醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理

不一樣員工不一樣績效管理方法

武漢大學(xué)商學(xué)院

醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第1頁一、績效考評體系基礎(chǔ)輕易出現(xiàn)問題員工績效水平差異績效評價目標(biāo)與導(dǎo)向有效業(yè)績考評系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)1.輕易出現(xiàn)問題要求直接上司對員工評價，但接觸極少，了解信息有限。易對員工知識多少、印象好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況。經(jīng)理人員實際上不清楚對員工作要求，員工不明確績效評價標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，部門之間有差異，有非常嚴(yán)，有非常寬。個人價值觀、偏見影響標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。一團和氣易出現(xiàn)“輪番坐莊”，好受壓制，差得偏袒，易出現(xiàn)“中心效應(yīng)”或“優(yōu)等效應(yīng)”或劣等效應(yīng)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第2頁主動正面易反饋，負(fù)面──恰恰對提升業(yè)績主要卻不愿反饋。所以，完全客觀和準(zhǔn)確PE總是極難，一是信息太多；二是總是在人際關(guān)系、業(yè)績與詳細(xì)人之間平衡。就事論事多，與管理導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向聯(lián)絡(luò)少。往往把評論員工性格與習(xí)慣與其工作過程相聯(lián)絡(luò)。2.員工績效水平差異員工績效差異：高水平與平均水平注：1990年J·E·Hunter發(fā)表《應(yīng)專心理學(xué)》文章醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第3頁3.績效評價目標(biāo)與導(dǎo)向不一樣目標(biāo)需要不一樣信息搜集方法。導(dǎo)向性：戰(zhàn)略導(dǎo)向性、管理導(dǎo)向性、員工個人發(fā)展導(dǎo)向性。─戰(zhàn)略導(dǎo)向性──員工工作活動應(yīng)與組織目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)。實現(xiàn)某種戰(zhàn)略應(yīng)需要什么樣結(jié)果、績效行為，個人特征，怎樣設(shè)計、實施與反饋這些結(jié)果行為與特征。而且當(dāng)戰(zhàn)略調(diào)整時，導(dǎo)向更應(yīng)得到強化。調(diào)查發(fā)覺，僅有13％企業(yè)有意識地強化這點。─管理導(dǎo)向性──將組織短期目標(biāo)或階段性目標(biāo)在績效評價中加表達，不一樣時期管理重點，有著不一樣績效考評導(dǎo)向。─員工個人發(fā)展導(dǎo)向──績效考評有利于員工滿意度提升，績效改進、職業(yè)生涯發(fā)展、人格完善。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第4頁最主要20種目標(biāo)用途醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第5頁4.判斷業(yè)績考評系統(tǒng)是否有效標(biāo)準(zhǔn)有效業(yè)績考評系統(tǒng)主要性：對USA3500家企業(yè)調(diào)查顯示，有30％－50％員工認(rèn)為無效。標(biāo)準(zhǔn)有：戰(zhàn)略一致性、敏感性、可靠性、可接收性。戰(zhàn)略一致性：績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織戰(zhàn)略、目標(biāo)與文化一致工作績效程度。如一家客戶服務(wù)企業(yè)，其PE系統(tǒng)應(yīng)對員工向客戶提供服務(wù)好壞程度進行評價。應(yīng)該與企業(yè)關(guān)鍵能力聯(lián)絡(luò)起來，如資深技術(shù)人員流動率、團體領(lǐng)導(dǎo)與合作等。敏感性：含有區(qū)分效率高員工與低員工能力，不然是無效。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第6頁可靠性：評價者判定評價一致性，不一樣評價者對同一員工所做評價應(yīng)基本相同。研究表明，只有來自組織中相同級別評價者才可能對同一名員工工作業(yè)績得出一致性結(jié)果。H·R·Rothstein對79個企業(yè)快要1萬名員工調(diào)查顯示，兩個評價者經(jīng)過觀察同一員工做出評價結(jié)論相關(guān)性為0.65-0.73。有效性：有效指標(biāo)應(yīng)是沒有缺點或不受污染。有缺點指是一個績效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出全部各個方面。如考查大學(xué)教師考查科研結(jié)果而不是教學(xué)工作。受污染是指衡量系統(tǒng)與績效或工作無關(guān)。如用實際銷售數(shù)字來衡量完全不一樣地位范圍從事銷售員工績效。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第7頁可接收性：只有得到管理人員和員工支持才能推行。他們對評價系統(tǒng)態(tài)度很主要。普通而言，有效性與一致性高評價體系要花費太多時間與成本，從而不愿接收。是否可接收，也與他們感知到公平性相關(guān)。公平性包含程序公平、人際公平、結(jié)果公平，它們對PE含義以下：醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第8頁二、績效考評體系設(shè)計誰進行評價評價信息從何而來評價者應(yīng)作何種準(zhǔn)備業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)類型有哪些業(yè)績評價周期1.誰進行評價：不一樣信息含有不一樣效力。參加評價人員有：直接上司、同事、下屬員工、自我、客戶。直接上司：較為熟悉、很好地將員工工作與部門或整個組織目標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來，但往往有個人偏見、個人沖突與友情，克服這一缺點方法是上司上司檢驗和補充考評結(jié)果。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第9頁同事：含有上司無法觀察到方面，尤其在辦公場所分離時，同事評價對員工業(yè)績評價最準(zhǔn)確，對員工發(fā)展計劃制訂非常適合，但對HR管理決議不適合。缺點是因為在獎金分配、晉升等存在競爭易產(chǎn)生不和。下屬：更了解主管工作實際、領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)、處理沖突與計劃能力等，所以對了解工作表現(xiàn)較為有效。為了預(yù)防報復(fù)，常采取匿名方法。自我評價：更適合于個人發(fā)展規(guī)劃，不適合于人事決議?？蛻粼u價：有利于為晉升、工作調(diào)動和培訓(xùn)等人事決議提供依據(jù)。還為個人或組織提供主要反饋信息。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第10頁2.評價信息從何而來：考評目標(biāo)不一樣，信息起源也不一樣評價信息起源與用途若決定獎金合剪發(fā)放，應(yīng)選擇反應(yīng)員工工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)來進行評價。若為了安排員工參加培訓(xùn)或進行職業(yè)生涯規(guī)劃，就應(yīng)選擇工作知識等員工個人特征為評價標(biāo)準(zhǔn)。若要剔除最沒有價值員工，應(yīng)選擇違反操作規(guī)程行為或產(chǎn)生不良后果作為評價標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第11頁3.評價者準(zhǔn)備一個好評價者應(yīng)是一個好教練，抓住這個機會激勵員工。常出現(xiàn)錯誤：過寬或過嚴(yán)、評價結(jié)果居中、光環(huán)效應(yīng)和對比誤差。光環(huán)效應(yīng)是依據(jù)對員工基本印象進行評價，而不是將工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)進行比較?？朔e誤方法是對評價者進行培訓(xùn)。美國學(xué)者WayneF·Casio推薦培訓(xùn)程序以下：─看一部一位員工工作情景錄像帶；─依據(jù)確定評價方法對這員工進行評價，并寫在卡片上；─對不一樣評價及其原因進行討論；─就工作標(biāo)準(zhǔn)和有效與無效工作行為界限到達一致；醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第12頁─重播錄像帶；─統(tǒng)計經(jīng)典工作行為，重新評價；─依據(jù)上一批到達共同結(jié)果，對這一批評價進行衡量；─給每位以詳細(xì)反饋。4.業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)類型：醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第13頁5.工作績效評價周期先看一個美國試驗：讓人看一張圖片，上面是揮舞刺刀白人和頭戴禮帽黑人。過了一段時間之后，他們回想說見到是揮舞刺刀黑人或和頭戴禮帽白人，這就是易發(fā)生錯誤歸類心理現(xiàn)象。時間太長，記不清細(xì)節(jié)，重新建立自己細(xì)節(jié)?？梢罁?jù)獎金發(fā)放周期來決定，如六個月或一年發(fā)一次，考評也一樣?；蛞罁?jù)工作任務(wù)決定。依據(jù)工作性質(zhì)來決定：基層員工短期能夠了解績效，所以能夠短期評價，管理或技術(shù)人員則較長時間。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第14頁三、績效考評方法方法分類工作行為評價法之一──主觀評價工作行為評價法之二──客觀評價工作結(jié)果評價法質(zhì)量法業(yè)績考評方法比較1.業(yè)績評價方法分類有三大類：員工特征導(dǎo)向評價方法、員工行為導(dǎo)向評價方法、工作結(jié)果導(dǎo)向。員工特征導(dǎo)向評價方法：關(guān)注是個人特征，如決議能力、溝通技巧、工作主動性、對企業(yè)忠誠、考查“人”怎樣，而不是“事”做怎樣。優(yōu)點：簡單易行。缺點：特征與工作行為與工作結(jié)果缺乏確定聯(lián)絡(luò)；無法為員工提供有益反饋信息。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第15頁員工行為導(dǎo)向評價方法：當(dāng)完成工作方式對組織目標(biāo)實現(xiàn)非常主要時，應(yīng)選擇這種方法，如進入商店問好、幫助買商品、離開后禮貌告別。優(yōu)點：改進工作可向員工提供反饋意見。缺點：不可能涵蓋全部行為。結(jié)果導(dǎo)向評價方法：當(dāng)工作方式方法不主要，結(jié)果更主要時可用此方法。優(yōu)點：便于向員工反饋。缺點：在很多時候，不但取決于個人努力、能力，而且還取決于環(huán)境和其它原因；有可能造成強化結(jié)果與不擇伎倆；團體業(yè)績中個人業(yè)績極難衡量。2.工作行為評價法之一──主觀評價（比較法）包含簡單排序法、交織排序法、成對比較法和強制分布法。簡單排序法：按工作情況總體情況從最好到最差排序，適合于員工數(shù)量少情況。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第16頁交織排序法：先挑出最好和最差，一直往下挑下去。成對比較法：兩兩比較，按勝出次數(shù)多少排名。強制分布法：不是對個人而是對群體進行排序，分出，好、普通、及格、不合格等形成正態(tài)分布。英特爾企業(yè)采取是這種主觀評價法。對比較法評價：區(qū)分員工績效時此法很有效，克服了寬大誤差、居中誤差、過分誤差缺點、慣用于加薪、晉升、決議中。易使用易接收。缺點：不易于與組織目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)，效度與信度取決于評價者。3.工作行為評價方法之二──客觀評價（行為評價法）包含關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級判定法、行為錨定法和行為觀察評價法，均是給出一個量化分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后加總，得到一個綜合結(jié)果。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第17頁關(guān)鍵事件法：統(tǒng)計下尤其有效與尤其無效行為，寫出書面匯報。優(yōu)點：明確反饋，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件能夠支持組織戰(zhàn)略。缺點：無法在員工間、團體之間、部門之間比較，員工無參加機會。實際困難：大多數(shù)管理者拒絕天天或每七天統(tǒng)計下屬活動。用處：判定，提供是否培訓(xùn)基礎(chǔ)。不適合于人事決議。行為對照表：HR部門給評價者提供一份描述員工規(guī)范工作行為表格，將員工工作行為與表中描述進行對照，找出準(zhǔn)確描述行為陳說，對陳說給出一個系列相關(guān)程度判斷，并賦予不一樣分?jǐn)?shù)。等級判定法：評價者首先確定績效考評標(biāo)準(zhǔn)，然后對每個評價項目列出幾個程度（如優(yōu)異、良好等）供選擇。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第18頁行為錨定法：將關(guān)鍵事件法與等級判定法結(jié)合起來。經(jīng)過建立與不一樣績效水平相聯(lián)絡(luò)行為錨定，對績效難度加以詳細(xì)界定。首先要搜集大量代表工作中優(yōu)異和無效績效事件，并劃分為不一樣難度和得分。優(yōu)點：經(jīng)過提供一個準(zhǔn)確、完整績效難度定義來提升評價者信度。缺點：設(shè)計成本高，存在信息回想方面偏見。行為觀察評價法：從關(guān)鍵事件而來，重點測量每一行為頻率（經(jīng)常發(fā)生，還是從未發(fā)生）。優(yōu)點：能區(qū)分高低績效者、便于反饋、維持客觀性、易被使用。缺點：讓員工記住6個月或幾個月某一行為發(fā)生頻率是不現(xiàn)實。對行為評價法評價：可與戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來、便于反饋、使行為有效、接收性高。缺點：它要求對工作行為進行經(jīng)常性監(jiān)控與修正。所以，適合于不太復(fù)雜工作。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第19頁4.工作結(jié)果評價法目標(biāo)管理法：要求目標(biāo)必須是SMART－Specific、Measurable、Accepted、Relevant（與組織目標(biāo)和個人發(fā)展相關(guān)）、Time。這個方法對生產(chǎn)率提升很有效。研究發(fā)覺，高層對目標(biāo)管理法有較強信任感時，生產(chǎn)率增加幅度為56%；信任普通時，增加幅度為33％；信任低時，增加幅度只有6％。優(yōu)點：依賴是客觀、可量化指標(biāo)，可將主觀性減到最低；將績效結(jié)果與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)絡(luò)一起。缺點：有受污染或缺失問題，受到污染是因為結(jié)果有不可控制原因，如經(jīng)濟衰退，有缺失是因為并非全部績效方面都可客觀地衡量，如關(guān)心目標(biāo)，而不關(guān)心客戶服務(wù)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第20頁5.質(zhì)量法──最新PE動態(tài)基本兩個特征：（內(nèi)外）用戶導(dǎo)向性以及對誤差預(yù)防性。這種系統(tǒng)：─既強調(diào)人原因，也強調(diào)系統(tǒng)原因；─強調(diào)管理者與員工共同努力處理績效問題；─將內(nèi)外用戶均吸收到績效標(biāo)準(zhǔn)確實定；─采取各種信息起源對人與系統(tǒng)原因進行評價。提倡哲學(xué)：─現(xiàn)有PE系統(tǒng)大多是以數(shù)量而不是質(zhì)量來衡量績效；─雇員應(yīng)對其工作結(jié)果負(fù)責(zé)，但有時沒有完全控制權(quán)；─酬勞與經(jīng)營結(jié)果沒有聯(lián)絡(luò)起來。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第21頁與傳統(tǒng)方法比較─傳統(tǒng)：以銷售額、利潤、行為作為依據(jù)，這些均是以人為基礎(chǔ)結(jié)果。隱含假設(shè)是員工有能力控制這些結(jié)果，其能力與動機會決定績效。─質(zhì)量法：不應(yīng)該用這些結(jié)果評價績效，因為結(jié)果受了污染（沒有能力控制）。如銷售員是否完成定額應(yīng)以“系統(tǒng)原因”（如競爭對手價格改變）和經(jīng)濟條件（不在控制之內(nèi)）來評價。若非得讓其負(fù)責(zé)這些結(jié)果，就會出現(xiàn)偽造銷售匯報、銷售預(yù)算等紊亂性行為，同時降低改進績效行為。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第22頁質(zhì)量法：（1）PE重心應(yīng)放在向員工提供反饋，從而告訴其在哪里能夠改進績效。強調(diào)兩種反饋：一是以上級、同事、客戶那里得到關(guān)于個人品性主觀反饋；二是從統(tǒng)計質(zhì)量控制方法提供關(guān)于工作流程本身客觀反饋。（2）還尤其強調(diào)應(yīng)防止對員工總體績效進行評價（如優(yōu)異等），因為歸類被認(rèn)為可按照所取得績效等級期望來確定自己行為。如績效“普通”不會受到改進自己績效激勵，相反會重復(fù)原來行為。（3）PE結(jié)果不應(yīng)與薪酬聯(lián)絡(luò)在一起，應(yīng)以現(xiàn)行市場工資率、資歷、經(jīng)營結(jié)果來定，因員工對所在工作系統(tǒng)質(zhì)量無法控制。質(zhì)量法常使用客觀分析工具：流程分析、因果圖、帕累托圖、控制圖、直方圖及散點圖。這些工含有利于發(fā)覺問題原因及潛在處理問題方法。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第23頁各種技術(shù)分析工具介紹：─流程分析：對發(fā)覺多出步驟很有用，并指出到底瓶頸在哪。這么更能提升效率。─因果圖：造成不理想工作結(jié)果出現(xiàn)事件或原因是什么。─paretochart:揭示造成一個問題出現(xiàn)最主要原因，因它將原因按主要性大致從高到低排列。前提是：大多數(shù)問題都是由少數(shù)原因引發(fā)。─控制圖：不一樣時點上搜集數(shù)據(jù)繪制出來圖形，這么就一目了然地了解何時出現(xiàn)了何種結(jié)果。─直方圖：對于了解某種工作結(jié)果與期望價值或平均結(jié)果之間差異大小是非常有用。─散點圖：兩個變量（事件）之間關(guān)系，了解到底是正相關(guān)，負(fù)相關(guān)，還是零相關(guān)。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第24頁質(zhì)量法評價：將特征法與結(jié)果法結(jié)合起來方法。傳統(tǒng)重視對個人績效評價，質(zhì)量法采取是制度導(dǎo)向型績效評價方法。傳統(tǒng)方法在培訓(xùn)需求、薪資決議、人事遴選上依然很有用。對合作性、團體結(jié)果時亦采取質(zhì)量法。6.業(yè)績考評方法比較醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第25頁7.影響業(yè)績選擇原因：無最好方法，關(guān)鍵要依據(jù)企業(yè)和評價目標(biāo)來確定。四、績效衡量中評價者誤差常見誤差降低誤差路徑評價中政治學(xué)1.常見誤差同類人誤差：對與自己相同類型人評價要高。同類型人是指：種族、性別、背景、態(tài)度或信仰。對比誤差：將一個人與另一個人相比，而不是將一個人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比。醫(yī)療行業(yè)不同員工的不同績效管理第26頁分布誤差：寬大誤差（很高）、居中誤差(中間水平)、嚴(yán)格誤差（偏低）。暈輪誤差與角誤差均是以點帶面。暈輪誤差指若某人某首先主動，對某人其它方面都給予較高評價，使得其不需改進。角誤差則相反，若某人某首先不利，則對其它方面都給予較低評價，易產(chǎn)生挫折和抵觸情緒。2.降低誤差