關(guān)系調(diào)適視角的企業(yè)文化變革

關(guān)系調(diào)適視角的企業(yè)文化變革

企業(yè)文化根源于企業(yè)的內(nèi)在關(guān)系體系，根據(jù)科斯的“交易費用”理論，企業(yè)存在的實質(zhì)就是以最少的交易費用來完成一定量的交易。而如何達(dá)到這個目的，則是一個具體的企業(yè)組織和運行的問題，任何一個企業(yè)都是按一定的方式來利用企業(yè)的資源，讓企業(yè)發(fā)揮最大的效率。企業(yè)文化在企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展中都起著重要的作用，是推進(jìn)企業(yè)前進(jìn)的精神動力。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化本身也要有一個不斷優(yōu)化的過程，如何才能讓企業(yè)文化沿著良性的路徑演進(jìn)，而不至于陷入“路徑鎖定”，實際上就是一個關(guān)系不斷調(diào)適的過程。有形系統(tǒng)——人與物的關(guān)系調(diào)適任何企業(yè)都是由人與物來構(gòu)成，人和物是企業(yè)存在的先決條件，然而就人與物的結(jié)合方式以及如何對待人與物的關(guān)系而言，則是各不相同的，而其效率也會因此而千差萬別。如果把人和物看作是兩端的話，那么企業(yè)總是在兩端之間選擇一個能夠?qū)崿F(xiàn)效益最大化的點。通常認(rèn)為，日本企業(yè)是強(qiáng)調(diào)以人為中心的重視人的企業(yè)文化的典型，而美國企業(yè)則是秉承了科學(xué)管理而更重視物的企業(yè)文化。但二者并不是水火不容的相斥的企業(yè)文化，現(xiàn)實中日本和美國的企業(yè)都在相互學(xué)習(xí)對方的優(yōu)點，吸收對方的企業(yè)文化以補(bǔ)足自己的缺陷。任何一種企業(yè)文化都不是自足的，都需要根據(jù)不斷變化的環(huán)境進(jìn)行良性的演進(jìn)，從有形的方面看，就是要不斷地對人與物之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)變化了的環(huán)境。熊彼得的企業(yè)家理論認(rèn)為，企業(yè)家最核心的功能就在于提供一種經(jīng)營思想，可以在不增加任何現(xiàn)有有形生產(chǎn)要素的情況下，通過引入新的生產(chǎn)組合而使現(xiàn)有的生產(chǎn)要素更加合理和有效地利用，從而創(chuàng)造出更多的利潤。從重物輕人到以人為本。人和物作為企業(yè)的兩種資本，缺一不可，但物質(zhì)資本在使用過程中，由于磨損、損壞等原因，收益率是遞減的；而人力資本則由于人的學(xué)習(xí)能力而具有成長性，在人力資本的使用過程中，可以通過培訓(xùn)等來增加人力資本的價值，實現(xiàn)收益率的遞增。就目前中國的許多企業(yè)的情況而言，存在著嚴(yán)重的重物輕人的現(xiàn)象。一項由零點調(diào)查、清華大學(xué)公共管理學(xué)院等共同完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題研究表明，國有企業(yè)的人才流失最為嚴(yán)重，59.8%的國有企業(yè)中存在著人力資源危機(jī)，35.1%的國有企業(yè)認(rèn)為人力資源危機(jī)對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。從調(diào)查結(jié)果分析，導(dǎo)致人才流失的最主要原因是對人才的重視不夠，缺乏成熟完善的激勵機(jī)制。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者盡管提倡重視人才，但沒有真正認(rèn)識到什么才是以人為本，沒有把以人為本落到實處。以人為本是在尊重人、發(fā)展人的前提下，發(fā)掘人的工作激情、潛力與創(chuàng)造性，實現(xiàn)人與企業(yè)共同成長。尊重人是建立在人的需要基礎(chǔ)之上的，每個人都有被尊重的需要，而這種需要最好的滿足方式就是對人的肯定，用人之所長，讓每個大都覺得自己是有價值的。這樣才能充分調(diào)動人的積極性，使全體員工發(fā)揮出自己的潛能和智慧，企業(yè)也才得以更好地發(fā)展。企業(yè)如果要保持長期的競爭力，更要注意培養(yǎng)人才，讓員工得到發(fā)展，盡管在一定時間內(nèi)企業(yè)員工的發(fā)展與企業(yè)利潤最大化目標(biāo)有所沖突，但從長期來看是一致的。另一方面，重視人，并不是不要物，關(guān)鍵在于處理好二者的關(guān)系。人的價值不僅體現(xiàn)在人本身，而且能夠通過技術(shù)改進(jìn)滲透到物質(zhì)資本的各個方面，從總體上提高企業(yè)的核心競爭力。從人力成本到人力資本。從會計報表上看，會有許多圍繞人而發(fā)生的費用，像工資、福利費、醫(yī)療保險費等，這些費用都是被列為成本來核算的，從會計角度看就是利潤的減項。有很多企業(yè)把人力看作成本，既然是成本，自然是控制得越低越好，工資越少越好，福利能省則省。這是一種把人當(dāng)作“物”來對待，用管物的方式來管人，必然會造成人才的流失，在崗的人員素質(zhì)越來越差，企業(yè)就會面臨倒閉的風(fēng)險，更談不上發(fā)展了。現(xiàn)在這種人力成本的觀念日益被人力資本的觀念所取代，人力資本是把人當(dāng)作一種可以增值的資本來對待的，認(rèn)為人力資本的投資是回報率最高的投資。美國鋼鐵大王卡耐基說：“將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪走，但只要留下我的組織人員，我仍將是鋼鐵大王?！比耸腔钌挠星楦械膫€人，不是企業(yè)的物化資源，要從人性的角度來管理人、激勵人。人在生產(chǎn)經(jīng)營活動、管理過程中處于主導(dǎo)地位，企業(yè)的一切都是人的創(chuàng)造力的表現(xiàn)。這就要求善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才，每個人都有自己的專長，要給員工施展自己才華的舞臺，并為他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境與機(jī)會。這丟棄了“員工是贏利的工具”、“是企業(yè)經(jīng)濟(jì)附屬物”的陳舊觀念，也打破了與之相應(yīng)的限制各種有效管理手段運用的框架，從而把對人的認(rèn)識提高到新的水平層次。從人力成本到人力資本的轉(zhuǎn)變是一個從“物”到“人”的過程，這不單是一種管理方式的轉(zhuǎn)變，更重要的是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，價值觀念的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)文化的良性發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。行為系統(tǒng)——人與人的關(guān)系調(diào)適企業(yè)中的人員不是離散的，而是通過復(fù)雜的關(guān)系而連接成一個團(tuán)體，在這個組織中，人與人的關(guān)系直接影響到企業(yè)運行效率，良好的人際關(guān)系會極大地減少交易費用，從根本上保證企業(yè)的生存與發(fā)展。上級與下級的關(guān)系調(diào)適：領(lǐng)導(dǎo)中有關(guān)心。企業(yè)的人員作為一個合作的團(tuán)隊，必然要求有和諧的人際關(guān)系，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系的和諧，是建立和諧企業(yè)團(tuán)隊的關(guān)鍵。在處理領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)處于主動性的地位，對于和諧關(guān)系的建立具有重要的引領(lǐng)作用。這并不等于說企業(yè)良好人際關(guān)系的建立完全靠領(lǐng)導(dǎo)，員工起到基礎(chǔ)性的作用。美國戈爾聯(lián)合公司總裁比爾戈爾說，領(lǐng)導(dǎo)是自然形成的，領(lǐng)導(dǎo)的工作取決于被領(lǐng)導(dǎo)人的需要，人與人之間直接溝通交流。這里所說的領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)其權(quán)威性和感召力，所以領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)、能力、行為、人格魅力以及管理水平，都會對員工產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)不單是向員工發(fā)指令，還要關(guān)心與幫助員工。大衛(wèi)·克萊泊斯認(rèn)為，企業(yè)作為一個群體，其行為實際上就是人與人的博弈過程。這個博弈過程體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)與員工方面，就是如何建立適度的控制與協(xié)調(diào)。俗話說，“水至清則無魚，人至察則無徒”，對員工生產(chǎn)行為要求嚴(yán)格，但對員工的過失行為可以模糊處理，從組織上保證上下級的關(guān)系，確立高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間也要相互合作，營造融洽的交流氣氛。羅伯特·豪斯的“路徑目標(biāo)”理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相一致。在這個指導(dǎo)和幫助的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者就自覺約束自己的行為，克服與組織行為不相符的習(xí)氣，對員工起到示范作用。從員工方面而言，要努力提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和基本技能，以滿足企業(yè)的需要，配合領(lǐng)導(dǎo)的工作，融入到企業(yè)中去成為企業(yè)運行系統(tǒng)中的有機(jī)組成部分。只有在雙方的自覺互動的過程中，才能夠形成良好的上下級關(guān)系，才可以發(fā)揮出團(tuán)隊的力量，構(gòu)建具有核心競爭力的企業(yè)文化。員工與員工的關(guān)系調(diào)適：合作中有競爭。企業(yè)員工之間良好的人際關(guān)系有助于增進(jìn)團(tuán)結(jié)，而團(tuán)結(jié)是企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件。如果沒有了團(tuán)結(jié)企業(yè)就缺乏凝聚力，維持企業(yè)生存和發(fā)展的感情紐帶就斷裂了，人與人之間的關(guān)系就會惡化導(dǎo)致矛盾沖突加劇，甚至讓企業(yè)解體。作為企業(yè)中平等的個體，他們既有工作上的合作，同時也有職位和利益上的競爭，如何讓這種合作與競爭處于一個適當(dāng)?shù)臓顟B(tài)，既保持了一定的張力來推動企業(yè)的發(fā)展，又不至于失之偏頗而讓企業(yè)陷入平庸或矛盾重重。其中關(guān)鍵的一點在于建立良好的溝通網(wǎng)絡(luò)，讓信息與資源能夠在企業(yè)人員之間流動。要實現(xiàn)這一點，就要優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，找出網(wǎng)絡(luò)中的最短路徑，其實質(zhì)是對一個已知各支線距離的網(wǎng)絡(luò)，確定從一個指定的出發(fā)點或稱源點到達(dá)另一個指定目的地距離最短的線路。當(dāng)然這里還有一個信息的流量問題，如果某一路徑流量過小不能滿足溝通的需要。就算是最短路徑也是不能用?？紤]到距離的遠(yuǎn)近和流量的大小，取二者綜合的最大值就是最佳路徑，這種路徑中資源的傳遞與利用率最高。美國通用汽車公司的勞茨頓工廠在1972年曾發(fā)生了一次為期三周的罷工事件。罷工的原因就是由于長期缺乏內(nèi)部溝通而導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡所造成的。如果沒有良好的信息溝通，企業(yè)的各項工作將無法順利進(jìn)行，管理部門無法獲取和發(fā)出相關(guān)信息，員工也無法知曉自己該做什么和不該做什么，員工與員工之間也無法了解與合作。員工感到自己備受壓抑，不能充分享受企業(yè)信息，也不能暢所欲言地表達(dá)自己的見解，最后只能變得對企業(yè)不再信任，進(jìn)而引發(fā)更多的矛盾、摩擦和爭端。觀念系統(tǒng)——價值觀的關(guān)系調(diào)適企業(yè)價值觀是指一個企業(yè)的基本概念和信念以及奉行的準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的最深層次，起著基石和核心作用。美國學(xué)者特雷斯·E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中指出，價值觀是任何一種企業(yè)文化的基石。價值觀作為一家公司成功哲學(xué)的精髓，為所有的職工提供了一種走向共同方向的意識，也給他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。企業(yè)價值觀是一個包括許多價值觀念在內(nèi)的價值觀體系，依據(jù)一定價值標(biāo)準(zhǔn)對各種價值觀念進(jìn)行排序，排序中最高的價值觀念反映著該企業(yè)的基本價值取向，構(gòu)成企業(yè)的核心價值觀，主導(dǎo)和支配著其他價值觀。在著重培養(yǎng)、塑造企業(yè)價值觀的時候，并不能否認(rèn)員工個人的價值追求，要盡可能讓員工認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，并且最大限度地使員工自我的價值觀與企業(yè)核心價值觀一致，在實現(xiàn)員工自我價值的同時能夠踐行企業(yè)的價值觀，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，也只有這樣，企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。然而，在現(xiàn)實的企業(yè)運行中，企業(yè)的核心價值觀不可能與每個員工個人的價值觀完全一致，這就需要在二者之間進(jìn)行不斷地調(diào)適，最終達(dá)到企業(yè)和員工的價值取向的高度一致，把企業(yè)與員工融為一體。核心價值觀與其他價值觀的有機(jī)統(tǒng)一。美國的著名管理學(xué)者吉姆·柯林斯研究發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的成功源于根植在企業(yè)員工內(nèi)心中的核心價值觀。任何一個企業(yè)如果要實現(xiàn)持久的發(fā)展，必須要建立其核心的價值觀，以核心的價值觀引領(lǐng)一切，企業(yè)的成功就是基于對這些價值觀的堅持不懈的執(zhí)行，所有成員的所有行為均要與這些原則和價值觀保持一致。作為企業(yè)完善的價值觀體系，其內(nèi)部的價值觀念在價值方向和價值精神上必須是一致的，可以相互說明、相互支持和相互補(bǔ)充。但是，價值體系中各個價值觀念的地位并不一樣，在眾多的價值觀念中，核心價值觀處于價值觀體系的最中心，其他相關(guān)的價值觀都圍繞它而展開，它決定著整個價值體系的基本特征和基本方向，并為價值體系的其他價值觀念提供合理性依據(jù)。如果把核心價值觀看作是一個圓心，而其他價值觀看作外圍的同心圓的話，那么越靠近核心則受價值觀念的影響越大，越靠近外圍則靈活性越大。其他價值觀一方面要體現(xiàn)核心價值觀的要求，與核心價值觀保持一致，保護(hù)核心價值觀不會直接受到來自外界的強(qiáng)烈沖擊；另一方面，其他價值觀又不同于核心價值觀，從某一個方面體現(xiàn)企業(yè)的文化，相對于核心價值觀而言其靈活性更強(qiáng)，可以及時調(diào)整以適應(yīng)變化了的市場，可以通過反饋進(jìn)行影響核心價值觀的變化。企業(yè)價值觀與員工個人價值觀的一致。企業(yè)的價值觀為企業(yè)員工提供一種判定事物與行為的標(biāo)準(zhǔn)，只有在共同價值觀的基礎(chǔ)上才能夠?qū)δ撤N行為或結(jié)果作出一致的評價。而共同的價值觀通過共同的企業(yè)目標(biāo)來體現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過確立共同的目標(biāo)，整合各類資源，牽引整個企業(yè)不斷發(fā)展和壯大，引導(dǎo)企業(yè)員工通過實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)來實現(xiàn)個體的目標(biāo)。這就使企業(yè)價值觀與員工的價值觀達(dá)成一致，將企業(yè)價值觀與個人的價值觀融為一體，員工與企業(yè)同呼吸、同發(fā)展、共命運。統(tǒng)一的價值觀可以規(guī)范員王的行為，使個人行為與企業(yè)行為統(tǒng)一起來，變制度規(guī)范為行為規(guī)范，變外在約束為內(nèi)在約束。但是員工與企業(yè)的價值觀并不是一開始就是一致的，也并不一定總是保持一致，員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)識有一個從服從、認(rèn)同到內(nèi)化的過程，而且也是一個需要不斷強(qiáng)化的過程。比如，沃爾瑪公司通過“周六例會”來強(qiáng)化員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)同，而聯(lián)想集團(tuán)則是從新員工進(jìn)入公司后的3個月的試用期內(nèi)，都必須參加“入模子”培訓(xùn)，不認(rèn)同聯(lián)想企業(yè)文化或者說不能被同化的員工就不能成為其正式員工。這種企業(yè)價值觀的灌輸最高體現(xiàn)就是把企業(yè)價值觀念轉(zhuǎn)化成人們的無意識的習(xí)慣性行為和思維，固化在員工的潛意識中而不自覺地發(fā)揮作用。企業(yè)員工作為一個成熟的個體，本來就具有自己個人的價值觀，如此，企業(yè)價值觀和員工個人價值觀之間就表現(xiàn)為一種動態(tài)調(diào)適的過程。一方面，企業(yè)對員工個人價值觀予以加工、