為什么有的人做員工很出色做領(lǐng)導(dǎo)卻很糟糕

為什么有的人做員工很出色，做領(lǐng)導(dǎo)卻很糟糕？企業(yè)如何幫助新任主管摒棄舊有的思維，做好向管理崗位的轉(zhuǎn)型？前段時間一家企業(yè)，說他們有一名非常優(yōu)秀的員工，在工作崗位上業(yè)績非常出色，跟客戶和同事的關(guān)系也處理得很好，大家對她贊賞有加。在上級主管離任后，這名員工就順理成章地被提拔到主管的位置。她剛上任不久，就收到客戶對她下屬A，也就是她以前同級同事的投訴。針對這件事情，A也沒有做好處理。這就導(dǎo)致新任主管不再放心讓A單獨去開展工作，態(tài)度也不敢太強硬，很多事情都是親力親為。其他下屬也出現(xiàn)了這樣的狀況，久而久之，她將部門很多活兒都攬在自己身上，沒有給員工放權(quán)和足夠的發(fā)揮空間，部門員工也漸漸開始抱怨起來，甚至不喜歡她。最后主管再也承受不了壓力，選擇了辭職。這樣的情況并不少見，很多企業(yè)根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)將他們提升為主管，但發(fā)現(xiàn)，他們做員工很出色，走到管理崗位就很糟糕。從普通員工到合格的管理者，看上去也許只有一步之遙，但如果新任主管沒有意識到自己角色的轉(zhuǎn)變，就很難發(fā)揮好引領(lǐng)整個團隊取得成就的作用。那么，企業(yè)如何幫助新任主管摒棄舊有的思維，做好向管理崗位的轉(zhuǎn)型呢？一、從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)型從普通員工走到管理崗位，第一個重要的變化就是從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)型，這是\t"/leadership/ma/8800095834/01/_blank"領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的第一個層次，也是\t"/leadership/ma/8800095834/01/_blank"職場里的第一次領(lǐng)導(dǎo)力的跨越。而很多人都沒有完成這個跨越，因為覺得這種管理很簡單，大家都還在一個部門、一個公司，他們依然干著同樣的事情。但其實這種領(lǐng)導(dǎo)力跨越，背后隱含的意義是不一樣的。說白了，就是從一個員工追求個體的成功，轉(zhuǎn)變成追求整個組織的成功，這是對管理者最基本的要求。原來只要員工本身的業(yè)績不錯，評上A就很棒了。但是當(dāng)員工作為部門的管理者，這時候就不單單看個體的業(yè)績，而是要看整個組織的業(yè)績是否夠好。組織創(chuàng)造業(yè)績，更多的是通過團隊協(xié)作完成的。作為管理者，則需要時刻保持對他人訴求的敏感度，努力培養(yǎng)他人和成就他人。雖然員工依然可以專注于自己的發(fā)展，但是優(yōu)秀的管理者會因為幫助他人學(xué)習(xí)而感到自豪，他們知道怎樣給出讓組織有活力的反饋。要是第一個轉(zhuǎn)型沒有完成，那么員工在新任主管的崗位獲得成功的概率將非常低。二、優(yōu)化時間管理，調(diào)整工作重心從普通員工升為管理者，第二個很重要的變化是什么？崗位發(fā)生變化，工作邊界也隨之發(fā)生變化，那么時間安排也要發(fā)生變化。我們的時間都是很有限的，正常來說，一天工作也就是8到10個小時，雖然加班幾個小時也很常見，但時間歸根結(jié)底是有限的。我們要利用有限的工作時長，幫助組織實現(xiàn)既定的目標(biāo)。原來員工作為個體為組織貢獻的時候，很大一部分時間分配在自己的本職工作上，比如應(yīng)對客戶、應(yīng)對流程等。但員工一旦變成了部門的負責(zé)人，那就不能再像個體貢獻者一樣，只埋頭于自身的工作，而更應(yīng)該花時間在團隊成員的身上。比如，需要進行團隊的招募，培養(yǎng)團隊成員，做績效的反饋和溝通，對團隊成員的工作進行指導(dǎo)，對他們的工作方案進行反饋，及時回顧他們的工作表現(xiàn)等。同時還需要向上溝通，去管理上面的領(lǐng)導(dǎo)者，這是新增加的工作內(nèi)容，都需要占據(jù)員工的時間。如果說員工升任管理崗位，做的事情還是和以前一樣，那企業(yè)也沒必要設(shè)立這個崗位。因此，員工的升任后，管理重心必將發(fā)生變化。員工需要根據(jù)工作的優(yōu)先級，重新去看待自身的時間分配，思考哪些工作更有利于組織的成功，并著重精力去進行突破。比如說在咨詢行業(yè)，除了團隊的管理外，管理者也還需要面向客戶，以及進行項目的交付。但是在這個過程中，更重要的是要培養(yǎng)全局觀，發(fā)展可持續(xù)的客戶關(guān)系以及培育市場，而不是僅僅埋頭于某個特定的項目中去。這是一個思維上的變化，同時也需要員工在行動上做出調(diào)整。三、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，提升通用技能第三個很重要的調(diào)整和變化，就是要專注于員工通用能力的提升，而非專業(yè)能力的加強。企業(yè)必須意識到，員工要成為高效的管理者，除了要具備讓人更加高效的技能之外，還需要培養(yǎng)通用的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。即使是兩個內(nèi)部架構(gòu)迥異的組織，在管理思路、管理手段上也是殊途同歸的。關(guān)于如何分析問題、解決問題，發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才、培養(yǎng)人才，甚至合理用人、淘汰激勵機制的制定等整個思路，都是相通的。這是管理者所應(yīng)該具備的底層邏輯。一般而言，員工層級越高，在專業(yè)能力上所需花費的時間和精力就越少。專業(yè)能力是專家人才需要去加強的，比如大學(xué)教授、工程院中科院院士，甚至企業(yè)里面的首席科學(xué)家等。他們術(shù)業(yè)有專攻，得到相應(yīng)的資源和支持后，埋頭在自己的領(lǐng)域苦干也可取得很好的成績。而大多數(shù)人，最終成為主管后，并不是不擅長崗位所需要的專業(yè)技能，相反，他們在管理職責(zé)壓得喘不過氣時，往往會依賴那些專業(yè)技能，而忽視了培養(yǎng)管理他人所需要的技能。因此，一些企業(yè)的做法是，提前識別出哪些人具有成為成功的管理者的潛力，然后。盡早把這些高潛力員工的管理技能培養(yǎng)起來，在他們還沒晉升之前就訓(xùn)練他們。四、總結(jié)在通常的情況下，當(dāng)一家公司需要任命一名團隊主管的時候，高層領(lǐng)導(dǎo)者通常會選擇團隊中表現(xiàn)最高效的人。晉升為管理者的明星員工中，有些人會大獲成功，但是還有許多人會徹底失敗。一名優(yōu)秀的員工，晉升為管理者后顯得捉襟見肘，力不從心。這也許是以上幾點的