員工能力能不能靠激勵出來

員工能力，能不能靠激勵出來？激勵是藥三分毒。導語：給了股權(quán)就必定會激勵成功嗎？為什么有些公司做了激勵，員工反而失去了激情？政老師是梵行CEO系統(tǒng)思維研習班的講師，一直專注于人才戰(zhàn)略與激勵機制研究，在綜合經(jīng)營管理與股權(quán)激勵的跨專業(yè)融合方面經(jīng)驗豐富，指導過多家上市公司的股權(quán)激勵方案。01

和朋友合伙創(chuàng)業(yè)，各占多少比例合適？政老師答：跟朋友一起合伙創(chuàng)業(yè)，各自應(yīng)該占多少股份，當然不是憑感覺定，合伙比例背后反映的是各自的重要性?？梢杂袃蓚€參考維度：一是各自負責的板塊在業(yè)務(wù)鏈條中的重要性。比如，有人做總經(jīng)理，有人負責生產(chǎn)，有人負責營銷，這些崗位對于不同行業(yè)來說重要性都不一樣，所以需要基于崗位的重要性來進行評估。二是各自的投入度。有些人是全情投入，有些人是偶爾投入，還有些人只是單純出錢，那比例肯定也要有所區(qū)別。三是考慮時間維度。同一個崗位在不同的企業(yè)發(fā)展階段，重要性是會變動的，所以在評估重要性的時候還要增加一個時間維度。老張總結(jié)：總結(jié)一下，一個是重要性，一個是參與度，還有一個要考慮時間維度，重要性和參與度可能的變化。02

萬一不合伙了怎么處理？政老師答：多股東企業(yè)發(fā)生股東糾紛很重要的一個原因，就是他們在之前彼此認可的時候，壓根就沒有談過退出的問題，講白了就是結(jié)婚的時候沒有談離婚的事。當兩個人到最后開始出現(xiàn)情緒上對抗的時候，再去談散伙就很尷尬，很容易出現(xiàn)非常激烈的糾紛。所以但凡多股東的企業(yè)，如果現(xiàn)在股東之間關(guān)系還不錯，一定要找機會把散伙這個問題談了，因為天下沒有不散的宴席，這是一個很重要的點。在散伙的過程當中，可能會有這么兩種情況:一是散伙又撤攤。那么很簡單，是賺是賠，大家按照之前談的分了就好。還有一種是散伙不散攤，那么問題就來了：這個攤以后誰管、誰退出得說清楚。退出就又會涉及一個如何對公司估值的問題。但是大部分創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都不是上市公司，資本市場不可能給你一個特別公開公允的價格，這個時候就變得很尷尬。有人會說不行就對標同行業(yè)的上市公司。但是人家能上市，就是因為人家有一定的競爭力，在行業(yè)里面有一定地位，所以嚴格意義上來說拿來對標也不太合適。所以最好的方式還是提前商量好，如果有人離場公司應(yīng)該怎么估值。這里我再跟大家說兩種特殊情況。第一種，有些人在合伙的時候可能會約定，你起碼要跟著我們干兩年，如果沒到這個期限要退出，哪怕那時候公司賺錢了，你也可能拿不到什么錢另外一個有一些公司比較特殊，雖然不賺錢，但是看起來勢頭很好，好像很有價值，碰到這種情況，也就只能大家君子協(xié)定來商討，把這個問題就敞開來聊一聊。總而言之，合伙的時候一定要提前談清楚各自退伙的條件。沒來得及談的，就趁大家感情還不錯的時候抓緊談。不要輕易去考驗人性。老張總結(jié)：關(guān)于合伙人退出，或者對合伙人不滿意想退出，最重要的一件事情是丑話當先。在合伙之前就要把在合伙過程中可能出現(xiàn)的各種退出情況都約定好。一旦出現(xiàn)事前沒有約定的情況，事后處理就可能會有很多麻煩。03

高層員工和中基層員工激勵，用什么樣的區(qū)別方式？政老師答：首先是模式上的區(qū)別。對于中基層，做激勵不一定非得要用公司股份，可能用分紅對他們來說已經(jīng)足夠，因為相對而言他們考慮問題會短期一點；而對高層來說，單純只給分紅可能不行，他們可能更加追求的是做事業(yè)的感覺。高層要更加偏向于中長期的激勵，而基層更加偏于中短期激勵。第二是數(shù)量上的區(qū)別。中基層肯定給的少一點，高層多一點。第三是在做激勵的過程中，給到對方的感覺也要有所區(qū)別。同樣是做股權(quán)激勵，去跟中基層談的時候，就是鼓勵對方好好干，干好了就能多拿錢，清晰易懂。要是你跟他談什么合伙人、談事業(yè)共同體，未來的規(guī)劃遠景，你可能覺得他格局不夠，他可能覺得你是個大忽悠。但高層就不一樣了，你在給他們做\t"/leadership/ma/8800112307/01/_blank"中長期激勵的時候，可以少談錢，更多談事業(yè)的參與感，決策的空間和自由度。老張總結(jié)：除了模式、數(shù)量的差別，尤其要跟高層達成事業(yè)上的共識，這個前提特別重要，并且給予決策空間。04

員工的能力能不能靠激勵出來？政老師答：所有的\t"/leadership/ma/8800112307/01/_blank"激勵體系本質(zhì)上來說都是提升動力。動力好比汽車的油門，能力就是發(fā)動機和變速箱，兩者是有差別的。假如一個員工本身有很大的潛力和水平，但是過去因為激勵體系不好不愿意去發(fā)揮，這種情況是可以通過激勵體系的改良，去激發(fā)他過去沒有發(fā)揮出來的能力的。但是希望通過激勵踩一下油門，是沒有辦法讓發(fā)動機和變速箱一下子變高級的，這是第一點。第二點，很多人都在講人的潛力是無限的。是的，理論上是無限的，但嚴格意義上來說，我認為一個人的成長是有特定的黃金時期的。譬很多人在大學畢業(yè)后5年到8年的時間里，成長速度特別快。你也會發(fā)現(xiàn)，很多人一旦過了35歲，就會面對一個令人比較惱火的問題：成長變慢了。有一種情況是思維固化。最近有個比較流行的詞叫“功能性文盲”，意思就是人到了一定階段后，他聽到的看到的所有信息都是在為了驗證自己是對的，別的東西都聽不進去。一旦出現(xiàn)這種情況，成長性就會很差。還有一種情況就是，不是這個人不愿意去提升能力，但是他已經(jīng)沒有那么多時間去學習了。一旦人到中年，上有老下有小，他需要大量的時間去處理家庭以及各種人際關(guān)系，所以就沒有那么多時間和精力去靜下來學習，去自我成長了。雖然我們嘴上說人的潛能無限，但是我在這么長時間做激勵的實踐中發(fā)現(xiàn)，一個人在一家公司待了5年后，大概率成長性就比較弱了。所以在做激勵的過程當中，我們要考慮一個很重要的問題就是，我們激勵的不是人，本質(zhì)上我們激勵的是崗位。如果一個人他能夠匹配這個崗位需要的能力，我們就激勵他；當他不適合了，我們也不要去強求，而是要考慮另外一個問題：我是找一個人幫他還是培養(yǎng)一個人代替他？所以這里就會涉及一個如何用人的問題。那么，一個人能力不是很夠，你要不要去給他做激勵呢？激勵當然可以做，但是激勵的力度跟他的成熟度有關(guān)系。譬如這個崗位你本來可以給10個點的，現(xiàn)在因為他能力不夠，你完全可以降一點比例，并且清晰地告訴對方：因為你的勝任力下降了，所以我?guī)湍惆驯壤档土?。這樣的話你不心疼，對方也能被激勵。老張總結(jié)：政老師講得特別真實，我也學到了一個新的名詞——“功能性文盲”。確實，有的時候限制我們認知的就是思維上的障礙。另外一個突破我認知的是，激勵的本質(zhì)是崗位，而不是個體的人，這對我來說也是非常重要的啟發(fā)。05

你在課堂上講所有的激勵都是“是藥三分毒”，如何理解？政老師答：我個人認為，所有的方式和方法，有好的一面，一定也有不好的一面。所有的激勵方式和方法，它有優(yōu)點，也一定有局限性。如果你聽到別人說這種激勵方法特別厲害，特別適合你的企業(yè)，你聽到都是正向的，那你一定要小心一，因為任何東西都是有負向的。我打幾個比方，股權(quán)激勵當中有一種方法叫分紅權(quán)。你會發(fā)現(xiàn)，只要公司做了分紅激勵，那么大概率這些被激勵對象都會比較關(guān)注公司的成本和費用。企業(yè)只有做高收入，同時降低成本和費用，利潤才會變多。利潤多了，激勵對象拿到的錢才會更多。但是這里有個先天性的問題就是，分紅是一種偏短期的激勵，一般一年一搞，所以如果激勵對象沒有完全鐵了心說要跟著老板干一輩子，那么很容易就會有一種短期利益取向，有可能會為了當年的高利潤而犧牲掉公司長期的利益。所以一些只單純做分紅激勵的公司，看起來利潤不錯，但背后可能是公司的戰(zhàn)略性投入給卡了，甚至一些不能砍的成本給砍掉了，從而導致未來幾年的公司營收受到影響，喪失競爭力。所以,分紅型激勵很容易出現(xiàn)飲鴆止渴的現(xiàn)象。又比如所謂的虛擬股，分紅+增值激勵。好處是時間比較長，會讓激勵對象看的比較長遠，但是當激勵對象準備離開公司，或者是激勵期結(jié)束的那一年，很容易又會出現(xiàn)這樣的情況：激勵對象是想辦法把業(yè)績往死里做，因為業(yè)績做高了他退出的時候估值就高。所以虛擬股這種方式，到了這么一個特定時間點，就可能會出現(xiàn)非常強的副作用。再比如，股權(quán)激勵。很多老板都喜歡讓員工掏錢，覺得這樣自己更有安全感，而且認為員工一旦掏錢就會更加重視，投入度更高。但是你會發(fā)現(xiàn)這種方式在公司發(fā)展比較好的時候很靈，員工愿意掏錢。而一旦公司遇到瓶頸，行業(yè)遇到問題，你想讓員工掏錢就掏不動。所以這種方式也是有限制性條件的。所以從嚴格意義上來說，每一種激勵方式，都有它的優(yōu)點和缺