戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組培訓(xùn)教材

第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃第7章

戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E第一頁(yè)，共五十八頁(yè)。戰(zhàn)略管理過(guò)程

第二頁(yè)，共五十八頁(yè)。學(xué)習(xí)目標(biāo)1、解釋合并和收購(gòu)戰(zhàn)略在參與全球競(jìng)爭(zhēng)的公司中流行的原因2、討論公司實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略來(lái)獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的原因3、描述影響收購(gòu)戰(zhàn)略獲得成功的七個(gè)主要因素4、界定并描述有效收購(gòu)的特征5、定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6、解釋不同重組方式的短期和長(zhǎng)期效果第三頁(yè)，共五十八頁(yè)?？萍季揞^的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果■

像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺(tái)?！?/p>

當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購(gòu)全球領(lǐng)先的電信公司Skype時(shí)，媒體方面對(duì)此既有積極評(píng)價(jià)又有消極評(píng)價(jià)。

引導(dǎo)案例第四頁(yè)，共五十八頁(yè)?？萍季揞^的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果■由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國(guó)，因此，微軟公司的現(xiàn)金無(wú)需經(jīng)過(guò)美國(guó)就可以直接用于收購(gòu)交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國(guó)政府繳納所得稅?！鑫④泴?duì)Skype的投資是實(shí)惠的，因?yàn)?5億美元意味著每一個(gè)客戶的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購(gòu)Skype時(shí)相當(dāng)于為每一個(gè)用戶支付了45.6美元。

引導(dǎo)案例第五頁(yè)，共五十八頁(yè)?？萍季揞^的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果挑戰(zhàn): ●微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩挠脩粽显谝黄稹? ●微軟能否將Skype的服務(wù)融合到各種設(shè)備和軟件平臺(tái)中去。

引導(dǎo)案例第六頁(yè)，共五十八頁(yè)?？萍季揞^的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果防御理由： ●如果微軟不收購(gòu)Skype，微軟將有可能毀在其他競(jìng)爭(zhēng)者的手中，這些競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)消滅微軟來(lái)改善它們的生態(tài)環(huán)境進(jìn)攻戰(zhàn)略

●與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購(gòu)一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購(gòu)

引導(dǎo)案例第七頁(yè)，共五十八頁(yè)?？萍季揞^的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果 ■臉譜的收購(gòu)方法有些不同。最近它收購(gòu)了Snaptu，這是一家專門為各種服務(wù)網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應(yīng)用程序的公司。 ■2007年至今，臉譜已經(jīng)進(jìn)行了11項(xiàng)收購(gòu)，但是，幾乎沒(méi)有一個(gè)被收購(gòu)公司的服務(wù)網(wǎng)站能作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元生存下來(lái)。

引導(dǎo)案例第八頁(yè)，共五十八頁(yè)?？萍季揞^的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果

■在線商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為導(dǎo)向的零售時(shí)代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位。 ■收購(gòu)是公司進(jìn)入其他領(lǐng)域的一條捷徑，這些科技巨頭通過(guò)收購(gòu)不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴(kuò)大它的通信基礎(chǔ)，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購(gòu)公司的人力資本學(xué)習(xí)。

引導(dǎo)案例第九頁(yè)，共五十八頁(yè)。已經(jīng)在美國(guó)公司之間流行了許多年是公司成長(zhǎng)和獲得超額利潤(rùn)的源泉有些人認(rèn)為，這一戰(zhàn)略在美國(guó)上世紀(jì)八九十年代的業(yè)務(wù)重組中起到了關(guān)鍵作用，直到本世紀(jì)初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來(lái)的好處

合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的流行第十頁(yè)，共五十八頁(yè)。深受到外部環(huán)境的影響信貸市場(chǎng)的緊縮其他國(guó)家針對(duì)并購(gòu)的政治改革在最近的金融危機(jī)中，信貸市場(chǎng)的緊縮使公司很難完成大規(guī)模的并購(gòu)（100億美元以上）然而，2011年，這些活動(dòng)又在美國(guó)重新興起，其中第一季度的交易量增加了45%，達(dá)到2908億美元，而2010年同期僅為2006億美元。

合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的流行第十一頁(yè)，共五十八頁(yè)。隨著美元等貨幣的疲軟，那些擁有較強(qiáng)貨幣的國(guó)家的公司，在跨國(guó)收購(gòu)貨幣疲軟國(guó)家的公司時(shí)，能獲得更多的好處。公司使用M&A戰(zhàn)略可以提高自己為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的能力。M&A的價(jià)值創(chuàng)造適用于所有戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略）。

合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的流行第十二頁(yè)，共五十八頁(yè)。競(jìng)爭(zhēng)格局中的不確定性使得這一戰(zhàn)略得以應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)威脅增加了市場(chǎng)的影響力環(huán)境的不確定使風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)散從核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向不同的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)行業(yè)和規(guī)則的變化

目的:

提高公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值;但從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)看，回報(bào)接近于零，因此很少如預(yù)期的那么有效

合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的流行第十三頁(yè)，共五十八頁(yè)。M&A的價(jià)值創(chuàng)造也會(huì)受到挑戰(zhàn)好消息:被收購(gòu)公司的股東往往能從收購(gòu)中獲得超額利潤(rùn)壞消息：實(shí)施收購(gòu)的公司的股東獲得的利潤(rùn)卻接近于零：在近三分之二的收購(gòu)中，實(shí)施收購(gòu)的公司的股價(jià)在收購(gòu)意向宣布之后立刻下跌這種市場(chǎng)的負(fù)面反應(yīng)，說(shuō)明了投資者普遍懷疑收購(gòu)者是否有能力獲得整合效應(yīng)，使收購(gòu)物有所值

合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的流行第十四頁(yè)，共五十八頁(yè)。

合并、收購(gòu)和接管：區(qū)別何在？

合并是指兩家公司同意在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上對(duì)兩者的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行整合。

很少有真正意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場(chǎng)份額、規(guī)模、資產(chǎn)價(jià)值等。

收購(gòu)是指一家公司購(gòu)買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。第十五頁(yè)，共五十八頁(yè)。

合并、收購(gòu)和接管：區(qū)別何在？接管屬于收購(gòu)的一種特殊類型，但是被收購(gòu)公司并非出于自愿。惡意接管是目標(biāo)公司所不希望的非友好接管戰(zhàn)略依據(jù)惡意接管者的“回報(bào)預(yù)告”能夠預(yù)測(cè)出投標(biāo)者和目標(biāo)公司的股價(jià)是否會(huì)有顯著的增長(zhǎng)第十六頁(yè)，共五十八頁(yè)。

支持收購(gòu)的原因以及阻礙收購(gòu)成功的因素圖7.1

支持收購(gòu)的原因以及阻礙收購(gòu)成功的因素第十七頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因增強(qiáng)市場(chǎng)影響力

獲得足夠的市場(chǎng)影響力，就可以成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

能夠增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的因素：●公司能以超出平均水平的價(jià)格銷售產(chǎn)品或服務(wù)●主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低●公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的資源和能●購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)第十八頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因增強(qiáng)市場(chǎng)影響力

下列方式可增強(qiáng)市場(chǎng)影響力：

●橫向收購(gòu):收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為

如：麥當(dāng)勞收購(gòu)波士頓市場(chǎng)（一家快餐店）

●縱向收購(gòu):收購(gòu)供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為

如：迪士尼公司收購(gòu)

FoxFamilyWorldwide●相關(guān)收購(gòu):收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為第十九頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因增強(qiáng)市場(chǎng)影響力橫向收購(gòu)實(shí)施收購(gòu)的公司和被收購(gòu)公司在同一個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市場(chǎng)影響力:以成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)收購(gòu)具有相同特征的公司的效果會(huì)更好

相同特征：

戰(zhàn)略

管理風(fēng)格

資源配置方式

原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗(yàn)第二十頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因增強(qiáng)市場(chǎng)影響力橫向收購(gòu)縱向收購(gòu)收購(gòu)供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)來(lái)增強(qiáng)公司的市場(chǎng)影響力第二十一頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因增強(qiáng)市場(chǎng)影響力橫向收購(gòu)縱向收購(gòu)相關(guān)收購(gòu)收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。由于協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以相關(guān)收購(gòu)很難實(shí)施第二十二頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因增強(qiáng)市場(chǎng)影響力橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)和相關(guān)收購(gòu)

試圖增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的收購(gòu)會(huì)受到監(jiān)管層以及金融市場(chǎng)分析的影響第二十三頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施。規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國(guó)收購(gòu)總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu)經(jīng)常用來(lái)克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國(guó)收購(gòu)很難協(xié)商和運(yùn)營(yíng)第二十四頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因跨國(guó)收購(gòu)在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)格局下，與美國(guó)和歐洲的公司相比，更多的收購(gòu)來(lái)自于其他地區(qū)國(guó)家的公司戰(zhàn)略聚焦中強(qiáng)調(diào)了中國(guó)、印度和巴西的公司所采取的跨國(guó)收購(gòu)方法的差異。第二十五頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品被認(rèn)為是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。收購(gòu)可以用來(lái)獲取新產(chǎn)品，或者一些對(duì)公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，收購(gòu)：

成本更低

更快的市場(chǎng)滲透

更具可預(yù)見性的回報(bào)第二十六頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程的效果相比，收購(gòu)的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確地評(píng)估。收購(gòu)戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)（尤其是研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)）的常見手段。收購(gòu)也可能成為公司創(chuàng)新的替代品，因此，在本質(zhì)上，收購(gòu)應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。第二十七頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因增加多元化利用收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式。相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略都可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)施被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司越相似，收購(gòu)獲得成功的可能性越大第二十八頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍

收購(gòu)能夠:減少競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的負(fù)面影響降低對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品或市場(chǎng)的依賴程度依賴程度的降低，可以重新構(gòu)造公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍第二十九頁(yè)，共五十八頁(yè)。

實(shí)施收購(gòu)的原因?qū)W習(xí)和發(fā)展新能力

公司可以通過(guò)收購(gòu)來(lái)獲取自己原本缺乏的能力：特殊的技術(shù)能力更寬的知識(shí)基礎(chǔ)減少慣性為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司第三十頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)成功的因素整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或非正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同效應(yīng)過(guò)度多元化管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)規(guī)模過(guò)于龐大阻礙收購(gòu)獲得成功的因素第三十一頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素●即使是為了增加價(jià)值而進(jìn)行的收購(gòu)，也并非不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題●研究表明：在所有的合并和收購(gòu)中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果不盡如人意，剩余的20%則是完全失敗；技術(shù)收購(gòu)的失敗率更高第三十二頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素收購(gòu)越成功，公司越可以積累更多的能力，包括：

（1）選擇正確的收購(gòu)目標(biāo)；（2）避免支付過(guò)高的費(fèi)用（做適當(dāng)?shù)谋M職調(diào)查）；（3）高效地整合收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司

（4）像引導(dǎo)案例中描述的臉譜的方法一樣，保留目標(biāo)公司的人力資本第三十三頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素整合的困難

整合面臨的挑戰(zhàn)包括：融合兩個(gè)公司的文化連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候）解決被收購(gòu)公司原有管理人員的地位問(wèn)題等

關(guān)鍵人員的流失將削弱被收購(gòu)公司的能力及價(jià)值第三十四頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分

盡職調(diào)查潛在收購(gòu)者對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程無(wú)法完成有效的盡職調(diào)查過(guò)程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購(gòu)的公司為收購(gòu)對(duì)象支付高昂的費(fèi)用。

盡職調(diào)查的檢查項(xiàng)目：擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問(wèn)題以及收購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異交易帶來(lái)的稅收問(wèn)題為成功融合雙方的員工而采取的措施財(cái)務(wù)定位以及會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（財(cái)務(wù)審計(jì)）的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略適應(yīng)性，以及收購(gòu)公司有效地整合被收購(gòu)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力第三十五頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券：是一種融資選擇，也就是通過(guò)向投資者（債券持有人）許諾支付高額的回報(bào)（債務(wù)）來(lái)為風(fēng)險(xiǎn)性收購(gòu)進(jìn)行融資。高負(fù)債（如垃圾債券）會(huì)導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性增加降低公司的信用等級(jí)抑制對(duì)有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的活動(dòng)的投資，如研發(fā)人力資源培訓(xùn)營(yíng)銷第三十六頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)：如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價(jià)值超出各單元獨(dú)立工作創(chuàng)造的價(jià)值的總和，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)合并公司中不同業(yè)務(wù)間高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和資源共享（如人力資本和知識(shí)），可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。公司利用收購(gòu)來(lái)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生交易成本對(duì)潛在收購(gòu)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，公司經(jīng)常會(huì)低估間接成本。第三十七頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng)

獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)：聯(lián)合和整合收購(gòu)雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，是收購(gòu)雙方中任何一方的資產(chǎn)與其他公司資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合和整合所達(dá)不到的。

優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難理解和模仿劣勢(shì)：很難形成第三十八頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素過(guò)度多元化

多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外的多元化帶來(lái)的業(yè)務(wù)范圍的拓展，使管理者更多地依賴于財(cái)務(wù)控制而不是戰(zhàn)略控制來(lái)評(píng)估業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向短期績(jī)效將收購(gòu)變?yōu)閯?chuàng)新的替代品第三十九頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素過(guò)度多元化與非相關(guān)多元化相比，相關(guān)多元化需要處理更多的信息。相關(guān)多元化公司中出現(xiàn)多元化過(guò)度的業(yè)務(wù)部門要比非相關(guān)多元化公司少過(guò)度多元化會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑，進(jìn)而一些業(yè)務(wù)部門會(huì)被剝離即使公司并未過(guò)度多元化，但高度多元化也會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響第四十頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)

為什么：進(jìn)行交易比運(yùn)營(yíng)公司更有趣

在收購(gòu)戰(zhàn)略中，管理者投入大量的時(shí)間和精力來(lái)進(jìn)行：尋找各種收購(gòu)對(duì)象完成有效的盡職調(diào)查過(guò)程準(zhǔn)備談判管理收購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼线^(guò)程第四十一頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)在收購(gòu)過(guò)程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假死”的狀態(tài)在收購(gòu)協(xié)議完成前，管理者對(duì)于長(zhǎng)期投資決策會(huì)猶豫不決收購(gòu)著眼于短期利益，目標(biāo)公司的管理者能更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)第四十二頁(yè)，共五十八頁(yè)。

阻礙收購(gòu)獲得成功的因素規(guī)模過(guò)于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會(huì)超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大的市場(chǎng)影響力所帶來(lái)的收益進(jìn)而造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致了更多的官僚控制:正式的規(guī)章和政策來(lái)保證決策和行動(dòng)的一致性導(dǎo)致管理模式更加僵化和標(biāo)準(zhǔn)化

減少公司的創(chuàng)新第四十三頁(yè)，共五十八頁(yè)。

成功收購(gòu)的特性表7.1

成功收購(gòu)的特性第四十四頁(yè)，共五十八頁(yè)。

收購(gòu)戰(zhàn)略的有效性互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購(gòu)買擁有滿足當(dāng)前發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力所需資產(chǎn)的公司善意收購(gòu)善意收購(gòu)有助于協(xié)商的順利進(jìn)行盡職調(diào)查/仔細(xì)篩選的過(guò)程謹(jǐn)慎的評(píng)估與協(xié)商有助于整合及協(xié)同效應(yīng)的形成寬松的財(cái)務(wù)狀況能夠提供充足的財(cái)務(wù)資源，因此，有利可圖的項(xiàng)目能得到利用，而不是被放棄第四十五頁(yè)，共五十八頁(yè)。

收購(gòu)戰(zhàn)略的有效性特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財(cái)務(wù)上的靈活性靈活性管理者擁有管理變革的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性對(duì)創(chuàng)新的持續(xù)重視作為整體戰(zhàn)略的一部分，持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投資第四十六頁(yè)，共五十八頁(yè)。重組

公司用來(lái)改變業(yè)務(wù)框架或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在收購(gòu)戰(zhàn)略失敗后采用重組戰(zhàn)略當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，公司也會(huì)進(jìn)行重組

重組戰(zhàn)略的類型：精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)第四十七頁(yè)，共五十八頁(yè)。重組精簡(jiǎn)指減少公司雇員或者經(jīng)營(yíng)部門的數(shù)量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。收縮杠桿收購(gòu)剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。

第四十八頁(yè)，共五十八頁(yè)。重組精簡(jiǎn)收縮策略性的短期的降低勞動(dòng)力成本收購(gòu)未達(dá)到預(yù)期效果為目標(biāo)公司支付過(guò)多費(fèi)用戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期的聚焦于核心業(yè)務(wù)與精簡(jiǎn)相比對(duì)公司業(yè)績(jī)有更積極的影響第四十九頁(yè)，共五十八頁(yè)。重組精簡(jiǎn):減少公司的員工或經(jīng)營(yíng)部門的數(shù)量可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素

精簡(jiǎn)的主要原因：期望通過(guò)降低勞動(dòng)力成本來(lái)提高盈利性渴望或需要更高效的運(yùn)營(yíng)第五十頁(yè)，共五十八頁(yè)。重組收縮:剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使公司重新聚焦于核心業(yè)務(wù)并減少業(yè)務(wù)組合的多元化的一系列行動(dòng)可以與精簡(jiǎn)同時(shí)進(jìn)行，但要避免削減關(guān)鍵員工公司越小，高層管理團(tuán)隊(duì)的管理越有效第五十一頁(yè)，共五十八頁(yè)。重組收縮與全球化美國(guó)公司比歐洲公司更喜歡使用收縮戰(zhàn)略。

歐洲、拉丁美洲和亞洲的公司更傾向于組建集團(tuán)公司。許多亞洲和拉丁美洲的集團(tuán)公司開始采用西方公司的戰(zhàn)略，例如，重新把焦點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上。

收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場(chǎng)帶來(lái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)而出現(xiàn)的。第五十二頁(yè)，共五十八頁(yè)。重組杠桿收購(gòu)(LBOs):一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買下公司的全部資產(chǎn)●私募股權(quán)公司：促使或參與上市公司的私有化為收購(gòu)進(jìn)行融資經(jīng)常會(huì)造成大量的債務(wù)新東家可能會(huì)立即出售一部分非核心資產(chǎn)來(lái)減少債務(wù)●管理失誤能更正嗎？

管理者在作出決策時(shí)更多的是考慮個(gè)人利益而不是股東利益第五十三頁(yè)，共五十八頁(yè)。重組杠桿收購(gòu)(LBOs)●LBOs的三種方