2023年【深度】寒氣來襲戰(zhàn)略調整一定要注意5大坑

【深度】寒氣來襲，戰(zhàn)略調整一定要注意5大坑說到戰(zhàn)略，必定要提《隆中對》，那場轉變劉備命運的戰(zhàn)略研討會。

“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不行勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡，然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也?！?/p>

諸葛亮開口第一句話就是行業(yè)態(tài)勢分析，明確地告知劉備，整個行業(yè)從董卓進京開頭，目前是引入期與成長期的過渡階段，這是一個“機會窗口”，而且我們可通過人謀而有所作為。

01等待并抓住“機會之窗”

這對劉備來說是最重要的事情，對企業(yè)家來說是最重要的戰(zhàn)略。

這也是成為行業(yè)領頭羊的必備條件，戰(zhàn)略大師理查德·魯梅爾特驗證了這一觀點。這個被世界上最牛逼的詢問機構麥肯錫評為“戰(zhàn)略家中的戰(zhàn)略家”的人，在其《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中，用重墨書寫了這一觀點：

一次偶然機會，魯梅爾特去歐洲參與了安達信詢問公司贊助的世界電子產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略大型研討會，在此期間，他采訪了26位企業(yè)高管。采訪的問題很簡潔：讓這些高管指出各自領域中的領頭羊，然后問他們那些公司是如何成為領頭羊的。

總體上看，這些高管都能毫不費勁地描述了各自領域領頭羊的戰(zhàn)略。他們的回答千篇一律，無非是需求狀況的變化或者新技術的誕生打開了“機會之窗”，而當前的領頭羊領先抓住了機遇。

之后，他又問及了他們的公司目前實行了什么戰(zhàn)略。

答案卻令人特別絕望“我聽到的答案完全沒有指向下一個“機會之窗”，而是拘泥于繁雜瑣碎的老套做法。他們忙著締結同盟，忙著全面征求市場反饋，忙著查找外國市場，忙著制定挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標，忙著從軟件向硬件轉型，忙著根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的需求升級硬件，等等?！?/p>

直到1988年，魯梅爾特再次見到了喬布斯，也最終得到了心中想要的答案。他問及喬布斯：“你有什么長遠之計嗎？制定了什么戰(zhàn)略嗎？”

喬布斯沒有說簡潔的增長目標或市場份額目標，也沒有矯揉造作地說通過某些手段就能奇跡般地讓蘋果主導個人電腦市場。相反，他淡然一笑：“我在等待下一個大機遇?！?/p>

喬布斯給出的答案——“等待下一個大機遇”——并不是勝利的一般模式。但是，考慮到蘋果公司當時在業(yè)內的境況，而且好像有大量新技術將要誕生，喬布斯的這種戰(zhàn)略不啻為明智之舉。

這就是戰(zhàn)略的魅力，有時候這些思想或原則極其簡潔樸實，但面對它們的時，我們卻總會犯錯誤。

02戰(zhàn)略缺失：錯把目標當戰(zhàn)略

許多企業(yè)會遇上“機會之窗”，但由于戰(zhàn)略缺失，它們也只能止步于此。

機會之窗到來的時候：

整個行業(yè)比較混亂，處于野蠻生長狀態(tài)單個企業(yè)的營業(yè)額、利潤呈現(xiàn)高速速增長企業(yè)老板忙而充實，賺錢賺得不亦樂乎于是，許多企業(yè)制定了所謂的“戰(zhàn)略”——今年營業(yè)額3個億，明年要達到4.5個億，50%的營業(yè)增長目標，大家努努力肯定可以完成。

戰(zhàn)略不應當是這樣，錯把目標當戰(zhàn)略，你肯定會錯失掉這次“機會之窗”。

那戰(zhàn)略應當是啥樣的？我們看一下蒙牛5年100億戰(zhàn)略的規(guī)劃。

2022年9月，牛根生制訂蒙?！拔迥攴桨浮?，到2022年的銷售目標鎖定為100億元。

此議一出，眾皆嘩然。由于，蒙牛2000年的銷售收入不到3億元，而100億元相當于中國乳業(yè)2000年總銷售收入的半壁江山。

在這一局面下，5年做到100億，有可能實現(xiàn)嗎？牧民的奶牛從哪來？企業(yè)的廠房從哪來？市場到哪里去開發(fā)……所以，內部大多數(shù)人都認為這個目標“太夸張”。

但請你思索一個問題：

假如你制定的是每年增長50%的目標，你會做哪些事情？假如你制定的是5年100億的戰(zhàn)略，你會做哪些事情？假如制定的是每年增長50%的目標，或許你會激勵下銷售，或許你會加大點營銷投入，但是假如你是5年100億的戰(zhàn)略，你的思維就會大不一樣，你不再拘泥于現(xiàn)狀，而是去思索如何實現(xiàn)將來。

我們看看蒙牛怎么做的：

在資金方面：2022年，摩根士丹利、英聯(lián)投資公司、鼎暉投資同時投資蒙牛，2022年,再次注資。2022年6月10日，香港聯(lián)交所主板上市。在工廠方面：1999年底，蒙?？偛恳黄诠こ炭⒐ね度胧褂茫?000年底，二期工程投入使用;2022年底，三期工程投入使用；2022年底，四期工程投入使用。而且這都是世界上最先進的工廠。在營銷方面：蒙牛伴隨著楊利偉勝利進入太空而天下皆知；超級女聲大火，也帶火了“酸酸甜甜”的酸酸乳。而這些營銷方式，在蒙牛之前沒人敢想。這就是有戰(zhàn)略和沒有戰(zhàn)略的區(qū)分。區(qū)分的不僅僅是那點營業(yè)額，區(qū)分的是戰(zhàn)略路徑的差別，就像你在想著如何通過努力提升自己的速度時候，別人去查找了更快的交通工具。

03自我設限：基于現(xiàn)有資源做戰(zhàn)略

導致你戰(zhàn)略缺失的緣由可能是“屁股打算腦袋”，你是基于現(xiàn)有的資源做戰(zhàn)略。

基于現(xiàn)有資源思索，唐僧不應當去西天取經(jīng)，而是應當去隔壁寺廟取經(jīng)基于現(xiàn)有資源思索，劉備不該桃園結義爭奪天下，而是應當連續(xù)賣鞋基于現(xiàn)有資源思索，當時還是三流歌手的鮑勃·格爾多夫可能永久無法組織那場世界上最宏大的演唱會他們都不是基于當下思索，而是著眼于將來。

當你將自己的思維從當下，轉變?yōu)椴季謱恚闼妓鞯牟辉偈俏矣惺裁?，而是為了將來的目標我需要什么?/p>

記住，當你遲疑不決的時候，拉長時間線，從將來二十年、三十年以后的情境下來思索當下。就像從現(xiàn)在看20年前的房價、10年前的電商、5年前的短視頻、直播一樣，許多迷霧就不存在了。

如何布局將來，講兩個名人的故事。

比爾蓋茨1978年在微軟公司內部寫了一篇備忘錄，這篇備忘錄核心是基于他看到了圖形顯示器的辨別率越來越高，不同辨別率會誕生不同的應用，基于這個思維，他幾乎把接下來PC工業(yè)將來20年全部應用都列下來了。微軟也是照著這個備忘錄，提前布局，一路領先其他企業(yè)。

這就是著眼將來的思維，你首先要分析整個行業(yè)，找到行業(yè)“變”與“不變”因素，找到那些能引起行業(yè)變化的關鍵因素，在這些因素變化的時候，提前推演將來。

或許這個案例過于宏觀，那我們看一個著眼微觀方法如何從將來做布局的案例。

在2022年的時候，亞馬遜推出了一個服務叫prime，只要用戶交79元，就可以享受無限包郵，而且2天內到貨。當這個服務被提出時，全部人都覺得貝佐斯瘋了，尤其是財務，由于財務算了一筆賬，當時的快遞成本為8美元，按用戶平均一年下單20次計算，那么僅僅快遞成本就高達160美元，遠遠超過了79元的會員費收入。財務大罵貝佐斯頭昏腦漲。

但是貝佐斯不是這樣看的，貝佐斯說了兩點：

假如采納會員模式，這些用戶由于交了會員費，他會在亞馬遜上購買更多產(chǎn)品，亞馬遜的利潤會得到整體的提升。隨著亞馬遜的快遞量的增大，就有足夠的資本去跟快遞公司談判，快遞成本肯定可以壓得更低，遠遠低于8美元。結果大家都知道了，亞馬遜的會員制度成為了亞馬遜成長史上最重要的一步。

作為企業(yè)領導，當你做出一個決策，遭到周邊人反對的時候，不要急著否定自己，你要慎重思索，是否是他們只看了當下，而你還窺視了將來。

04邯鄲學步：癡迷于別人的勝利閱歷

為什么會消失這種問題呢？由于你覺得自己看不到將來，還由于人們擁有規(guī)避風險的天性。

比如，你要搞一場營銷大促活動，你的策劃總監(jiān)給你了一套方案。你問他為什么要這樣設計活動。

他說，某某大公司就是這么搞的，而且很勝利，我們這么搞，可借鑒別人勝利的閱歷（他的潛臺詞：即使失敗了，也不是我們策劃的錯）。

你似乎無力反對。

策略上學習仿照，即使失敗了也不會傷筋動骨；但戰(zhàn)略上的盲目仿照，卻會讓你陷入萬劫不復的深淵。

那該怎么做呢？給你看一段小故事，節(jié)選自《卑鄙的圣人曹操》。

曹操說：“您老人家也不是不愛兵呀，為什么好事總是搶在兵將前面，皇甫將軍為什么總是最終想到自己？”

朱儁正了正顏色，翹著七根朝上八根朝下的小胡子道：“你小子以為那僅僅是愛兵的舉動？皇甫義真治軍，用的乃是‘止欲將’之道?！?/p>

“何為‘止欲將’，愿聞其詳。”

“太公《六韜》有云‘軍皆定次，將乃就舍；炊者皆熟，將乃就食；軍不舉火，將亦不舉，名曰止欲將’你沒聽說過吧？”

“望前輩教導迷津。”

“所謂止欲將為的不僅僅是在軍兵之中樹立好名聲，更為的是身體力行。他皇甫義真也一把年紀嘍，真要是沖鋒在前唯恐沒有當年的本領了。所以要想方法身體力行，親自體驗一下饑渴、勞累的感覺，這樣他才能掂量出當兵的還有多大的體力?！?/p>

曹操又問：“那您為什么反其道而行之呢？”

“皇甫嵩身高八尺相貌堂堂，又是名將之后，他行止欲之法，滿營官兵皆要稱頌。但是，似你我這等形容可萬不能用?！?/p>

“為什么？”

朱儁站起身來：“你瞧瞧！我朱某人身高不足六尺，相貌不及中人，出身不過衙門小吏。本就沒什么威望可言，如果身體力行只會更顯平凡瑣碎。那樣誰還能敬我？誰還能怕我？我怎么還能統(tǒng)帥三軍？哼！所以我得自己把自己的地位抬起來，無需身體力行，只差心腹之人探知全軍上下之情。我萬事不親臨而萬事皆知，士兵就會敬我懼我，以為我深不行測，不敢有絲毫違拗。”

……

曹操眼前豁然開朗。

不知道你是否也豁然開朗了。

“學我者生，似我者死”，齊白石也點明白這個道理。

學并沒有錯，但不能照搬，同一件事情，條件不同，做法就不同，甚至截然相反，但本質、底層規(guī)律是一樣的。

所以要見路不走，不在于和別人相同，也不在于和別人不同，其核心在于查找條件的可能。

05找錯對手：對的時間遇上錯的人

誰是我們的敵人？誰是我們的伴侶？這是革命的首要問題！

找對對手，才能做對戰(zhàn)略；對手錯了，戰(zhàn)略肯定是錯的。

有些企業(yè)認為：只有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)才是對手。

有些企業(yè)認為：只要生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)肯定是對手。

這種思想都是極其嚴峻的錯誤思想，會導致你的戰(zhàn)略消失重大失誤。共享個經(jīng)典的故事?？煽诳蓸沸露麻L郭思達走立刻任之際，可口可樂的市場占有率已達到了35.9%，遠遠超過百事可樂。

此時，公司消失了兩種不同的聲音，樂觀派特別傲慢驕傲可口可樂取得的如此成果；而悲觀派則感到擔憂，由于正是這全球市場占有率是第一意味著達到了瓶頸，且很可能開頭走下坡路。

郭思達在經(jīng)過內部訪談后，提出了一個令大家都刮目相看的說法：“據(jù)我觀看，每一個人平均一天要消耗64盎司的水，在這64盎司的水里面喝我們可口可樂的只有2盎司，雖然我們的市場份額是35.9%，但是我們在消費者肚子里的‘肚子份額’里僅僅是3.12%而已。”基于這種規(guī)律，可口可樂的對手發(fā)生了轉變，從今踏上了快速成長之路，產(chǎn)品從傳統(tǒng)的可口可樂拓展到水、咖啡、茶、運動飲料等。

所以，并不是只有生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)才是對手。就像外賣影響了便利面、手機削減了口香糖銷量一樣，要著眼于更大的基礎，才能有更寬闊的空間。

第一個問題解決了，那“只要生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)肯定是對手嗎？”

這也是不肯定的，抗日時期，國民黨是盟友，日軍是對手；解放時期，國民黨是對手。當定義了不同對手，所實行的戰(zhàn)略行動必定不同。

假如，你的企業(yè)生產(chǎn)集成灶，你是以集成灶行業(yè)老大為對手呢，還是以傳統(tǒng)油煙灶對手呢？

假如，你生產(chǎn)的是山楂飲料，主要銷售渠道為餐飲店，你是以餐飲渠道中的山楂飲料為對手，還是以餐飲渠道的其他飲品（王老吉、雪碧、可樂）為對手呢？

你有沒有考慮過對手的問題？假如你不選定對手，你的戰(zhàn)略是如何制定的？攻擊誰？怎么攻擊？當你想攻擊全部人的時候，你的攻擊就不具備任何力氣了。

所以，在某一個階段，你最好選擇一個對手進行攻擊。

“健康向上，油煙向下”，明顯是以傳統(tǒng)油煙灶為對手，攻擊老品類，做大新品類。

06迷失戰(zhàn)略：過于聽信顧客看法

人簡單迷失，企業(yè)更簡單迷失。迷失的根本緣由是聽信了太多外部的看法。

《創(chuàng)新者的窘境》《哈佛最受歡迎的營銷課》都講過類似的觀點：

假如你去問顧客，你覺得我們哪點做的還不夠好，顧客會告知你，假如你能像沃爾沃一樣平安，像寶馬一樣有駕駛的體驗，像奔馳一樣尊貴就好了，當你聽信了顧客的看法，當你不斷去改進，你的產(chǎn)品越來越好。

但是，當全部的企業(yè)都聽信了顧客的看法，當全部企業(yè)都不斷改進，產(chǎn)品同質化就越來越嚴峻了。

或許大多數(shù)企業(yè)不會去做調研，但是銷售員會不斷把市場的聲音反饋回來。

記得當年做力揚托盤品牌方案的時候，銷售員不斷埋怨，我們的產(chǎn)品不如競爭對手的鮮亮，我們的產(chǎn)品花色不如競爭對手的好看，我們的重量不如競爭對手輕松。

假如聽信了銷售的埋怨，聽信了顧客的看法，我們是不是要改進產(chǎn)品，加強設計，用更鮮亮的材料呢？

隨著我們的走訪調研，我們發(fā)覺事實不是這樣的，托盤的使用環(huán)境比較惡劣、使用過程也比較粗暴，顧客根本不在意顏色與花式，顧客更在乎其承重力量、抗壓力量，耐用時長。

我們并沒有在顧客的看法中迷失，而是加強企業(yè)優(yōu)勢宣揚，提出了“強力托盤，平安、耐久、更省錢”。讓自己的優(yōu)勢更加重要，讓自己的劣勢不再構成威逼。

再舉一個例子：西南航空。