暢銷讀本企業(yè)精神是企業(yè)價值觀的個性張揚。第十一頁，共二十八頁。華為的企業(yè)精神：2007年暢銷讀本第十二頁，共二十八頁。6.華為文化為什么在中國的企業(yè)史上，人們還未發(fā)現(xiàn)哪一家企業(yè)象華為那樣的神秘，華為的文化是怎樣行成的是吸引很多人的秘密。2007年暢銷讀本第十三頁，共二十八頁。華為文化為什么：2007年暢銷讀本第十四頁，共二十八頁。７.華為文化“運動”在華為人的大腦中，文化不是靜止的，文化一定是運動著的，它是經(jīng)過挖掘、總結(jié)、提煉，進而塑造出獨具自身特色又充滿恒久活力的企業(yè)文化，在這個過程中，文化能最大限度的被企業(yè)的員工所接受，固化下來變成企業(yè)的一部分。2007年暢銷讀本第十五頁，共二十八頁。華為的文化“運動”：2007年暢銷讀本第十六頁，共二十八頁。8.華為文化執(zhí)行力華為的文化執(zhí)行力最高明之處就是其將輻射作用最大化。

2007年暢銷讀本第十七頁，共二十八頁。華為的執(zhí)行力：2007年暢銷讀本第十八頁，共二十八頁。９.啟示篇2007年暢銷讀本華為的企業(yè)文化業(yè)界稱之為“狼文化”,越來越多的人希望通過華為的文化管理中蘊含的無形的力量來為自己今后的發(fā)展尋求一定的啟示。第十九頁，共二十八頁。９.啟示篇2007年暢銷讀本華為文化給我們的啟示：第二十頁，共二十八頁。關(guān)鍵詞1：狼性文化無數(shù)的實踐表明，一個優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導企業(yè)最終走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗?！睆娜A為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”，他認為企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。任正非在平時總是大力強調(diào)這種憂患意識，著意培養(yǎng)下屬的危機感。這或許也可以解釋為何20世紀90年代珠三角那么多的電子企業(yè)，中國那么多的民營企業(yè)，只有華為等極少數(shù)企業(yè)成為其中的佼佼者。2007年暢銷讀本第二十一頁，共二十八頁。關(guān)鍵詞2：人才牽引在華為人看來，機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機會。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場觀念。以此為基礎，華為的從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)?？冃Э荚u的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進步，沒有進步，績效為零。這種嶄新的機制不斷孵化“科學瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場，穩(wěn)固了華為的大好江山。2007年暢銷讀本第二十二頁，共二十八頁。關(guān)鍵詞3：國際化對于中國企業(yè)來說，自主創(chuàng)新的沖動也來自于同國際巨頭的競爭的壓力。在所有以“國際化”為企業(yè)使命的中國企業(yè)中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一個——從1999年的5300萬美元到2005年的近50億美元，六年間，華為海外銷售額增長了90多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球超過100個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。事實上，華為的國際化來之不易，它從最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進的跨國公司合作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業(yè)化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國際化道路。2007年暢銷讀本第二十三頁，共二十八頁。關(guān)鍵詞4：中西合璧西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨特的華為式應用管理模式，以對事負責制替代對人負責制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。正是這些非常舉措，使得華為的管理在國內(nèi)諸多企業(yè)中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強大。2007年暢銷讀本第二十四頁，共二十八頁。關(guān)鍵詞5：《華為基本法》法治區(qū)別于人治的一個重要方面，就是它比人治更加規(guī)范化。規(guī)范化管理能夠有效消除協(xié)作中的各方在對同一件事上理解的不同的幾率，不僅能節(jié)省大筆的人工成本費用，而且還能有效的提高員工的工作效率。華為的規(guī)范化是一個循序漸進的過程。它的這一過程應該說始于《華為基本法》起草制定。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領(lǐng)性文件”，同時涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理思想的具體的“管理條例”。華為這種希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去的思想和現(xiàn)代規(guī)范化管理的精神要義基本相符。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設的重要里程碑。就是在世界范圍內(nèi)，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。2007年暢銷讀本第二十五頁，共二十八頁。關(guān)鍵詞6：技術(shù)優(yōu)勢鍛造企業(yè)的強大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當作企業(yè)的生命線。可貴的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復的發(fā)明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機到3G技術(shù)，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”而實際上華為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%，2000年利潤率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001年，公司投入科研的資金也高達30.5億元，占當年公司銷售額255億的11.7%。自2002年以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過30億元。正是這些在技術(shù)創(chuàng)新上的大手筆投入，使華為成為中國電信制造企業(yè)首屈一指的巨人。2007年暢銷讀本第二十六頁，共二十八頁。關(guān)鍵詞7：任正非一個領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會聯(lián)想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。華為的成功，最根本的一點就是因為任正非有一個戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對國外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義。這是華為真正的價值所在。2005年4月10日，美國《時代周刊》雜志賦予任正非“2005年度全球最具影響力的100人”的榮譽。這一年度入選有微軟董事長比爾·蓋茨、蘋果電腦CEO史蒂夫·喬布斯等全球IT名人，任正非是中國內(nèi)地惟一的入選者。這一項榮譽可謂意義深遠，它從一個側(cè)面說明了華為的成功已為世界所認可，任正非與他的管理理念不可爭議地已經(jīng)站到了中國企業(yè)家的前列。

2007年暢銷讀本第二十七頁，共二十八頁。內(nèi)容總結(jié)華為的企業(yè)文化。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實就是創(chuàng)新精神的成功。企業(yè)文化理念中最高層次的文化理念理所當然是企