長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織和管理平臺(tái)設(shè)計(jì)

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–中期報(bào)告–

四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司

四川，綿陽，2000年9月18日*第一頁，共九十三頁。目錄 頁碼A. Managementsummary ??B. 長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織現(xiàn)狀分析 ??B1. 長(zhǎng)虹電器的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正日益縮小 ??B2. 市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織提出新的要求B3. 長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷組織還存在很大的改進(jìn)潛力C. 長(zhǎng)虹電器未來營(yíng)銷組織的總體框架 ??C1. 營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的總體原則 ??C2. “五大平臺(tái)”將組成長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織的總體框架D. 總部及區(qū)域營(yíng)銷組織的部門設(shè)置和職能 ??D1. 區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能 ??D2. 總部的部門設(shè)置和職能D3. 大區(qū)的結(jié)構(gòu)和職能D4. 總部的結(jié)構(gòu)和職能D5. ？？銷售總公司E. 實(shí)施建議 ??F. 下一步行動(dòng)計(jì)劃*第二頁，共九十三頁。A. Managementsummary*第三頁，共九十三頁。B. 長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織現(xiàn)狀分析*第四頁，共九十三頁。B1. 長(zhǎng)虹電器的市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)正日益縮小*第五頁，共九十三頁。四川長(zhǎng)虹的彩電目前仍然處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位，同時(shí)，空調(diào)近年來銷量迅速上升四川長(zhǎng)虹各產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)位置1999銷售年度銷售707萬臺(tái)市場(chǎng)占有率(？)高知名度處于市場(chǎng)進(jìn)攻者的位置2000年冷凍年度銷量超過60萬臺(tái)，進(jìn)入市場(chǎng)前5強(qiáng)處于市場(chǎng)追隨的位置VCD以消化庫存為主DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)低知名者處于市場(chǎng)追隨著者的位置市場(chǎng)份額(？)尚未形成產(chǎn)品知名度彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池1998~2000年連續(xù)以100%的增幅增長(zhǎng)知名度正逐步上升*第六頁，共九十三頁。但是，長(zhǎng)虹彩電的領(lǐng)先地位正受到的挑戰(zhàn)—銷量增長(zhǎng)停滯不前，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距正在縮小四川長(zhǎng)虹近年彩電銷量增長(zhǎng)趨勢(shì)(95~99)四川長(zhǎng)虹近年彩電相對(duì)市場(chǎng)份額的變化(96~99)年份？？長(zhǎng)虹/康佳長(zhǎng)虹/TCL*第七頁，共九十三頁。同時(shí)，長(zhǎng)虹彩電的總體價(jià)格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應(yīng)下降長(zhǎng)虹近年彩電平均銷售價(jià)格的變化長(zhǎng)虹近年彩電銷售利潤(rùn)率的變化毛利率年份29”平均沖帳價(jià)25”平均沖帳價(jià)21”平均沖帳價(jià)資料來源：羅蘭?貝格內(nèi)部訪談*第八頁，共九十三頁。B2. 市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織提出新的要求*第九頁，共九十三頁。農(nóng)村彩電市場(chǎng)的迅速發(fā)展和城鎮(zhèn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)難度的加大，使彩電行業(yè)的主要國(guó)內(nèi)品牌將營(yíng)銷組織延伸到地、縣級(jí)城市彩電市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)彩電行業(yè)主要品牌的營(yíng)銷組織層次結(jié)構(gòu)營(yíng)銷總部農(nóng)村市場(chǎng)地位越來越重要，2000年農(nóng)村市場(chǎng)容量達(dá)到1182萬臺(tái)，占市場(chǎng)總?cè)萘康?6%農(nóng)村市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)大于城鎮(zhèn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，從95年到2000年，農(nóng)村百戶擁有率每個(gè)遞增20%，而城鎮(zhèn)每個(gè)僅遞增4.6%城市鎮(zhèn)的彩電購買主要以替換為主，而農(nóng)村還存在巨大的新購群體大區(qū)營(yíng)銷組織省級(jí)營(yíng)銷組織地級(jí)營(yíng)銷組織縣級(jí)營(yíng)銷組織彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的特點(diǎn)城鎮(zhèn)市場(chǎng)容量增長(zhǎng)緩慢，競(jìng)爭(zhēng)激烈，營(yíng)銷費(fèi)用高，國(guó)內(nèi)品牌銷量和利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的難度越來越大，而農(nóng)村市場(chǎng)還存在一定的空間外資品牌的高價(jià)位，目前還很難適應(yīng)農(nóng)村市場(chǎng)，因而很難在農(nóng)村市場(chǎng)上對(duì)國(guó)內(nèi)品牌構(gòu)成威脅國(guó)內(nèi)各主要品牌都強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行“精耕細(xì)作”，細(xì)化網(wǎng)絡(luò)，直接控制零售終端，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力資料來源：？？？，羅蘭?貝格內(nèi)部訪談*第十頁，共九十三頁。但是，過多的管理層次往往會(huì)影響對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)效率信息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來理解上的差異，以及部分信息的失真每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個(gè)決策流程決策的路線過長(zhǎng)，判斷和決策所需要的時(shí)間較長(zhǎng)決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況容易造成上層和下級(jí)相互不信任的局面管理層次過多的問題準(zhǔn)確度：準(zhǔn)確地反映整體市場(chǎng)/區(qū)域市場(chǎng)的 實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度： 對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行 動(dòng)能夠快速作出反應(yīng)程度： 直接面對(duì)客戶的銷售人員應(yīng)該能夠 具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要 求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更 高層次人員的支持靈活度：能夠靈活處理來自客戶的要求和 應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件市場(chǎng)反應(yīng)效率的要求*第十一頁，共九十三頁。提升市場(chǎng)反應(yīng)需要對(duì)營(yíng)銷組織各個(gè)層次進(jìn)行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移各層次缺乏清晰定位的營(yíng)銷組織各層次清晰定位的營(yíng)銷組織營(yíng)銷總部大區(qū)省級(jí)地級(jí)客戶業(yè)務(wù)支持和決策業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心)業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場(chǎng)反應(yīng)效率高營(yíng)銷總部大區(qū)省級(jí)營(yíng)銷組織地級(jí)營(yíng)銷組織客戶業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，

市場(chǎng)反應(yīng)效率低*第十二頁，共九十三頁。各主要家電企業(yè)不斷地完善營(yíng)銷功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場(chǎng)的變化主要家電企業(yè)營(yíng)銷總部的功能主要家電企業(yè)營(yíng)銷組織調(diào)整的動(dòng)向TCL： 由“求量經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營(yíng)”，強(qiáng)調(diào)控制 和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向?yàn)椤爸本€式”Konka： 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)細(xì)化到產(chǎn)，權(quán)力下放，品牌和網(wǎng) 絡(luò)建設(shè)為重點(diǎn)，建立多產(chǎn)品銷售的平臺(tái)海爾： “矩陣管理，重心下移”，矩陣式結(jié)構(gòu)，策 劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整 合西門子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強(qiáng)市場(chǎng)研究和培 訓(xùn)的功能科龍： “多品牌營(yíng)銷”，為在產(chǎn)品下以品牌來劃分 營(yíng)銷組織TCLKonka海爾西門子科龍銷售銷售行政用戶服務(wù)信息研究品牌推廣*產(chǎn)品策劃*物流儲(chǔ)運(yùn)銷售財(cái)務(wù)人力資源經(jīng)營(yíng)*產(chǎn)品管理*獨(dú)立的部門具有該項(xiàng)職能，但無獨(dú)立部門*：長(zhǎng)虹目前沒有獨(dú)立部門？？？*第十三頁，共九十三頁。市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)方面以及營(yíng)銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(1)規(guī)模擴(kuò)張

(1995年以膠)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大市場(chǎng)需求大于市場(chǎng)供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺進(jìn)口品牌占有重要地位中小廠家多而散產(chǎn)品升級(jí)行業(yè)平均利潤(rùn)率迅速下降競(jìng)爭(zhēng)激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升進(jìn)口品牌份額進(jìn)一步下降產(chǎn)業(yè)升級(jí)“信息家電時(shí)代”高清晰度，數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用技術(shù)開發(fā)能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷產(chǎn)品彩電行業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)核心成功要素生產(chǎn)能力質(zhì)量質(zhì)量技術(shù)價(jià)格品牌技術(shù)質(zhì)量?jī)r(jià)格服務(wù)協(xié)同性要求越來越高資料來源：國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部，羅蘭?貝格內(nèi)部分析*第十四頁，共九十三頁。市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)方面以及營(yíng)銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(2)消費(fèi)者購買不同品牌空調(diào)的原因空調(diào)市場(chǎng)吸引消費(fèi)者的核心要素服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好價(jià)格：從低到高的產(chǎn)品價(jià)格組合技術(shù)：可以受到實(shí)際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快外觀技術(shù)質(zhì)量服務(wù)海爾科龍華寶春蘭美的格力松下三菱夏普資料來源：1999EMR市場(chǎng)調(diào)查，羅蘭?貝格內(nèi)部分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%*第十五頁，共九十三頁。市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)方面以及營(yíng)銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(3)民用電池行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素P&G的地區(qū)營(yíng)銷組織運(yùn)作體系案例渠道控制和管理營(yíng)銷組織運(yùn)作體系品牌宣傳賣場(chǎng)建設(shè)和管理價(jià)格質(zhì)量存貨管理經(jīng)營(yíng)規(guī)劃零售覆蓋售點(diǎn)管理促銷設(shè)計(jì)促銷執(zhí)行運(yùn)輸倉儲(chǔ)鋪貨*外觀技術(shù)75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析*：指經(jīng)銷商對(duì)零售商進(jìn)行鋪貨責(zé)任方責(zé)任承擔(dān)內(nèi)容比例*第十六頁，共九十三頁。B3. 長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷組織還存在很大的改進(jìn)潛力*第十七頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹的營(yíng)銷隊(duì)伍擁有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績(jī)，但市場(chǎng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營(yíng)銷組織進(jìn)一步完善以求得更大成功長(zhǎng)虹以前的營(yíng)銷組織市場(chǎng)預(yù)見能力決策快速執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人判斷能力銷售經(jīng)驗(yàn)和銷售技巧企業(yè)形象宣傳策劃長(zhǎng)虹將來的營(yíng)銷組織核心成功要素市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)能力貼近終端的快速反應(yīng)能力營(yíng)銷管理體系產(chǎn)品營(yíng)銷能力品牌溝通能力總體市場(chǎng)快速上升“賣方市場(chǎng)”價(jià)格是影響市場(chǎng)的關(guān)鍵市場(chǎng)環(huán)

境特點(diǎn)平穩(wěn)的總體市場(chǎng)“買方市場(chǎng)”品牌營(yíng)銷成為獲取市場(chǎng)份額的關(guān)鍵性因素區(qū)域市場(chǎng)差異化更加明顯*第十八頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹目前的營(yíng)銷職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有有待改善的問題總部直接參與區(qū)域的具體銷售每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任一線人員同進(jìn)面臨多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部協(xié)調(diào)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力總體協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)分公司和管理

處缺乏足夠的權(quán)限對(duì)市場(chǎng)快速

反應(yīng)核心重心高，決策流程長(zhǎng)，決策速度慢品牌推廣能力弱缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃新品開發(fā)缺乏對(duì)市場(chǎng)的針對(duì)性產(chǎn)銷銜接矛盾重重總部的管理臺(tái)能過于繁重缺乏針對(duì)地區(qū)特點(diǎn)的決

策和操作策略，“全國(guó)

一刀切”的現(xiàn)象時(shí)有

發(fā)生銷售人員對(duì)非彩電類產(chǎn)品重視程度不夠缺乏針對(duì)各個(gè)產(chǎn)品特性的營(yíng)銷策劃和策略分公司眾多，總部管理幅度過大缺乏分產(chǎn)品的營(yíng)銷能力各個(gè)層次

缺乏清晰

的職能定位專業(yè)化的分工過細(xì)營(yíng)銷功能尚未完善職能分配“頭重

腳輕”縱配向職能分配向職能分橫*第十九頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹目前的各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)描述管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決總部同時(shí)面對(duì)層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個(gè)客戶的具體問題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場(chǎng)，無法作出準(zhǔn)確的判斷和決策分公司同時(shí)面對(duì)多個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個(gè)層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時(shí)又進(jìn)行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂長(zhǎng)虹目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對(duì)于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規(guī)范，造成目前各個(gè)片區(qū)存在管理上較大的差異管理

層次多權(quán)力配置不合理責(zé)權(quán)不明多重領(lǐng)導(dǎo)[66個(gè)分公司]*第二十頁，共九十三頁。各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)，外部都有諸多反應(yīng)“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部”

—某商業(yè)單位總經(jīng)理“TCL定位比較清楚，戰(zhàn)略層，戰(zhàn)術(shù)層，層層分明，各司其職，效率也高”

—某商場(chǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理“我自己也不清楚，管理處到底有哪些權(quán)力”

—某管理處處長(zhǎng)“長(zhǎng)虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答”

—某商場(chǎng)副總經(jīng)理”管理處在業(yè)務(wù)指導(dǎo)上沒給我什么幫助，大區(qū)經(jīng)理根本見不著，總部的人辦事又百般刁難”

—某分公司經(jīng)理評(píng)價(jià)Back-up*第二十一頁，共九十三頁。營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因199619971998199920008大管理處處長(zhǎng)擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報(bào)管理處同時(shí)管理若干省8大管理處解散，成立8大管委會(huì)開始成立分公司成立“三駕馬車”體系：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對(duì)分開，加強(qiáng)監(jiān)控和管理成立大戶組，大戶由總部直接管理形成大戶組，管委會(huì)，庫房三套體系成立31個(gè)管委會(huì)，每個(gè)管委會(huì)負(fù)責(zé)一個(gè)省解散8大管委會(huì)2000初，成立18個(gè)管理處2000年6月，成立33個(gè)管理處總部建立8大中心-區(qū)域營(yíng)銷組織的調(diào)整-*第二十二頁，共九十三頁。TCL建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位核心營(yíng)銷職能部門職能定位總部負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用負(fù)責(zé)向各分公司、經(jīng)營(yíng)部，提供銷售支持服務(wù)負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃服務(wù)中心大區(qū)監(jiān)控中心分公司區(qū)域決策中心經(jīng)營(yíng)部執(zhí)行中心控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)秩序負(fù)責(zé)對(duì)下屬各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營(yíng)銷工作進(jìn)行決策負(fù)責(zé)對(duì)分公司和各經(jīng)營(yíng)部的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)體區(qū)域的營(yíng)銷策劃直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤(rùn)和壓力*第二十三頁，共九十三頁。由于職能配置的不合理，使決策權(quán)過多集中在遠(yuǎn)離一線的高層，造成決策的流程過

長(zhǎng)，一線反應(yīng)遲鈍，且決策的準(zhǔn)確性下降內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)影響分公司經(jīng)理權(quán)力極為有限，大小決策都要層層上報(bào)批

準(zhǔn)，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)分公司經(jīng)理權(quán)力的實(shí)施受到銷售支持部門的很大制約，使放下去的權(quán)無法運(yùn)用總部的管理職能停貿(mào)留在消防員角色，沒有對(duì)產(chǎn)生問題的深層次原因作出分析，政策制定與？？脫節(jié)，隨意性太大，嚴(yán)重影響銷售工作[訪談人員共66人]決策權(quán)配置不合理

影響一線的靈活反應(yīng)總部的決策不考慮

實(shí)際情況缺乏準(zhǔn)確性資料來源：長(zhǎng)虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析*第二十四頁，共九十三頁。?市場(chǎng)反應(yīng)能力無法充分滿足一線隊(duì)伍和商家的期望“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搞德轟轟烈烈，我要招個(gè)臨時(shí)搬運(yùn)工也得打報(bào)告請(qǐng)示，怎么可能快速反應(yīng)？”

—某公司經(jīng)理“TCL的反應(yīng)在一，二天之內(nèi)，康佳在三，四天之內(nèi)，長(zhǎng)虹至少十天以上”

—某商場(chǎng)家電部經(jīng)理“長(zhǎng)虹就象一個(gè)大恐龍，對(duì)手在尾巴上砍一刀，等反應(yīng)到大腦，轉(zhuǎn)過身來，對(duì)手早就無影無蹤了

—某管理處處長(zhǎng)“有些價(jià)格根本每必要降，我出庫出得好好的，一調(diào)價(jià)，反而把別的貨堵死了

—某分公司經(jīng)理”銷售政策的調(diào)整沒有連續(xù)性，這其中造成的遺留問題是我開展業(yè)務(wù)的主要障礙”

—某管理處處長(zhǎng)評(píng)價(jià)*第二十五頁，共九十三頁。TCL的經(jīng)營(yíng)部擁有充分的權(quán)力來確保對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)評(píng)價(jià)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速靈活運(yùn)用銷售政策，與客戶配合好一線人員職責(zé)分明，積極性高降低總部管理幅度TCL經(jīng)營(yíng)部擁有的權(quán)力業(yè)務(wù)價(jià)格制定權(quán)銷售政策制定權(quán)市場(chǎng)推廣計(jì)劃的預(yù)算和使用權(quán)商家信用額度制定權(quán)辦事處之間的貨源分配權(quán)財(cái)務(wù)各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷人事招聘、解聘權(quán)業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理，總部對(duì)市場(chǎng)的控制能力被削弱如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)初期的投入成本較高，以健全職能配？？*第二十六頁，共九十三頁。目前的長(zhǎng)虹營(yíng)銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營(yíng)銷策劃功能的改進(jìn)方面尚有很大的潛力新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)跟不上市場(chǎng)的需求，外觀差，？同多，且上市過程缺乏節(jié)奏把握，難以引起消費(fèi)者的注意整體產(chǎn)品價(jià)格與功能配置不盡合理，缺乏差異性梯度區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品的主輔銷結(jié)構(gòu)缺

乏針對(duì)性缺乏對(duì)長(zhǎng)虹品牌定位的準(zhǔn)確把握，缺乏消費(fèi)品牌形象的整體策劃及相應(yīng)資源廣告運(yùn)作來實(shí)行廣告代理制，廣告商缺乏對(duì)企業(yè)的整體了解，導(dǎo)致在策劃中缺乏整體性和連貫性沒有形成整體的信息收集、研

究、共享反饋的制度，隨意性

大、職責(zé)不明確缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無法提供分析報(bào)告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)面圣大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以及時(shí)做出決策，？無法及時(shí)反饋，準(zhǔn)確指導(dǎo)一線的工作新產(chǎn)品推廣每每與廣告宣傳業(yè)務(wù)員直銷員培訓(xùn)和售后服務(wù)所需的技術(shù)資料的到位脫節(jié)，造產(chǎn)品策劃品牌策劃信息研究產(chǎn)品管理 成多重負(fù)面影響缺乏有效的控制機(jī)制，使產(chǎn)銷銜接存在很多問題營(yíng)銷策劃有待完善品牌投入缺乏科學(xué)的效果監(jiān)測(cè)和分析*第二十七頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹營(yíng)銷系統(tǒng)的一線人員認(rèn)為營(yíng)銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進(jìn)信息研究存在的問題營(yíng)銷策劃存在的問題Back-up(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)：66個(gè)分公司和管理處)廣告與產(chǎn)品

上市不同步(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)：66個(gè)分公司和管理處)廣告缺乏

地方針對(duì)性營(yíng)銷策劃

不及時(shí)產(chǎn)品賣點(diǎn)

不明無品牌

策劃沒有規(guī)范

的信息系統(tǒng)信息分散

共享程度差無信息

分析信息

無反饋*第二十八頁，共九十三頁。投入不足、職能分散是導(dǎo)致目前營(yíng)銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因投入不足營(yíng)銷策劃中心為宣傳廣告中心的策劃專業(yè)人員力量薄弱，而且前？？一下較難吸引？？專業(yè)人才資源投入有限策劃職能分散市場(chǎng)推進(jìn)處、營(yíng)銷策劃中心宣傳廣告中心計(jì)劃職能橫向分解過細(xì)、相互間？？于協(xié)調(diào)，難以形成總體策劃思路、決策流程過長(zhǎng)縱向在？？、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，無法彌補(bǔ)總部功能的缺陷營(yíng)銷策劃信息研究投入不足人員投入不足、信息處僅5人，缺乏信息分析研究的功能，銷售部？？均設(shè)置專業(yè)信息人員信息收集能力弱硬件配置弱，信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時(shí)間也造成了信息傳播障礙缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機(jī)制缺乏嚴(yán)格的信息保密機(jī)制信息研究分析和利用的總體思路缺乏營(yíng)銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持*第二十九頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力產(chǎn)銷銜接新品開發(fā)銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確又造成不易生產(chǎn)？？新品開發(fā)沒有對(duì)銷售形成有力的支撐生產(chǎn)計(jì)劃的提出部門為事業(yè)部、營(yíng)銷策劃中心處調(diào)整，公司評(píng)審，實(shí)質(zhì)上仍然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式目前的職能定位下，各部門無法對(duì)庫存資金占用、生產(chǎn)計(jì)劃合理性、利潤(rùn)的負(fù)責(zé)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部沒有專門的產(chǎn)品策劃功能以提出有前瞻性的新品計(jì)劃和老產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部導(dǎo)致無法形成完全以市場(chǎng)為導(dǎo)向的新品開發(fā)機(jī)構(gòu)新品上市策劃職能分散造成了？節(jié)奏把握不準(zhǔn)確，？？不突出的問題沒有形成信息系統(tǒng)的產(chǎn)銷銜接提供決策支持營(yíng)銷策劃功能的不？？使?fàn)I銷部門無法提出生產(chǎn)計(jì)劃銷售部的組織結(jié)構(gòu)和定位，沒有形成對(duì)？？下定單、存在資金占用負(fù)責(zé)的管理模式信息系統(tǒng)的缺乏導(dǎo)致營(yíng)銷部與事業(yè)部多次信息收集而部分信息？？，造成新品開發(fā)決策缺乏支持目前組織結(jié)構(gòu)下營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門部門負(fù)責(zé)新品開發(fā)管理職能定位不合理缺乏科學(xué)支持機(jī)制*第三十頁，共九十三頁。產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群和目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總結(jié)賣點(diǎn)按不同附加功能所需費(fèi)用確定產(chǎn)品價(jià)格確定主銷產(chǎn)品確定價(jià)格同廣告公司確定要傳達(dá)的信息及具體溝通方式推出新品優(yōu)化區(qū)域產(chǎn)品供應(yīng)組合調(diào)整分析市場(chǎng)需求信息市場(chǎng)分析從現(xiàn)有產(chǎn)品中選出符合基本需要的產(chǎn)品規(guī)格確定基本價(jià)格確定基本產(chǎn)品1）面板/材料外觀細(xì)節(jié)按鍵形式包裝細(xì)節(jié)調(diào)整附加功能價(jià)格123-博世西門子公司產(chǎn)品開發(fā)流程-Back-up博世西門子中國(guó)西門子德國(guó)基本產(chǎn)品目錄*第三十一頁，共九十三頁。？？？職能重疊

市場(chǎng)推進(jìn)處、營(yíng)銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職能重疊考核不合理

對(duì)成品倉儲(chǔ)中心？費(fèi)成本的考核必然導(dǎo)致供貨速度受影響職能空間

信用控制的滯后導(dǎo)致信息管理空白描述職能定位過細(xì)導(dǎo)致各中心職能分散，橫向職能難以整合組織結(jié)構(gòu)中部分劃分錯(cuò)失造成空白點(diǎn)缺乏的科學(xué)的考核體系原因職能現(xiàn)狀調(diào)查職能重疊考核不合理職能空白N=66*第三十二頁，共九十三頁。目前長(zhǎng)虹職能分配不合理導(dǎo)致對(duì)分公司的多頭管理各中心的職能分公司的感受”誰都可以管我，誰都可以不管我““50%的時(shí)間在對(duì)付外部，50%的時(shí)間在對(duì)付內(nèi)部”營(yíng)銷策劃中心營(yíng)銷政策的制定與調(diào)整促銷策劃新品上市？？？？審核宣傳廣告中心廣告促銷費(fèi)用分配產(chǎn)品促光銷費(fèi)用投資審核經(jīng)濟(jì)？？中心融資方案制定財(cái)務(wù)管理中心定單處理結(jié)算“3包”費(fèi)用報(bào)銷審核？？計(jì)算成品倉儲(chǔ)中心供貨方案?jìng)}運(yùn)輸管理分？？管理產(chǎn)品服務(wù)中心售后服務(wù)管理零配件管理“3包”費(fèi)用報(bào)銷審核人力資源中心人員管理工資管理固定資產(chǎn)投資審核定額費(fèi)用分配？？交通費(fèi)報(bào)銷*第三十三頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹目前的各個(gè)管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)描述長(zhǎng)虹目前缺少針對(duì)不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，造成目前以？？為主體的銷售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長(zhǎng)沒有形成多產(chǎn)品的總體營(yíng)銷策略與思路空調(diào)已進(jìn)入前5強(qiáng)，但還沒有專業(yè)的營(yíng)銷策略和策劃支持，空調(diào)銷售已感到明顯的壓力分產(chǎn)品策劃[66個(gè)分公司]區(qū)域可以不分資料來源：長(zhǎng)虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析*第三十四頁，共九十三頁。Consequences(4)？專門的銷售領(lǐng)導(dǎo)人組織、營(yíng)銷、主？官調(diào)銷售專門的銷售隊(duì)伍進(jìn)行銷售決策以減短層次少而清晰的決策？？。一？空調(diào)銷售人員可以隨時(shí)為銷售決策人？？溝通快速的市場(chǎng)？？能力和控制交易的資源？？給空調(diào)的專門？？？源確保了空調(diào)銷售的迅速擴(kuò)張政策到位？資料來源：羅蘭?貝格分析*第三十五頁，共九十三頁。TCL？？？作為銷售一線隊(duì)伍擁有不同產(chǎn)品的專門策劃隊(duì)伍評(píng)說對(duì)不同產(chǎn)品有針對(duì)性的政策，與策略并確保順利準(zhǔn)確執(zhí)行統(tǒng)一指導(dǎo)下的營(yíng)銷策劃充分考慮到地區(qū)的差異性靈活迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力專門的信息收集確保信息系統(tǒng)的完善Back-upTCL的？？策劃功能配置經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理市場(chǎng)策劃？？？空調(diào)彩電其余部門促銷方案促銷計(jì)劃？？？？品牌推廣執(zhí)行軟性方案廣告/促銷信息的收集和分析賣場(chǎng)管理促銷政策的執(zhí)行信息收集和分析*第三十六頁，共九十三頁。C. 長(zhǎng)虹電器未來營(yíng)銷組織的總體框架*第三十七頁，共九十三頁。C1. 營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的總體原則*第三十八頁，共九十三頁。營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響營(yíng)銷系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高總體營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)能力提升總體營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)能力彩電市場(chǎng)進(jìn)入“微利時(shí)代”，對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)形成巨大的費(fèi)用壓力空調(diào)市場(chǎng)尚未形成穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，長(zhǎng)虹空調(diào)將面臨和前三位品牌直接競(jìng)爭(zhēng)的狀況長(zhǎng)虹的DVD和電池目前的市場(chǎng)表現(xiàn)還無法形成新

的利潤(rùn)來源缺乏針對(duì)不同產(chǎn)品的營(yíng)銷策略和思路缺乏針對(duì)不同地區(qū)市場(chǎng)特點(diǎn)的差異化操作思路管理的各個(gè)層次缺乏清晰的職能劃分“集權(quán)型”組織架構(gòu)，決策重心過高品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理等營(yíng)銷功能還有

待加強(qiáng)專業(yè)化分工過細(xì)，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強(qiáng)缺乏規(guī)范化的營(yíng)銷管理流程體系決策流程過長(zhǎng)，決策的速度、準(zhǔn)確度還有待提高部分流程跨越部門眾多，溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴(yán)重影響效率的提升外部市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略營(yíng)銷組織管理流程競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)反應(yīng)更加靈活競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在不同程度地調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略？求？新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)*第三十九頁，共九十三頁。同時(shí)，四川長(zhǎng)虹營(yíng)銷系統(tǒng)中高層人員對(duì)營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)也提出了明確的要求強(qiáng)化營(yíng)銷功能營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的要求內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制合理的集分權(quán)體系有效控制體系營(yíng)銷系統(tǒng)不僅應(yīng)具有銷售功能，還應(yīng)強(qiáng)化營(yíng)銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)強(qiáng)化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)策劃等重點(diǎn)營(yíng)銷功能形成有效的內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，營(yíng)銷部門對(duì)銷售計(jì)劃負(fù)責(zé)，并？？制造部門按照營(yíng)銷系統(tǒng)的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營(yíng)銷系統(tǒng)的要求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)宗旨：營(yíng)銷以市場(chǎng)為中心，制造以銷售為中心，采購以生產(chǎn)為中心在營(yíng)銷組織的各個(gè)層次合理地配冒權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任版權(quán)管理、重心下移、總部部分權(quán)力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解對(duì)于權(quán)力下放以后的實(shí)施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系同時(shí)建立相應(yīng)的防范機(jī)制來配合權(quán)力重心的下移對(duì)于品牌廣告、產(chǎn)品促銷和財(cái)務(wù)管理方面建立有效的控制體系*第四十頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹的營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)還應(yīng)該滿足外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)營(yíng)銷組織的要求民用電池行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素P&G的地區(qū)營(yíng)銷組織運(yùn)作體系案例渠道控制和管理營(yíng)銷組織運(yùn)作體系品牌宣傳賣場(chǎng)建設(shè)和管理價(jià)格質(zhì)量存貨管理經(jīng)營(yíng)規(guī)劃零售覆蓋售點(diǎn)管理促銷設(shè)計(jì)促銷執(zhí)行運(yùn)輸倉儲(chǔ)鋪貨*外觀技術(shù)75%75%25%25%100%25%———25%25%75%75%—75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析*：指經(jīng)銷商對(duì)零售商進(jìn)行鋪貨責(zé)任方責(zé)任承擔(dān)內(nèi)容比例*第四十一頁，共九十三頁。營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)還應(yīng)考慮職能型事業(yè)部和產(chǎn)品型事業(yè)部?jī)煞N不同環(huán)境下的營(yíng)銷組織差異職能型事業(yè)部下的營(yíng)銷組織產(chǎn)品型事業(yè)部下的營(yíng)銷組織股份公司采購系統(tǒng)制造系統(tǒng)營(yíng)銷系統(tǒng)股份公司彩電事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部電池事業(yè)部視聽事業(yè)部營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷營(yíng)銷特點(diǎn)整合的業(yè)務(wù)隊(duì)伍整合的策劃體系整合的銷售行政體系整合的銷售管理體系獨(dú)立的業(yè)務(wù)隊(duì)伍獨(dú)立的策劃體系獨(dú)立的銷售管理體系獨(dú)立或整合的銷售行政體系*第四十二頁，共九十三頁。成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化為目的而建立的市場(chǎng)營(yíng)銷功能市場(chǎng)營(yíng)銷公共關(guān)系企業(yè)文化生產(chǎn)計(jì)劃務(wù)財(cái)人力資源售后服務(wù)市場(chǎng)信息客戶開發(fā)廣告策劃及品牌定位產(chǎn)品開發(fā)渠道管理銷售管理*第四十三頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的基本思路：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立具有強(qiáng)大營(yíng)銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營(yíng)銷組織體系分層管理對(duì)營(yíng)銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進(jìn)行明確的定位執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配分權(quán)管理強(qiáng)化管理處和分公司的營(yíng)銷職能管理處成為真正的區(qū)域決策中心強(qiáng)化營(yíng)銷功能建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門強(qiáng)化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場(chǎng)信息研究等營(yíng)銷功能發(fā)揮協(xié)同效益合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)四大功能建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系產(chǎn)品營(yíng)銷專業(yè)化強(qiáng)化針對(duì)彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營(yíng)銷計(jì)劃根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際業(yè)務(wù)的需要，實(shí)施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化區(qū)域組織差異化重改變“平均主義”，重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入分公司層面在職能和權(quán)力實(shí)施真正的A、B、C差異化管理*第四十四頁，共九十三頁。同時(shí)，營(yíng)銷組織改革必須對(duì)現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力有所突破管理文化傳統(tǒng)的突破：要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長(zhǎng)虹目前過分強(qiáng)調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神營(yíng)銷人員意識(shí)的突破要實(shí)現(xiàn)銷量和利潤(rùn)的“雙贏”，必須突破長(zhǎng)虹目前許多銷售人員的銷售意識(shí)，強(qiáng)化營(yíng)銷意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)管理能務(wù)的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高*第四十五頁，共九十三頁。C2. “五大平臺(tái)”將組成長(zhǎng)虹電器營(yíng)銷組織的總體框架

*第四十六頁，共九十三頁。國(guó)內(nèi)目前的家電企業(yè)所采用的營(yíng)銷組織體系主要有“直線型”和“矩陣型”兩種形式“直線型”營(yíng)銷組織強(qiáng)調(diào)條線管理職權(quán)層層分解，下級(jí)往往對(duì)一個(gè)直接上級(jí)負(fù)責(zé)強(qiáng)調(diào)有清晰的管理層次總部擁有絕對(duì)的權(quán)威和權(quán)力“矩陣型”營(yíng)銷組織描述強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)型合理職能體系和管理體系相對(duì)分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺(tái)強(qiáng)調(diào)各部分有清晰的管理范圍總部強(qiáng)調(diào)支持和服務(wù)總部來把握集權(quán)和分權(quán)的尺度區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格“服從命令型”的管理文化控制能力較強(qiáng)特點(diǎn)區(qū)域組織擁有很大的靈活性區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)對(duì)人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高易于失控Konka長(zhǎng)虹特點(diǎn)TCL海爾*第四十七頁，共九十三頁。TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體案例TCL集團(tuán)電器集團(tuán)信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)TCL股份公司電話機(jī)電工配件銷售部銷售部銷售部電器銷售總公司電腦手機(jī)手機(jī)電池銷售部銷售部銷售部軟件銷售部彩電銷售中心空調(diào)銷售中心AV銷售中心白電銷售中心品牌推廣中心信息研究部市場(chǎng)綜合部？財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)推廣部銷售部市場(chǎng)推廣部銷售部市場(chǎng)推廣部銷售部市場(chǎng)推廣部*第四十八頁，共九十三頁。TCL電器銷售總公司的矩陣型營(yíng)銷組織體系案例*：TCL的大區(qū)不負(fù)責(zé)任何具體業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和監(jiān)控總經(jīng)理彩電銷售中心空調(diào)銷售中心白色家電銷售中心財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)部市場(chǎng)綜合部品牌推廣中心信息研究分公司彩電部空調(diào)部白電部財(cái)務(wù)部倉儲(chǔ)組計(jì)劃市場(chǎng)策劃售后行政經(jīng)營(yíng)部彩電項(xiàng)目比理空調(diào)項(xiàng)目比理白電項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)部倉儲(chǔ)計(jì)劃市場(chǎng)策劃售后行政分公司彩電部空調(diào)部白電部財(cái)務(wù)部倉儲(chǔ)計(jì)劃市場(chǎng)策劃售后行政經(jīng)營(yíng)部彩電項(xiàng)目比理空調(diào)項(xiàng)目比理白電項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)部倉儲(chǔ)計(jì)劃市場(chǎng)策劃售后行政大區(qū)**第四十九頁，共九十三頁。優(yōu)點(diǎn)TCL的營(yíng)銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)、人員等方面的問題案例分析TCL營(yíng)銷組織的特點(diǎn)三級(jí)法人體系： 總部為一級(jí)法人，分公司為二級(jí)法人，經(jīng)營(yíng)部為三級(jí)法人，均在當(dāng)?shù)刈?冊(cè)，不同層次之間的建立完全的買賣關(guān)系以一線為導(dǎo)向： 經(jīng)營(yíng)部作為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)現(xiàn)銷量、負(fù)擔(dān)費(fèi)用、創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任，擁 有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級(jí)法人，但不進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)，承擔(dān)管 理、策劃等職能，擁有絕對(duì)的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，以模擬利潤(rùn)中心 的方式進(jìn)行考核。大區(qū)基本沒有業(yè)務(wù)和管理職能，主要責(zé)任是防范風(fēng)險(xiǎn) 和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是支持和服務(wù)一線交叉管理： 每一崗位既接交上層對(duì)應(yīng)職能部門的指導(dǎo)，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公 司經(jīng)理擁有除財(cái)務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán)“經(jīng)營(yíng)型”體系： 區(qū)域組織不僅承擔(dān)營(yíng)銷職能，同時(shí)還承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，銷量和利潤(rùn)并重 ，建立綜合型考核體系(如對(duì)分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、 任務(wù)完成率、完全周轉(zhuǎn)、銷售費(fèi)用、毛利等6大指標(biāo))缺點(diǎn)區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對(duì)市場(chǎng)可以進(jìn)行快速的反應(yīng)很強(qiáng)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)功能清晰的責(zé)、權(quán)、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力營(yíng)銷費(fèi)用高，人員太多對(duì)人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，？？會(huì)出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的局面難于控制，風(fēng)險(xiǎn)較大*第五十頁，共九十三頁。海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營(yíng)銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)(1)海爾營(yíng)銷組織總體框架海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商統(tǒng)本部資金流本部海外市場(chǎng)推進(jìn)部企劃部廣告部顧客服務(wù)部財(cái)務(wù)部工程部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華北事業(yè)部東北事業(yè)部西北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部中南事業(yè)部西南事業(yè)部山東事業(yè)部*第五十一頁，共九十三頁。海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營(yíng)銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)(2)海爾營(yíng)銷組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu)華東事業(yè)部綜合部資金流本部江蘇工貿(mào)江西工貿(mào)江蘇工貿(mào)安徽工貿(mào)浙江工貿(mào)區(qū)域A區(qū)域B營(yíng)銷代表營(yíng)銷代表營(yíng)銷代表營(yíng)銷代表？？產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理電視產(chǎn)品經(jīng)理其他類經(jīng)理直銷員直銷員直銷員直銷員綜合部?jī)?chǔ)運(yùn)策劃市場(chǎng)營(yíng)銷人力資源工程其他區(qū)域業(yè)務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)信息員信息員信息員信息員**：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo)*第五十二頁，共九十三頁。優(yōu)點(diǎn)海爾的營(yíng)銷組織有利于貼近市場(chǎng)終端，但同時(shí)也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題案例分析海爾營(yíng)銷組織的特點(diǎn)矩陣管理： 企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、工程部通過八大事業(yè)部派 駐人員向工貿(mào)公司下達(dá)任務(wù)，收集信息，并負(fù)責(zé)審核八大事業(yè)部的 政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況內(nèi)部?jī)?yōu)化： 企劃部負(fù)責(zé)對(duì)商流、本部所有部門的管理體系進(jìn)行審核和評(píng)價(jià)，對(duì) 于體系問題有權(quán)責(zé)成整改費(fèi)用整合： 本部廣告—整個(gè)形象，活動(dòng)，工貿(mào)公司—當(dāng)?shù)卮黉N活動(dòng)，

資源共享： 產(chǎn)品事業(yè)部—新產(chǎn)品上市推廣雙重管理： 財(cái)務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合： 物流本部負(fù)責(zé)儲(chǔ)運(yùn)，并指導(dǎo)工貿(mào)公司儲(chǔ)運(yùn)工作，但沒有行政管理、 考核權(quán)缺點(diǎn)組織扁平化，反應(yīng)速度快地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營(yíng)銷貼近市場(chǎng)，終端強(qiáng)化目標(biāo)管理為主，目標(biāo)量化，分解可行，考核嚴(yán)格，考核體系較為科學(xué)人財(cái)物分配有利于終端營(yíng)銷管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大人員費(fèi)用大，組織體系龐大過分要求量化，脫離實(shí)際人員激勵(lì)多為免激勵(lì)，人員積極性受挫*第五十三頁，共九十三頁?？导巡捎玫氖恰爸本€型”營(yíng)銷組織體系，并建立獨(dú)立的市場(chǎng)部門來強(qiáng)化營(yíng)銷功能康佳集團(tuán)電器事業(yè)部銷售管理部用戶服務(wù)中心銷售財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)銷售公司市場(chǎng)部*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo)戰(zhàn)略企劃采購企業(yè)文化行政學(xué)院財(cái)務(wù)中心總裁辦海外業(yè)務(wù)移動(dòng)事業(yè)部財(cái)務(wù)6大片區(qū)分公司(60個(gè))市場(chǎng)策劃業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)用戶服務(wù)零售推廣*第五十四頁，共九十三頁。康佳更加強(qiáng)調(diào)放權(quán)操作，以提升對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力人事：除財(cái)務(wù)人員以外，可以對(duì)任何人員進(jìn)行任免，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘或減少人員營(yíng)銷

-對(duì)于全年度促銷預(yù)算，可以進(jìn)行制定全年度計(jì)劃，預(yù)算內(nèi)的方案可自行批準(zhǔn)，向上備案

-總部戴帽下達(dá)的營(yíng)銷資源和促銷方案有提出修改的權(quán)力

-對(duì)于預(yù)算內(nèi)的市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定貨源：分公司上報(bào)要貨計(jì)劃，其中前兩個(gè)星期的計(jì)劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求價(jià)格：總部給出紅線價(jià)，分公司可加價(jià)銷售，不能低于紅線價(jià)，加價(jià)創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配分配：擁有對(duì)本分公司人員薪酬的絕對(duì)分配權(quán)政策：

-根據(jù)總部的指導(dǎo)方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷售政策

-可以調(diào)節(jié)客戶個(gè)人激勵(lì)資源的分配*第五十五頁，共九十三頁?！熬仃囀健苯M織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應(yīng)于長(zhǎng)虹的實(shí)際狀況控制體系長(zhǎng)虹彩電處于成熟期市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)”精耕細(xì)作“以求量和利潤(rùn)的上升，而不是盲目擴(kuò)張，控制和靈活同等重要”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)的難度人員要求要求一線人員具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)作意識(shí)，長(zhǎng)虹目前許多營(yíng)銷人員還不能充分滿足這一條件總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應(yīng)”交叉管理“的模式權(quán)心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權(quán)謀私費(fèi)用壓力人員擴(kuò)張，部門增加，導(dǎo)致費(fèi)用壓力上升增加對(duì)長(zhǎng)虹利潤(rùn)指標(biāo)的壓力管理文化“集權(quán)式“的管理文化，強(qiáng)調(diào)條線管理，短期內(nèi)很難適應(yīng)以協(xié)調(diào)為主的文化”命令型“管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，還需要較長(zhǎng)的時(shí)間改革幅度從目前組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結(jié)構(gòu)，職能、權(quán)力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設(shè)計(jì)大規(guī)模地調(diào)整對(duì)銷售短期內(nèi)會(huì)帶來較大影響不符合長(zhǎng)虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過渡”的要求實(shí)施“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)的困難*第五十六頁，共九十三頁。羅蘭?貝格建議長(zhǎng)虹在現(xiàn)有營(yíng)銷體系上建立起“五大平臺(tái)”核心營(yíng)銷職能管理層職能定位總部負(fù)責(zé)全國(guó)性策略、計(jì)劃、年度目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策負(fù)責(zé)提供迅速、及時(shí)地營(yíng)銷支持服務(wù)，全面支持區(qū)域隊(duì)伍的營(yíng)銷工作負(fù)責(zé)內(nèi)部管理和建設(shè)負(fù)責(zé)對(duì)一線隊(duì)伍提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放營(yíng)銷決策與支持平臺(tái)大區(qū)負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、隊(duì)伍建設(shè)等進(jìn)行監(jiān)控以防范和控制風(fēng)險(xiǎn)為工作目標(biāo)對(duì)管理處和分公司提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)營(yíng)銷監(jiān)控平臺(tái)管理處區(qū)域決策中心，在預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)對(duì)本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進(jìn)行決策負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售隊(duì)伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品管理、市場(chǎng)策劃等重點(diǎn)營(yíng)銷職能的建設(shè)負(fù)責(zé)制定本區(qū)域的營(yíng)銷策略和總體操作思路、總體營(yíng)銷預(yù)算負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬各分公司的？體業(yè)務(wù)營(yíng)銷管理平臺(tái)分公司負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場(chǎng)管理營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)制造和各開發(fā)系統(tǒng)負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接負(fù)責(zé)按照營(yíng)銷部門的成本要求組織生產(chǎn)營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)*第五十七頁，共九十三頁?！拔宕笃脚_(tái)”的核心目的在于推動(dòng)長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織從“控制型管理”轉(zhuǎn)向“授權(quán)型”管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理方法決策制定分公司作決策總部作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬的決策權(quán)很小通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來控制，但不作直接影響各自出順預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé)*第五十八頁，共九十三頁。羅蘭?貝格建議長(zhǎng)虹營(yíng)銷組織的市場(chǎng)營(yíng)銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，…品牌宣傳品牌廣告產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理賣場(chǎng)宣傳促銷

(指導(dǎo)/？？)信息研究功能機(jī)構(gòu)營(yíng)銷總部管理處分公司業(yè)務(wù)員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開*第五十九頁，共九十三頁。…，同時(shí)，運(yùn)用整合的銷售及銷售支持功能銷售訂單處理財(cái)務(wù)行政人事審計(jì)/稽查物流售后服務(wù)功能機(jī)構(gòu)營(yíng)銷總部管理處分公司業(yè)務(wù)員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開大區(qū)*第六十頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹目前所經(jīng)營(yíng)？？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差異…不同產(chǎn)品的銷售終端類型長(zhǎng)虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率長(zhǎng)虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率不同產(chǎn)品的銷售終端類型彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池大型百貨商店大型電器城普通電器商店家電連鎖店單一品牌專賣店產(chǎn)品專營(yíng)店專業(yè)市場(chǎng)超市連鎖商店雜貨店其它最重要最不重要2000年彩電客戶2000年空調(diào)客戶年度開單78531200*第六十一頁，共九十三頁。…，同時(shí)各個(gè)產(chǎn)品還具有各自的特點(diǎn)，專業(yè)化較強(qiáng)彩電空調(diào)視聽產(chǎn)品電池產(chǎn)品成熟型產(chǎn)品半成品季節(jié)性強(qiáng)成品更新速度快成品快速消費(fèi)品消費(fèi)群家庭消費(fèi)者大眾群體家庭消費(fèi)為主集團(tuán)消費(fèi)接近10%集中在中高收入者家庭消費(fèi)為主城鎮(zhèn)居民為主體家庭消費(fèi)/個(gè)人消費(fèi)城鎮(zhèn)消費(fèi)群體為主市場(chǎng)覆蓋全國(guó)所有省市的一、二、三級(jí)市場(chǎng)集中在較富裕和天？地區(qū)主要集中在一、二、三級(jí)市場(chǎng)主要集中在一、二、三級(jí)市場(chǎng)覆蓋全國(guó)所有省市人口稠密度影響市場(chǎng)容量主要競(jìng)爭(zhēng)者長(zhǎng)虹康佳TCL合資品牌格力美的海爾春蘭長(zhǎng)虹萬利達(dá)金正新科步步高先科金霸王超霸勁量南孚雙鹿*第六十二頁，共九十三頁。各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的重要程度存在明顯的差異…彩電區(qū)域市場(chǎng)容量結(jié)構(gòu)(2000年)空調(diào)區(qū)域市場(chǎng)容量結(jié)構(gòu)(2000年)332596省份市場(chǎng)容量

(單位：萬臺(tái))*：東北三省合并為一個(gè)單位，西北五省合并為一個(gè)單位23*983省份市場(chǎng)容量

(單位：萬臺(tái))(5個(gè))(15個(gè))(13個(gè))(5個(gè))(9個(gè))(9個(gè))*第六十三頁，共九十三頁?！瑫r(shí)，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)在消費(fèi)習(xí)慣等方面也具有各自的特點(diǎn)消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)格局商業(yè)環(huán)境推廣方式客戶結(jié)構(gòu)區(qū)域市場(chǎng)的差異*第六十四頁，共九十三頁。市場(chǎng)環(huán)境的要求：營(yíng)銷組織應(yīng)該具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力”的特點(diǎn)，同時(shí)適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異專業(yè)化針對(duì)不同產(chǎn)品的專門策略和策劃針對(duì)不同產(chǎn)品的協(xié)調(diào)有力合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系功能完善從單純的銷售功能向完整的營(yíng)銷功能方面轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問題層次清晰.營(yíng)銷組織的各個(gè)有清晰的核心職能在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)建立上下相互信任的原因差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略*第六十五頁，共九十三頁。D.

總部及區(qū)域營(yíng)銷組織的部門設(shè)置和職能*第六十六頁，共九十三頁。D1.

區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能*第六十七頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹在分公司職能定位上存在三種模式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會(huì)有很大差別模式一：利潤(rùn)中心模式二：模擬利潤(rùn)中心模式三：費(fèi)用中心獨(dú)立核算，具有經(jīng)營(yíng)功能按紅線向總部購貨自行承擔(dān)費(fèi)用利潤(rùn)在分公司帳戶，可以由分公司自由支配模擬獨(dú)立核算，模板經(jīng)營(yíng)按照供價(jià)，從總部購貨內(nèi)部結(jié)算按紅線計(jì)算對(duì)自身的費(fèi)用負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費(fèi)用和利潤(rùn)，由分公司支配，總部下?lián)芊仟?dú)立核算按照公司的供價(jià)進(jìn)行銷售費(fèi)用由公司定期、定額下?lián)芫哂袖N售功能，不具經(jīng)營(yíng)功能特點(diǎn)擁有充分的自主權(quán)極大的靈活度快速反應(yīng)能力強(qiáng)擁有一定的自主權(quán)靈活性高易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，則容易導(dǎo)致失控對(duì)總部財(cái)務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高存在失控的風(fēng)險(xiǎn)快速反應(yīng)能力不強(qiáng)對(duì)總部核算體系要求高靈活性差對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力弱優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)*第六十八頁，共九十三頁。羅蘭?貝格建議長(zhǎng)虹在不同區(qū)域市場(chǎng)采用不同的操作模式，實(shí)施A、B、C差異化管理職能定位利潤(rùn)中心管理措施內(nèi)部市場(chǎng)買賣關(guān)系通過制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)通過監(jiān)控和審計(jì)來防范風(fēng)險(xiǎn)建議適用區(qū)域重點(diǎn)分公司部分省會(huì)城市A類分公司模擬利潤(rùn)中心模擬市場(chǎng)買賣關(guān)系指導(dǎo)分公司資源的使用監(jiān)控和審計(jì)部分省分城市和地級(jí)市B類分公司費(fèi)用中心費(fèi)用控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理地級(jí)市C類分公司*第六十九頁，共九十三頁。職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能A類分公司銷售營(yíng)銷行政物流財(cái)務(wù)/開票售后服務(wù)預(yù)算制定制定銷售政策價(jià)格制定營(yíng)銷資源分配B類分公司銷售營(yíng)銷行政物流財(cái)務(wù)/開票售后服務(wù)預(yù)算申報(bào)銷售政策調(diào)整預(yù)算內(nèi)資源分配C類分公司銷售營(yíng)銷行政物流財(cái)務(wù)/開票售后服務(wù)基本功能權(quán)限分布決策能力受控程度小大大小*第七十頁，共九十三頁。銷售與營(yíng)銷功能的配置在不同類型分公司也有所差異業(yè)務(wù)隊(duì)伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開不同的產(chǎn)品有專門的項(xiàng)目經(jīng)理分公司經(jīng)理對(duì)所有產(chǎn)品量的銷售負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開有專門的項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)的銷售有專門人員負(fù)責(zé)電池銷售分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開分公司經(jīng)理對(duì)所有產(chǎn)品的銷售量負(fù)責(zé)銷售彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣彩電、空調(diào)有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣促銷推廣不按產(chǎn)品分開營(yíng)銷重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入全碉推動(dòng)各種產(chǎn)品的銷售加強(qiáng)策劃，使產(chǎn)品營(yíng)銷更加有針對(duì)性區(qū)域容量不大，資源可以整合使用A類分公司B類分公司C類分公司描述*第七十一頁，共九十三頁。實(shí)施分公司差異化管理，可以提升市場(chǎng)反應(yīng)能力，減少管理幅度…市場(chǎng)反應(yīng)能力提高：

重點(diǎn)地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對(duì)市場(chǎng)情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力減少管理幅度：

總部對(duì)于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主，對(duì)于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)營(yíng)銷決策貼近市場(chǎng)：

分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)來制定區(qū)域的營(yíng)銷策略和操作思路培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍：

分公司的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵(lì)分公司經(jīng)理相互競(jìng)爭(zhēng)，建立明確的升、降級(jí)制度，增強(qiáng)營(yíng)銷人員的憂患意識(shí)減少管理風(fēng)險(xiǎn)：

在達(dá)到放權(quán)目的的同時(shí)，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點(diǎn)”的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)，？？放權(quán)？？的風(fēng)險(xiǎn)*第七十二頁，共九十三頁。實(shí)際上，長(zhǎng)虹約20%的分公司承擔(dān)著彩電銷量—它們應(yīng)該被賦予更大主權(quán)以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力長(zhǎng)虹彩電銷量統(tǒng)計(jì)(1999)一般為省會(huì)城市和重要的二級(jí)城市成立分公司的時(shí)間較長(zhǎng)長(zhǎng)虹的品牌基礎(chǔ)較好人員較多，有一定的管理基礎(chǔ)同時(shí)也是空調(diào)銷售的主要力量描述分公司銷量

(單位：萬臺(tái))22%60%227707Back-up*第七十三頁，共九十三頁。羅蘭?貝格建議長(zhǎng)虹綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境因素并確定明白量化結(jié)構(gòu)來確定A、B、C三類分公司市場(chǎng)環(huán)境分類評(píng)價(jià)目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)分公司數(shù)量目標(biāo)銷量100%100%?%?%?%?%?%?%權(quán)重評(píng)價(jià)12345市場(chǎng)容理市場(chǎng)增長(zhǎng)銷售基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力營(yíng)銷成本經(jīng)營(yíng)環(huán)境總分*第七十四頁，共九十三頁。營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)—A類分公司結(jié)構(gòu)和功能分公司經(jīng)理彩電/DVD電池產(chǎn)品推廣售后服務(wù)行政業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)物流空調(diào)產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護(hù)市場(chǎng)秩序維護(hù)回款客戶管理政策和價(jià)格調(diào)整建議促銷支持鋪底管理開單結(jié)算費(fèi)用控制預(yù)算制定帳務(wù)處理工資核算稅務(wù)申報(bào)報(bào)銷倉庫管理貨物收發(fā)庫存統(tǒng)計(jì)和

管理制定要貨計(jì)劃促銷策劃促銷執(zhí)行賣場(chǎng)管理促銷員培訓(xùn)營(yíng)銷信息收集促銷方案制定預(yù)算制定維修投訴處理維備件管理售后政策執(zhí)行及調(diào)整建議網(wǎng)點(diǎn)管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理文案處理辦公室事務(wù)接待后勤支持彩電/DVD電池空調(diào)*第七十五頁，共九十三頁。營(yíng)銷監(jiān)控平臺(tái)—大區(qū)的機(jī)構(gòu)和職能缺點(diǎn)維護(hù)市場(chǎng)秩序控制運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)促進(jìn)銷售經(jīng)驗(yàn)和人員的交流提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持接受下屬處長(zhǎng)、經(jīng)理的述職代表大區(qū)向總部提出營(yíng)銷整改建議銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額

銷售風(fēng)險(xiǎn)控制情況市場(chǎng)秩序管理情況(沖貨、價(jià)格控制等)銷售隊(duì)伍建設(shè)質(zhì)量整改建議的質(zhì)量大區(qū)的機(jī)構(gòu)和職能重要使命定量指標(biāo)：定性指標(biāo)：片區(qū)總監(jiān)財(cái)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理財(cái)務(wù)稽查/審計(jì)財(cái)務(wù)人員管理信用額度的核查市場(chǎng)秩序管理(跨管理處)組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)交流和業(yè)務(wù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督*第七十六頁，共九十三頁。管理處對(duì)下屬各分公司的銷量和利潤(rùn)負(fù)有直接責(zé)任，可以作為模擬利潤(rùn)中心來運(yùn)作責(zé)任考核指標(biāo)權(quán)力管理處的責(zé)權(quán)設(shè)置建議完成公司在該地區(qū)的銷售任務(wù)完成公司在該地區(qū)的利潤(rùn)指標(biāo)市場(chǎng)開拓及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，市場(chǎng)覆蓋率、利用率及市場(chǎng)份額的提高維護(hù)長(zhǎng)虹公司的行業(yè)形象，產(chǎn)品定位與品牌形象管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)客戶，確保公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的健康發(fā)展承擔(dān)管理處的一切營(yíng)運(yùn)成本和費(fèi)用為公司提供有關(guān)市場(chǎng)信息員工培訓(xùn)執(zhí)行公司全國(guó)性的政策調(diào)整定量指標(biāo)銷售任務(wù)完成率(數(shù)量，產(chǎn)品結(jié)構(gòu))回款總額及應(yīng)收帳款壞帳率利率市場(chǎng)覆蓋率、客戶利用率及市場(chǎng)份額的提高廣告、促銷執(zhí)行結(jié)果定性指標(biāo)公司在區(qū)域市場(chǎng)的品牌形象財(cái)務(wù)核算的規(guī)范及風(fēng)險(xiǎn)控制市場(chǎng)信息反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性員工培訓(xùn)的落實(shí)，人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化區(qū)域內(nèi)任務(wù)調(diào)整權(quán)一定范圍內(nèi)的銷售政策調(diào)整權(quán)區(qū)域信用額度的調(diào)整權(quán)向總部要所需產(chǎn)品、準(zhǔn)備件及在區(qū)域內(nèi)重新調(diào)配的權(quán)力自主選擇開發(fā)客戶的權(quán)力預(yù)算內(nèi)資源的調(diào)配權(quán)區(qū)域內(nèi)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價(jià)格權(quán)區(qū)域市場(chǎng)管理處罰權(quán)一定范圍內(nèi)的收款結(jié)算分配利潤(rùn)的權(quán)力在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工收入的分配權(quán)一定范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)采購權(quán)人事權(quán)**：對(duì)管理處的財(cái)務(wù)人員任免只有建議權(quán)，除此以外對(duì)所有區(qū)域內(nèi)的人員有完全的人事權(quán)*第七十七頁，共九十三頁。營(yíng)銷管理平臺(tái)(區(qū)域決策中心)—管理處的結(jié)構(gòu)和功能管理處銷售行政辦公室售后財(cái)務(wù)銷售計(jì)劃分解匯總并編制區(qū)域要貨計(jì)劃貨源分配薪酬分配方案制定業(yè)務(wù)監(jiān)督市場(chǎng)秩序管理物流管理指導(dǎo)文檔處理日常接待車輛管理后勤支持技術(shù)支持業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督公關(guān)協(xié)調(diào)售后人員管理財(cái)務(wù)監(jiān)督預(yù)算申報(bào)費(fèi)用控制資源使用審核報(bào)銷管理模擬利潤(rùn)核算彩電策劃空調(diào)策劃電池策劃媒體接觸策劃指導(dǎo)制定區(qū)域促銷方案產(chǎn)品策劃收集、匯總產(chǎn)品和市場(chǎng)信息制定區(qū)域促銷政策制定區(qū)域促銷預(yù)算制定區(qū)域推廣策略*第七十八頁，共九十三頁。高層的堅(jiān)強(qiáng)決心、完善的貨源跟蹤系統(tǒng)和嚴(yán)格的管理規(guī)范相結(jié)合是控制沖貨的關(guān)鍵因素控制沖貨建議TCL的沖貨控制方法基礎(chǔ)設(shè)施采用抄彩電機(jī)號(hào)的方法，輸入電腦編碼管理，建議檢索系統(tǒng)短期長(zhǎng)期建立條形碼跟蹤系統(tǒng)或其它形式的貨源跟蹤系統(tǒng)管理措施賦予大區(qū)總監(jiān)控制市場(chǎng)秩序的權(quán)力設(shè)立舉報(bào)熱線制定嚴(yán)格的管理規(guī)范，明確獎(jiǎng)懲、措施高層有堅(jiān)定的決心，按規(guī)范處理沖貨單位和人員建立條形碼掃描系統(tǒng)，及時(shí)跟蹤貨源嚴(yán)格的內(nèi)部處理?xiàng)l例：超過10臺(tái)，業(yè)務(wù)員解聘超過50臺(tái)，經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理解聘超過200臺(tái)，分公司經(jīng)理解聘規(guī)范商業(yè)單位行為：商業(yè)單位要交納保證金，不違規(guī)，TCL返給利息，出現(xiàn)串貨，則要扣除本金回制定：允許被沖擊經(jīng)營(yíng)部收購？？貨機(jī)，一經(jīng)查實(shí)，沖擊者需以高于原價(jià)1.5倍的價(jià)格再次回購*第七十九頁，共九十三頁。建立規(guī)范和公平的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)于實(shí)施分公司的差異化管理模式至關(guān)重要沖貨的類型目前沖貨處理的難度政策性沖貨： 由于各個(gè)區(qū)域的銷售政策上的差異，導(dǎo)致 沖貨貨源性沖貨： 各個(gè)地區(qū)供應(yīng)的貨源情況不一樣，暢銷機(jī) 型很容易沖擊到其它沒有該型號(hào)的區(qū)域邊緣性沖貨： 兩區(qū)域交界處，由于商業(yè)習(xí)慣和地理因素 ，自然導(dǎo)致竄貨任務(wù)性沖貨： 由于銷售目標(biāo)太高，部分分公司默認(rèn)或支 持商家沖貨，以提高銷量完成率惡意性沖貨： 部分商業(yè)單位(尤其是批發(fā)大戶)故意擾亂 廠家的市場(chǎng)秩序來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析缺乏系統(tǒng)和完善的貨源跟蹤系統(tǒng)，往往沒有真憑實(shí)據(jù)來舉報(bào)沖貨，使總部很難處理缺乏嚴(yán)格和科學(xué)的沖貨處理規(guī)范，處理力度很弱高銷售目標(biāo)的壓力下，沖貨已經(jīng)成為全國(guó)普遍的現(xiàn)象部分營(yíng)銷人員的市場(chǎng)管理意識(shí)薄弱，仍然停留在“大戶”時(shí)代，偏好“沖貨”這種較輕松的銷售方式*第八十頁，共九十三頁。營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)B類分公司結(jié)構(gòu)和職能分公司經(jīng)理產(chǎn)品推廣售后服務(wù)行政業(yè)務(wù)*財(cái)務(wù)物流產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護(hù)回款客戶管理促銷支持鋪底管理開單結(jié)算費(fèi)用報(bào)銷工資核算預(yù)算申報(bào)費(fèi)用控制帳務(wù)處理稅務(wù)申報(bào)模擬利潤(rùn)核算倉庫管理貨物收發(fā)要貨計(jì)劃申報(bào)庫存管理促銷策劃促銷執(zhí)行賣場(chǎng)管理促銷員培訓(xùn)營(yíng)銷信息收集促銷方案及預(yù)算申報(bào)維修投訴處理維備件管理售后政策執(zhí)行網(wǎng)點(diǎn)管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理辦公室事務(wù)后勤支持接待彩電空調(diào)*：有專門的空調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)銷售*第八十一頁，共九十三頁。營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)C類分公司結(jié)構(gòu)和職能分公司經(jīng)理產(chǎn)品推廣售后服務(wù)行政業(yè)務(wù)*財(cái)務(wù)物流產(chǎn)品銷售銷售政策執(zhí)行渠道開發(fā)和維護(hù)回款客戶管理促銷支持開單結(jié)算費(fèi)用報(bào)銷工資核算帳務(wù)處理稅務(wù)申報(bào)倉庫管理貨物收發(fā)要貨計(jì)劃申報(bào)庫存管理促銷策劃促銷執(zhí)行賣場(chǎng)管理促銷員培訓(xùn)營(yíng)銷信息收集維修投訴處理維備件管理售后政策執(zhí)行網(wǎng)點(diǎn)管理和技術(shù)支持售后結(jié)算處理公關(guān)協(xié)調(diào)文檔管理辦公室事務(wù)后勤支持接待彩電空調(diào)*：有專門的空調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)銷售*第八十二頁，共九十三頁。D2.

總部的部門設(shè)置和職能*第八十三頁，共九十三頁。長(zhǎng)虹營(yíng)銷系統(tǒng)建立營(yíng)銷總公司可以成為將來目標(biāo)，但目前的條件還不成熟強(qiáng)大的銷售功能營(yíng)銷能力弱缺乏經(jīng)營(yíng)總部和能力無法真正實(shí)現(xiàn)與制造系統(tǒng)的內(nèi)部市場(chǎng)買賣關(guān)系營(yíng)銷組織現(xiàn)狀強(qiáng)化營(yíng)銷能力培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)能力提升營(yíng)銷系統(tǒng)的營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)意識(shí)模擬內(nèi)部市場(chǎng)買賣關(guān)系營(yíng)銷組織優(yōu)化獨(dú)立的二級(jí)法人組織集銷售、營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)功能于一體的組織體系與制造系統(tǒng)采用“訂單式”合作方式？？認(rèn)市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)