2023年“效果”比“品牌”更重要

“效果”比“品牌”更重要許多營銷人對“品牌”這件事抱有神圣的感情，認為做企業(yè)最重要的事情就是打造品牌。但事實上并非如此，我們可以發(fā)覺許多營銷人創(chuàng)業(yè)做的企業(yè)其實并不勝利，這背后是他們忽視了許多比品牌更關鍵的事情，同時他們也簡單被“品牌思維”帶偏。

我盼望通過本文，讓大家重新思索一下“品牌建設”這件事，它真的是企業(yè)長青經(jīng)營的關鍵嗎？以及更關鍵的問題是，在當下企業(yè)究竟還有沒有必要去做“品牌”？

一、品牌可以速成

假如根據(jù)傳統(tǒng)的視角來看，企業(yè)要獲得高價值、差異化的增長，通常就需要品牌力的加持，實現(xiàn)有力的產(chǎn)品溢價。但問題又來了，品牌力往往需要企業(yè)長時間的積累沉淀，短期內無法打造，那么商業(yè)世界豈不是一個具有明顯先發(fā)優(yōu)勢、贏者通吃的環(huán)境？

明顯事實上并非如此，那么是哪里錯了？

各種營銷大佬苦口婆心地告知企業(yè)家，品牌無法速成、要有長期主義心態(tài)創(chuàng)業(yè)，這看上去是天經(jīng)地義的事，但惋惜在今日這個環(huán)境中只說對的后半句。創(chuàng)業(yè)當然要有長期主義的信念，但這并不代表企業(yè)無法快速建立品牌力，偏要用笨的方法進行長期品牌投入。

所以說營銷大佬們、營銷教科書中的許多理論和觀點其實都有特定的適用場景，或許以前是對的，但在今日可能未必適合。

在過去，品牌建設的確在許多狀況下難以速成。即使是企業(yè)在短期內快速形成大眾知名度，但也不代表其具有強大的品牌力，例如古早的各種央視標王品牌，最終都只是曇花一現(xiàn)。當時專家們對這些品牌的評論往往是，企業(yè)擴張?zhí)焱钢Я似放屏??？梢姌I(yè)內通常都認為品牌力難以快速建設。

人們心中完善的品牌成長案例可能就要數(shù)可口可樂、麥當勞、耐克這種超級品牌，可口可樂成立于1886年，距今已經(jīng)136年，在其成長過程中經(jīng)受了兩次世界大戰(zhàn)，并隨著美軍補給線、美國文化的滲透而走向全球，在營銷史上也留下了大量精彩創(chuàng)意；麥當勞則成立1955年，距今也67年了，不僅極大地推動了西餐標準化，還成為了許多人兒童時代的記憶。

在人們的印象中，好像一個品牌的建設非要苦苦熬過數(shù)十年才行，在日復一日的品牌運營中貢獻大量優(yōu)秀產(chǎn)品、精彩創(chuàng)意，勤勤懇懇沒有其他捷徑可走。我們情愿把持這種品牌觀點的企業(yè)稱之為品牌原教旨主義。

但我們再看看近年來市場中消失的一些狀況。

在運動服飾領域，lululemon成立于1998年，2000年開出第一家線下店，切入瑜伽服品類進行突破，2022年納斯達克上市，這兩年市值已經(jīng)超過阿迪達斯，擠入全球運動服飾其次。

而阿迪達斯，比lululemon早成立了49年，也就是多了49年的品牌積累，而且可以說阿迪達斯這么多年來在品牌影響力、品牌美譽度上這么多年來其實始終保持的不錯，各種賽事球員啥的也都沒少贊助，但即使是這樣也被超越了。

對于中國用戶而言，lululemon在2022年才真正意義上地進入中國市場，距今十年不到就受到了大量中產(chǎn)用戶的寵愛和品牌認同。

Lululemon的品牌定位屬于中高端，根據(jù)常理來看，中高端品牌相比于大眾品牌就更需要長期沉淀的品牌力去支撐其產(chǎn)品溢價，然而lululemon卻打破了這個認知定式。和lululemon類似的品牌還有許多，比如加拿大鵝（盡管成立于1957年，但2022年才正式進入中國市場）、allbirds等等。

有人可能會說，這些都是國外的中高端品牌，盡管現(xiàn)在我們都說民族自信了，但國人對外國品牌還是有更多潛意識上的好感度，而且中高端定位可能會是特例。那么我們再來看看下面一些中國本土品牌：

比如說瑞幸咖啡，盡管有財務造假等種種黑歷史，但瑞幸無疑是推動了中國現(xiàn)磨咖啡進一步大眾化的品牌。瑞幸第一家門店在2022年10月開業(yè)，隨后11月就高調采納湯唯、張震做品牌代言人，2022年提交IPO申請，爆出財務造假大事后，如今算是進入企業(yè)運營的正軌中。

瑞幸品牌進展至今距今也不過五年時間，但它明顯已經(jīng)立住了自身的品牌，在進一步打開平價現(xiàn)磨咖啡品類賽道的同時，也在營銷上有不少創(chuàng)新實踐。

假如說瑞幸的例子屬于特別案例的話，那么同是新茶飲賽道的蜜雪冰城則更有勸說力。蜜雪冰城成立于1997年，距今25年時間，但其品牌從下沉市場破圈還是在新消費浪潮之后。

2022年蜜雪冰城共有超5000家門店，2022年一季度門店數(shù)就已經(jīng)超2萬家，其雪王等品牌符號也算是深化人心，在營銷上可圈可點，品牌快速實現(xiàn)了大眾心智認知占位。

中國企業(yè)在國外市場中照舊有勝利的品牌打造案例。SHEIN的企業(yè)成立于2022年10月，但直到2022年后才專注于海外時尚單品市場，2022年才正式成立SHEIN品牌。

憑借“小單快反”的柔性供應鏈思路，實現(xiàn)對傳統(tǒng)快時尚的價格及體驗顛覆。業(yè)內最為樂道的便是，SHEIN超越了西班牙時尚連鎖品牌ZARA，成為了全球最受歡迎的時裝零售品牌，而ZARA已經(jīng)成立了47年。

我們還可以從另一個方面來觀看這種品牌迭代現(xiàn)象。

大家都知道，諾基亞、黑莓等消費電子品牌在技術迭代的大潮中短短幾年快速掉隊，數(shù)十年的品牌資產(chǎn)積累沉淀并沒有關心他們躲避落寞的命運，甚至品牌印記為他們打上了太明顯且陳舊的認知標簽，究竟是延緩了品牌消逝還是加速了品牌消逝都很難說清晰。（當然諾基亞和黑莓都轉型成toB企業(yè)了，品牌并沒有消逝）

且不說這種高新科技產(chǎn)業(yè)市場，就連可口可樂這種成立一百多年的巨頭都已經(jīng)在中國市場中感受到了元氣森林品牌快速崛起的壓力。

我們想說的是，在時代大潮變化面前，品牌沉淀、品牌價值未必是一件能夠關心企業(yè)穿越周期的東西，我們無需去神化品牌這件事。同時，打造品牌也并非向各位營銷專家所言，非要通過數(shù)十年兢兢業(yè)業(yè)的沉淀積累，我們認為時代已經(jīng)變了，而品牌可以速成。

二、品牌并不重要

可口可樂前董事長伍德魯夫有一句名言:“假如我的工廠被大火毀滅,假如遭受到世界金融風暴,但只要有可口可樂的品牌，其次天我將重新站起?！边@個表述在后來經(jīng)常被當做詮釋品牌力的經(jīng)典語句。

由于可口可樂是如此勝利，導致可口可樂的品牌觀成為某種商業(yè)共識。后來當大家去分析勝利的企業(yè)案例時，往往就會歸因于企業(yè)重視品牌建設、品牌建設很好這些維度上。

為什么麥當勞這么厲害，由于他們注意品牌建設；為什么寶潔這么牛，由于他們注意品牌建設；為什么蘋果這么勝利，由于他們注意品牌調性……

但實際上，這種“品牌力歸因”往往只是營銷人的自我洗腦。正好我今年上半年看了一本講可口可樂的書，叫《可口可樂帝國：一部資源掠奪史》，推舉給大家看看可口可樂進展背后的另一面。

簡潔來說，可口可樂之所以能從一款藥水變成今日的超級企業(yè)，絕不是由于持續(xù)不斷地投入品牌建設而已，而是踩中了若干的歷史節(jié)點、做對了若干關鍵決策，特殊是在供應鏈建設、政府游說上獲得了很強的硬壁壘，再加上踩中美國國運從而讓產(chǎn)品賣到全球各地。

有一個反常識的觀點是，從某種角度上說，可口可樂的大眾傳播、品牌好感度建設，是為了緩解公眾對其資源鋪張、生態(tài)破壞、肥胖病等負面印象而衍生出來的公關操作。

在大家都指責糖分攝入過多、肥胖病增加的罪魁禍首是可口可樂們的時候，可口可樂用精彩的品牌感染力讓大眾覺得它是一個供應歡樂的企業(yè)。

可口可樂的品牌觀被當做是一種正統(tǒng)，它也的確推動了營銷學、品牌學理論的構建，但是它是否照舊適用，以及“品牌力”是否是企業(yè)需要追求的第一性目標，我們認為如今都存疑。究竟，時代變了。

那么時代變在哪？

1、第一是產(chǎn)品迭代速度在加快

在過去大快消行業(yè)是個典型的“渠道為王”、市場驅動的行業(yè)，產(chǎn)品力在某種程度上并不重要，只要渠道能夠快速鋪開，搶占市場先機，那么產(chǎn)品自然能夠賣出去。

過去企業(yè)信奉“渠道為王”的策略有兩個重要的背景，第一是此前是產(chǎn)品供不應求的階段，市場中存在大量的產(chǎn)品供需不對稱，企業(yè)的野蠻擴張便可以實現(xiàn)野蠻生長；其次是此前產(chǎn)品之間的差異性不大，渠道的重要性便被放大了，品牌的重要性便減弱了。

那么為什么過去產(chǎn)品之間的差異性不大呢？主要緣由在于大快消行業(yè)是一個技術迭代周期特殊長的行業(yè)，它不像互聯(lián)網(wǎng)這種高新技術行業(yè)能夠借助技術進步快速迭代產(chǎn)品，一款餅干、一款洗發(fā)水的研發(fā)升級可能會耗時數(shù)年之久，也正是因此，大快消行業(yè)消失過許多數(shù)十年如一日的經(jīng)典款產(chǎn)品。

也就是說在過去產(chǎn)品的技術相對成熟，企業(yè)玩的是一個規(guī)模經(jīng)濟的生意，把蛋糕做大才能實現(xiàn)高速增長，而把蛋糕做好吃這件事，反而沒有那么緊迫和重要。

但如今發(fā)生的變化在于：

新技術的迭代已經(jīng)漸漸滲透到了快消產(chǎn)品的研發(fā)體系之中；同時互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方法論也極大地推動了快消行業(yè)的產(chǎn)品迭代模式。這兩個緣由都將推動了快消行業(yè)差異化的新品爆款不斷涌現(xiàn)，其中有些是新技術的應用使得產(chǎn)品體驗得到了大幅提升，比如三頓半這種，有些則是通過不斷的用戶測試，找到了消費者始終沒有被滿意的需求點，比如元氣森林這種。

新品、爆品的消失其實就是對傳統(tǒng)品牌的一種跨維打擊，假如這些新品、爆品能夠實現(xiàn)持續(xù)的復購和市場滲透，那么它就很可能快速蠶食傳統(tǒng)企業(yè)份額，甚至顛覆掉傳統(tǒng)品牌。而這種跨維打擊式的商業(yè)競爭，與傳統(tǒng)企業(yè)的品牌力是否足夠、品牌建設是否完善幾乎毫無關系。

2、其次是用戶觸達渠道的快速切換

電商對企業(yè)營銷渠道的影響是深遠的，現(xiàn)在的新興消費品牌幾乎最初都起源于電商場景，同時短視頻、直播、私域等場景的爆發(fā)，也給了大量新興企業(yè)彎道超車的機會。

當然，我們認為單純依靠渠道紅利并不能夠形成企業(yè)的營銷競爭力，由于渠道紅利終究是靠一種信息不對稱賺錢，隨著競爭的不斷加劇，渠道紅利漸漸消退，這也就導致我們常提到的網(wǎng)紅品牌曇花一現(xiàn)的現(xiàn)象消失。

但需要留意的事，渠道的變化其實意味著用戶觸媒習慣的變化，尤其是尚未養(yǎng)成品牌忠誠度的新興年輕用戶觸媒習慣變化，而這種變化是長期的，也是企業(yè)必需所關注的。

我們以特斯拉為例，特斯拉自稱是不做廣告的企業(yè)，但其營銷傳播可以通過公關和社群的方式更高效地實現(xiàn)。誠然特斯拉的勝利有產(chǎn)品力的因素，但基于社群和社交KOL的傳播這些新興的用戶觸媒渠道，大大助推了企業(yè)的傳播和滲透。

我們再以完善日記為例，盡管近兩年完善日記的日子并不好過，股價始終在跌，但并不行否認的是，他的確在短期內搶走了國際美妝品牌的彩妝市場份額，而這背后也是完善日記抓住了私域下的用戶觸媒渠道。

事實上，假如產(chǎn)品本身近似同質，大部分用戶都極可能在最便利的渠道進行消費，而不是購買某一個特定品牌的產(chǎn)品，在最便利的渠道消費次數(shù)多了以后，用戶反而能夠擁有品牌依靠、品牌忠誠度。

也就是說，品牌忠誠度、品牌價值、品牌心智印記這類品牌部門常提到的概念，許多時候是需要日常靠渠道、靠用戶觸點去構建的，而用戶觸點、觸媒習慣的變化，直接影響了后續(xù)企業(yè)品牌力的構建，讓品牌變得不那么重要。

3、第三是品類的不斷垂直細分

在市場競爭不斷加劇的狀況下，全部的產(chǎn)品品類都在不斷垂直縱深進展，企業(yè)的品牌力很簡單被一些競品的差異化競爭策略所消減。

營銷人都知道大名鼎鼎的“定位”理論，其實就是讓企業(yè)搶占用戶的品類心智，讓用戶在喝可樂時就想到可口可樂、在搜尋時就想到百度……但是這種品牌印記在用戶心智中的強化，反而也會暴露品牌自身的弱點，品牌建設并非無所不能。

比如說定位理論中就提到過一種“重新定位”策略，百事可樂可以通過對可口可樂的“重新定位”，將可口可樂固化為老年人喝的可樂，而自己則是“新一代的選擇”。

這種“重新定位”策略，本質上就是產(chǎn)品品類不斷細分所形成的市場機會，過去可樂是一個大品類，百事可樂便將其細分為“年輕人的可樂”和“老年人的可樂”兩個垂直品類。

這種品類細分的方法層出不窮，理論上市場新進者也總是能夠找到自身差異化的地方，然后對傳統(tǒng)品牌進行重新定位，以獲得自身的市場空間。

也就是說，長期的品牌建設，其實在給企業(yè)帶來深刻的品牌印記同時，也加劇了企業(yè)運營的風險，而這一點很少有企業(yè)能夠熟悉到。

照舊回到前文中諾基亞的例子，諾基亞的耐摔、功能機之王的品牌印記深化人心，但在智能機時代，這種品牌印記反而是消費者不購買諾基亞的理由，消費者可能會自然?認為諾基亞做不好智能機，諾基亞的手機業(yè)務也就因此轟然倒塌。

4、第四是用戶偏好的整體遷移

從用戶需求端來看，隨著年輕用戶的崛起，大眾的消費偏好的確呈現(xiàn)出了新變化。比如說對國潮文化元素產(chǎn)品的認同、對產(chǎn)品顏值美感的青睞、對健康生活的需求、對新興體驗的追求等等。

正如前文中諾基亞的例子，用戶偏好不行逆的遷移，會讓企業(yè)積累的品牌資產(chǎn)從優(yōu)勢轉變?yōu)榱觿?，成為用戶不去購買其產(chǎn)品的理由。比如無糖化的飲食習慣，便勸退了用戶去購買經(jīng)典可樂，而去購買元氣森林；對國潮文化的認同，刺激用戶去購買花西子這類國貨美妝產(chǎn)品。

實際上，滿意用戶需求才是企業(yè)經(jīng)營的根本，相比之下，品牌的建設其實并不重要亦不關鍵。而在用戶偏好轉移的過程中，前期投入的品牌建設資源，實際上無形之中加大了品牌轉型、品牌年輕化的難度。

我們舉椰樹椰汁這類經(jīng)典例子便可以從另一個角度說明，椰樹椰汁簡潔粗暴的包裝，可以說并不是以品牌建設為導向的，而是布滿了信任狀。按理說這種土味包裝早已不符合用戶審美習慣，但椰樹堅持使用了三十多年，最終這種土味包裝，反而成為了一種時尚潮流。

你可以說椰樹毫不懂如何建設品牌，但通過“無為而治”最終反而形成了