2023年華為IPD流程體系：集成產(chǎn)品開發(fā)框架

華為IPD流程體系：集成產(chǎn)品開發(fā)框架企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中會(huì)涉及到的幾個(gè)重要業(yè)務(wù)流程分別是：

（1）IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）：IPD流程是要把產(chǎn)品做出來；

（2）MTL（市場(chǎng)到線索）：MTL流程最終產(chǎn)生的并不是實(shí)體，但它教會(huì)了我們?cè)谑袌?chǎng)細(xì)分、關(guān)鍵客戶選擇、關(guān)鍵市場(chǎng)選擇、營(yíng)銷手段、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷資料以及線索管理等方面HOW的問題，即怎么去做的問題；

（3）LTC（線索到現(xiàn)金、線索到回款）：LTC流程承載資金流和物流。LTC流程和MTL流程是直接貼近市場(chǎng)，是多打“糧食”、打好“糧食”的最重要流程；

（4）ITR（問題到解決）；

（5）ISC供應(yīng)鏈流程等。

基于流程建設(shè)的管理體系是一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，其中最重要的是落實(shí)到組織中，也就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。

本文主要介紹一下IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系。

01IPD體系的價(jià)值

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的思想來源于美國(guó)PRTM公司的PACE理論，在這套理論中具體描述了業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。

經(jīng)過IBM公司的實(shí)踐，集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）已經(jīng)成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式、工具的系統(tǒng)工程。

依據(jù)PRTM詢問公司統(tǒng)計(jì)，勝利實(shí)施IPD帶來的價(jià)值：

產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40%-60%產(chǎn)品開發(fā)鋪張削減50%-80%產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25%-30%新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%以華為為例：華為于1999年初與IBM合作啟動(dòng)IPD項(xiàng)目，IBM首先對(duì)華為研發(fā)覺狀進(jìn)行了全方位掃描，對(duì)低簡(jiǎn)單度項(xiàng)目的深化分析表明華為的平均開發(fā)周期為74周。

經(jīng)過4年的努力，到2022年，華為該類項(xiàng)目的平均研發(fā)周期下降到48周，下降幅度為35%。

是什么緣由導(dǎo)致了開發(fā)周期的大幅度縮短？對(duì)產(chǎn)品開發(fā)過程各階段的深化分析表明，是開發(fā)過程前期各領(lǐng)域的高投入導(dǎo)致了整體開發(fā)周期的縮短。

1999年及之前的產(chǎn)品開發(fā)周期之所以長(zhǎng)，產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)滿意客戶需求，最重要的緣由就在于缺少或不重視概念和方案階段，各個(gè)領(lǐng)域沒有充分參加，概念和方案階段投入不足：

概念階段投入不足，導(dǎo)致在沒有明確客戶需求之前就開頭設(shè)計(jì)方案，并很快啟動(dòng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和概要設(shè)計(jì)工作。方案階段投入不足，導(dǎo)致在沒有明確系統(tǒng)設(shè)計(jì)和規(guī)格之前就啟動(dòng)詳細(xì)開發(fā)工作，最終結(jié)果就是在開發(fā)過程中不斷被需求和設(shè)計(jì)變更打斷。到了驗(yàn)證和發(fā)布階段，產(chǎn)品和技術(shù)問題紛紛暴露出來，不斷進(jìn)行修改，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品在沒有經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)試驗(yàn)證的狀況下發(fā)給客戶，客戶現(xiàn)場(chǎng)成了試驗(yàn)室。研發(fā)以外的其他角色，如市場(chǎng)、銷售、選購(gòu)、制造等角色在概念和方案階段基本沒有參加，他們的需求沒有納入總體方案加以整體考慮。

前期沒有深化分析需求、技術(shù)難點(diǎn)和模塊重復(fù)利用等問題，導(dǎo)致在產(chǎn)品開發(fā)過程中解決技術(shù)難題，由此也加長(zhǎng)了研發(fā)周期。

采納IPD流程后，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)最大的轉(zhuǎn)變是在前期各領(lǐng)域組成跨部門團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目啟動(dòng)后同步充分介入，各司其職開展本事域工作，把各種問題在早期就識(shí)別出來并扼殺在搖籃中，共同為產(chǎn)品勝利上市負(fù)責(zé)。

雖然增加了前期的時(shí)間和投入，但“想好了再做”縮短了開發(fā)、驗(yàn)證和發(fā)布階段的時(shí)間，從而從整體上降低了產(chǎn)品開發(fā)周期。

02IPD整體流程架構(gòu)

客戶需求和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略雙驅(qū)動(dòng)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略管理：明確公司各產(chǎn)品線/產(chǎn)品的定位和關(guān)系、目標(biāo)客戶群、產(chǎn)品定位及進(jìn)展方向。產(chǎn)品管理：在產(chǎn)品生命周期中對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。技術(shù)管理：對(duì)所依靠的關(guān)鍵技術(shù)和共享技術(shù)進(jìn)行識(shí)別、規(guī)劃、開發(fā)、應(yīng)用和優(yōu)化管理。需求管理：對(duì)內(nèi)、外部需求進(jìn)行分析、識(shí)別、綜合、排序、分解、安排、實(shí)現(xiàn)、價(jià)值兌現(xiàn)管理?？?jī)效與激勵(lì)：績(jī)效與激勵(lì)制度、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效導(dǎo)向與賦能、非物質(zhì)激勵(lì)。組織與人力資源管理：IPD體系下的組織設(shè)置、專業(yè)型與復(fù)合型人才梯隊(duì)建設(shè)。支撐體系：對(duì)項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、系統(tǒng)工程、配置管理、學(xué)問管理等基本支撐體系。流程IT與變革：IT承載管理體系，管理體系持續(xù)變革和優(yōu)化。03IPD管理體系演進(jìn)路線

04IPD體系核心思想

從偶然走向必定。

1）研發(fā)是投資行為

業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有兩條主線：實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)和滿意客戶需求，兩者缺一不行。因此，要把全部研發(fā)項(xiàng)目。

作為投資對(duì)象進(jìn)行管理，包括產(chǎn)品開發(fā)、平臺(tái)和技術(shù)開發(fā)，以及討論類項(xiàng)目，從一開頭就要考慮產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和技術(shù)的投資回報(bào)率。

2）基于需求的研發(fā)

滿意客戶需求是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，無論公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、各功能部門的規(guī)劃，還是產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，以及公司其他運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，都必需圍繞客戶需求進(jìn)行。

3）平臺(tái)化開發(fā)

為了提高產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案的開發(fā)效率，需要通過需求管理、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃提前識(shí)別公共技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，單獨(dú)立項(xiàng)開發(fā)，這樣才能在產(chǎn)品開發(fā)過程中調(diào)取這些資源，從而在快速響應(yīng)客戶需求、提高質(zhì)量、降低成本上同時(shí)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

4）跨部門協(xié)作

創(chuàng)新和研發(fā)是全公司的行為，接力棒式的產(chǎn)品開發(fā)流程難以保證產(chǎn)品質(zhì)量。在IPD體系中，無論是需求管理、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)、產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品上市，還是上市后的生命周期管理，都廣泛采納跨部門團(tuán)隊(duì)，匯合各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)才智，形成合力，共同滿意客戶需求，為產(chǎn)品的商業(yè)勝利負(fù)責(zé)。

5）結(jié)構(gòu)化流程

IPD體系中的各種流程被劃分為若干個(gè)階段，在每個(gè)階段設(shè)置了評(píng)審點(diǎn)，按角色歸集流程中的活動(dòng)，以便與組織結(jié)構(gòu)相互匹配。

6）業(yè)務(wù)與力量平衡

快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的同時(shí)不能忽視內(nèi)部力量構(gòu)建，兩者都很重要。無論產(chǎn)品多有競(jìng)爭(zhēng)力，終有生命周期結(jié)束之時(shí)，但企業(yè)通過各種方式構(gòu)建的力量可以使其源源不斷地推出新產(chǎn)品。在企業(yè)進(jìn)展的不同階段，可以有策略、有選擇地把重心放在業(yè)務(wù)進(jìn)展或內(nèi)部力量的構(gòu)建上。

7）敏捷進(jìn)展，與時(shí)俱進(jìn)

IPD是敏捷進(jìn)展的，必需在不斷吸取業(yè)界最佳實(shí)踐和解決業(yè)務(wù)問題的過程中與時(shí)俱進(jìn)。持續(xù)變革和優(yōu)化，以便適應(yīng)VUCA時(shí)代的IPD體系。

在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，華為的方針是“削足適履”，對(duì)系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化!學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程變革不是只學(xué)幾個(gè)概念并生搬硬套，關(guān)鍵在于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)背后的規(guī)律，學(xué)習(xí)企業(yè)管理的規(guī)律。

變革的八個(gè)步驟:

05長(zhǎng)期和短期盈利進(jìn)行平衡

企業(yè)必需不斷地開展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)；必需以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)懷企業(yè)將來的進(jìn)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和將來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法。

06選擇合適的市場(chǎng)并供應(yīng)最佳解決方案

07使能跨部門多團(tuán)隊(duì)高效并行協(xié)同

08使能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為客戶供應(yīng)高效服務(wù)

業(yè)務(wù)和項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)和運(yùn)營(yíng)，功能部門供應(yīng)力量支撐，打破部門、上下級(jí)、內(nèi)外和地理文化邊界，成為流程性組織。

09提升企業(yè)投資產(chǎn)出比

10業(yè)務(wù)與力量均衡

資源部門管理者應(yīng)供應(yīng)建立、實(shí)施、維護(hù)以及改進(jìn)IPD所需的資源，包括產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和管理體系改進(jìn)的人力投入。

管理者應(yīng)遵循管道管理進(jìn)行資源安排與跨部門資源協(xié)調(diào)，保證資源的合力應(yīng)用。

同時(shí)也需要為這些人力資源供應(yīng)相應(yīng)的力量提升的方案，供應(yīng)IT與工具、學(xué)問管理、職業(yè)健康和平安的工作環(huán)境。

11常見的工具和方法

為了建設(shè)高效的研發(fā)體系，在集成產(chǎn)品開發(fā)IPD中引入了一系列的工具和方法。

這些方法主要包括：

優(yōu)化投資組合：產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，通過優(yōu)化投資組合，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；需求分析：基于市場(chǎng)的需求分析，開發(fā)給客戶帶來最大價(jià)值的需求，確保產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；基于平臺(tái)的并行和重用模式：開發(fā)產(chǎn)品平臺(tái)，關(guān)心企業(yè)快速、連續(xù)地推出產(chǎn)品系列；項(xiàng)目和管道管理：通過對(duì)管道容量的分析和項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序，合理規(guī)劃項(xiàng)目開發(fā)方案；基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)：通過度量獵取基線數(shù)據(jù)，從而進(jìn)行有效評(píng)估和改進(jìn)；結(jié)構(gòu)化流程