項目工程管理與流程報批管理

項目工程管理與流程報批管理第一頁，共59頁。

中國人民大學(xué)培訓(xùn)學(xué)院

“房地產(chǎn)MBA研修班”

《項目工程管理與流程報批管理》

2007.12.青島

第二頁，共59頁。一、工程投資(房地產(chǎn))項目全過程工程管理的基本理論二、工程項目運行周期及其與工程管理密切相關(guān)的工作系統(tǒng)三、項目工程管理模式四、項目工程管理目標(biāo)的制定五、實施項目工程管理的關(guān)鍵方法六、項目流程與報批管理目錄第三頁，共59頁。一、工程投資(房地產(chǎn))項目全過程工程管理的基本理論1、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理

(附圖1、附圖2)

⑴在管理過程界定上⑵在任務(wù)范圍界定上項目決策決策階段開始設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計施工動用前準(zhǔn)備完成實施階段使用階段DMPPPCPM=PP+PC附圖1第四頁，共59頁。附圖2(作出初步?jīng)Q策)決策階段工程方案方案設(shè)計開始試車交付施工圖下達開工令可研報告批復(fù)項目建議書批復(fù)項目決策開始(現(xiàn)代)設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計施工動用前準(zhǔn)備完成(傳統(tǒng))實施階段使用階段DMPPPCPM=DM+PP+PC+RD開始(傳統(tǒng))提出項目概念竣工驗收工藝設(shè)計功能論證工程設(shè)計與計劃(民用建筑)(工業(yè)建筑)(作出審定決策)完成(現(xiàn)代)保修期RD圖例：

DM——表示項目決策（DecisionMaking）

PP——表示工程計劃（ProjectPlanning）

PC——表示項目操作控制（ProjectControlling）

RD——表示項目保修（RemedyingDefects）第五頁，共59頁。項目參與方及各自不同的項目管理項目關(guān)系人項目訴求與管理目標(biāo)業(yè)主投資少、風(fēng)險小、周期短、收益高、無遺留的質(zhì)量與法律問題；咨詢、監(jiān)理報酬合理、業(yè)主信任、信息及時準(zhǔn)確、決策迅速；設(shè)計、施工、供貨等承包商明確及時的指令、準(zhǔn)確詳盡的設(shè)計任務(wù)書、清晰正確的施工圖，標(biāo)準(zhǔn)的貨物規(guī)格、充分的生產(chǎn)與施工周期、最小限度的變更指令、及時的付款、豐厚的利潤；其它（如政府、金融、公眾）項目實施與國家的政策、法律、目標(biāo)一致；安全收回貸款或撤回擔(dān)保；良好社會效益與使用功能，工程質(zhì)量優(yōu)良，無污染及環(huán)境破壞。

2、廣義的項目管理與狹義的項目管理

不同的項目角色與不同的項目訴求決定了各個不同參與方不同的管理目標(biāo)與方法、手段。⑴廣義的工程項目管理⑵狹義的工程項目管理第六頁，共59頁。(2)項目工程管理及與其相關(guān)的其它管理工作(附圖3)(3)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程管理⑴從完整的房地產(chǎn)管理體系談起3、房地產(chǎn)項目（工程項目）管理與項目工程管理

一.地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃三.房地產(chǎn)企業(yè)管理五.綠色人文地產(chǎn)設(shè)計·房地產(chǎn)企業(yè)投資戰(zhàn)略規(guī)劃·房地產(chǎn)企業(yè)管理與創(chuàng)新經(jīng)營·現(xiàn)代建筑設(shè)計與人居環(huán)境·未來市場前瞻與分析·人力資源管理與激勵機制·房地產(chǎn)項目定位與產(chǎn)品設(shè)計·投資決策與資本運營·領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化塑造·建筑思想與人文景觀設(shè)計·資金籌措與管理·房地產(chǎn)企業(yè)的客戶管理·人文地產(chǎn)與風(fēng)水學(xué)

·房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理

·客戶關(guān)系管理二.房地產(chǎn)項目管理四.地產(chǎn)營銷策劃六.地產(chǎn)政策與法規(guī)·項目管理九大知識體系·創(chuàng)新營銷與管理·房地產(chǎn)企業(yè)的公共關(guān)系管理·房地產(chǎn)項目全案策劃·房地產(chǎn)項目策劃與組織·政府、主管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)界專家、·房地產(chǎn)土地儲備與開發(fā)·房地產(chǎn)銷售流程與業(yè)績提升分析家等對相關(guān)國家政策解釋·房地產(chǎn)工程管理

·品牌建設(shè)與管理對行業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析·房地產(chǎn)物業(yè)管理·房地產(chǎn)廣告策略制定與執(zhí)行·房地產(chǎn)法律、法規(guī)·房地產(chǎn)代理推廣·整合或銷傳播觀念·商法第七頁，共59頁。⑴小型或曰項目型房地產(chǎn)公司附設(shè)的項目工程管理部門

（附圖4）⑵大型開發(fā)集團下屬的專業(yè)工程管理部門并結(jié)合項目公司工程管理部專業(yè)化工程管理公司（附圖5）⑶委托專業(yè)管理公司承擔(dān)項目工程管理工作（附圖6）

特大型復(fù)雜項目工程管理機構(gòu)的設(shè)置可參考下圖:電子信息產(chǎn)業(yè)基地項目管理部組織架構(gòu)圖(附圖)4、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程管理的組織方式

第八頁，共59頁。二、工程項目運行周期及其與工程管理密切相關(guān)的工作系統(tǒng)

移交用戶及質(zhì)量保修功能策劃及立項建議書項目階段可交付成果（里程碑）提出項目概念提出項目建議書批復(fù)可行性研究報告項目竣工結(jié)束質(zhì)量保修期①②③⑥⑤④6方案、可研、評估及審定決策計劃與工程設(shè)計采購施工設(shè)計與計劃移交使用12345項目決策施工后期管理建設(shè)期管理前期管理123456兩種表達方式項目階段劃分的時間方式工程管理的方式2方式1項目全過程管理建造全過程管理交付圖紙，下達開工命令PMCM1、工程項目管理階段劃分及兩種管理過程表達方式(附圖7）第九頁，共59頁。工程項目參與人及不同的參與周期（附圖8）

工程設(shè)計與計劃階段施工階段策劃決策階段方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計國內(nèi)項目設(shè)計一般過程：國外項目設(shè)計一般過程：開工全過程建造全過程(CM)項目全過程(PM)分階段咨詢使用保修階段abda.b.⑶設(shè)計人參與⑷施工承包商參與①施工總承包②工程總承包⑴業(yè)主參與⑵管理(咨詢)公司參與

a.b.國外GC方式EPC方式國內(nèi)GC方式國外GC方式國內(nèi)GC方式c.c施工全過程(BM/監(jiān)理)投標(biāo)階段中標(biāo)后國內(nèi)外的EPC方式確定方案設(shè)計完成可研批復(fù)功能論證完成建議書批復(fù)SDDDCD竣工驗收移交使用保修期結(jié)束圖例：實線表示不可或缺的參與及集中連續(xù)工作；虛線表示可能的參與及較低強度與斷續(xù)工作；

SD表示國外所稱的概要設(shè)計（SchematicDesign）大致對應(yīng)于國內(nèi)方案設(shè)計；

DD表示國外所稱的設(shè)計擴展（DesignDevelopment）大致對應(yīng)于國內(nèi)初步設(shè)計；

CD表示國外所稱的施工文件（ConstructionDocuments）大致對應(yīng)于國內(nèi)施工圖設(shè)計；

GC表示施工總承包（GeneralContracting）

EPC表示工程設(shè)計采購建造承包（EngineeringProcurementConstruction）2、第十頁，共59頁。

3、中外建筑工程項目設(shè)計體系的異同（附圖9、附圖10）圖中縮寫示例：SD：相當(dāng)于方案設(shè)計DD：相當(dāng)于初步深化設(shè)計CD：相當(dāng)于施工圖設(shè)計相當(dāng)于方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的國外稱謂還有：方案設(shè)計：綱要設(shè)計（Programming）

初始設(shè)計（InitialDesign）

預(yù)設(shè)計（Preplanning）初步設(shè)計：總體設(shè)計（OverallPlanning）

最終設(shè)計（FinalDesign）(或其一部分)基本設(shè)計(BasicDesign/Engineering)施工圖設(shè)計：中譯基本相同，但英譯可能為（WorksDrawing)

(ConstructionDrawing)（施工文件）（設(shè)計擴展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要設(shè)計）（標(biāo)圖深度）（深化方案設(shè)計）國內(nèi)項目設(shè)計過程方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計國外項目設(shè)計過程DESIGNDEVELOPMENT(DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案設(shè)計作用：形成功能與規(guī)劃限定概念作用：確定建設(shè)設(shè)計方案及工程設(shè)計單位征集方式招標(biāo)方式方式⑴以方案優(yōu)劣為主決定中標(biāo)(建筑設(shè)計方案招標(biāo))方式⑵以設(shè)計承諾為主決定中標(biāo)(工程設(shè)計單位招標(biāo))形成方案設(shè)計任務(wù)書(前題為功能需求報告)形成規(guī)劃意見書形成施工圖指導(dǎo)現(xiàn)場施工概念設(shè)計概念設(shè)計附圖9第十一頁，共59頁。＊其它相關(guān)設(shè)計工作的介紹附圖10（施工文件）（設(shè)計擴展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要設(shè)計）（標(biāo)圖深度）（深化方案設(shè)計）初步設(shè)計計施工圖設(shè)計DESIGNDEVELOPMENT(DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案設(shè)計概念設(shè)計a、工藝設(shè)計3、伴隨設(shè)計:工藝設(shè)計的復(fù)核b、技術(shù)設(shè)計國外工程設(shè)計過程國內(nèi)工程設(shè)計過程可研勘察初設(shè)勘察專項審批用圖的設(shè)計概念設(shè)計2、勘察：4、配套市政設(shè)計：分專業(yè)的市政咨詢方案市政綜合管網(wǎng)設(shè)計（相當(dāng)市政工程方案）確定出口位置專業(yè)協(xié)調(diào)分專業(yè)的市政施工圖設(shè)計1、專項審批設(shè)計：詳細勘察施工勘察第十二頁，共59頁。⑴工程管理與監(jiān)理體系⑵工程咨詢與顧問公司的專業(yè)細分①工程項目前期策劃型②專業(yè)技術(shù)咨詢型③工程籌融資咨詢與財務(wù)顧問型④工程造價咨詢型⑤工程管理與監(jiān)理型⑥大型的綜合性公司型4、施工承包的招標(biāo)與造價體系

5、工程咨詢行業(yè)的發(fā)展程度與慣例第十三頁，共59頁。1、什么是項目工程管理模式2、項目工程管理的實施方法3、國際工程常見管理模式4、國內(nèi)工程管理模式5、CM管理工作6、中國工程管理模式發(fā)展的趨勢三、項目工程管理模式

第十四頁，共59頁。案例：三亞亞龍灣酒店式公寓

項目難點：地點優(yōu)越但地塊狹小，無法安排真正的星級酒店，（規(guī)劃許可的建筑面積僅1.8萬平方米，而一般星級酒店最少需約5萬平方米）需要進行很好的商業(yè)策劃與相應(yīng)的特性化建筑方案設(shè)計、最后業(yè)主與商業(yè)策劃公司——偉業(yè)顧問將項目確定為以酒店管理式公寓為主的圍合建筑群，聘請美國著名建筑師Scott作為項目建筑學(xué)顧問，負責(zé)概念設(shè)計，并作局部擴展，同時聘請一家國內(nèi)設(shè)計院承擔(dān)項目工程設(shè)計，因國內(nèi)設(shè)計院對國外建筑師的設(shè)計思路理解能力不足，又確定了先行進行室內(nèi)裝修設(shè)計招標(biāo)，選定一家有豐富涉外酒店式公寓設(shè)計經(jīng)驗的室內(nèi)設(shè)計師參與室內(nèi)平面布局設(shè)計，先提供經(jīng)業(yè)主與國外建筑顧問認同的平面設(shè)計，交國內(nèi)設(shè)計院完善建筑方案的相應(yīng)設(shè)計，再提供經(jīng)業(yè)主與國外建筑顧問認同的室內(nèi)裝飾效果設(shè)計交國內(nèi)設(shè)計院完成相應(yīng)的結(jié)構(gòu)與機電系統(tǒng)設(shè)計。

如此復(fù)雜項目管理模式與架構(gòu)就必須在設(shè)計工作開始前及第一份設(shè)計合同簽署前明晰及確認，即在項目前期（決策期）就需根據(jù)項目的特點規(guī)劃好項目擬采用的管理模式及相應(yīng)組織架構(gòu)。第十五頁，共59頁。2、項目工程管理的實施方法⑴線性順序法，也叫作傳統(tǒng)的項目實施過程（附圖11）⑵快速路徑法，也叫作復(fù)雜或非傳統(tǒng)的項目實施過程（附圖12）⑶上述兩種方法的綜合使用3、國際工程常見管理模式⑴傳統(tǒng)管理模式（Design–Bid–BuildMethod/DBB）（附圖13）⑵建造管理模式（ConstructionManagement—CM）（附圖14）美國CSI叫法：ConstructionManagerasAdviser(CMa)

⑶管理承包模式（ManagementContracting—MC）（附圖15）美國CSI叫法：CMatRisk（CM@R）⑷設(shè)計采購建造模式（EngineeringProcurementConstruction/EPC）美國CSI叫法：Design-Build/D+B（附圖16）⑸設(shè)計—管理模式（Design-Manage/D+M）(附圖17-1、附圖17-2)第十六頁，共59頁。

4、國內(nèi)工程管理模式⑴自設(shè)管理機構(gòu)平行發(fā)包模式（附圖18）⑵“國金管理”一般采用的標(biāo)準(zhǔn)管理模式——代理式總包型項目管理模式（附圖19）⑶工程項目管理承包模式及政府工程代建制（附圖20）政府投資工程項目代建模式示意圖（附圖21）

5、CM管理工作⑴CM模式與CM工作（管理工作）⑵CM工作的產(chǎn)生根源與意義⑶不同項目工程管理模式下CM工作的承擔(dān)方式（附圖22）⑷承擔(dān)CM工作的一方應(yīng)具備的基本能力與條件第十七頁，共59頁。6、中國工程管理模式發(fā)展的趨勢

國內(nèi)工程管理模式的發(fā)展趨勢主要取決于二個因素，一是法律法規(guī)的調(diào)整變化，主要包括管理承包商在建設(shè)行政管理方面法律地位的確立、管理與監(jiān)理和其它咨詢的合一真正具有建設(shè)行政管理體系層面的可操作性，設(shè)計資質(zhì)管理的進一步放開等。二是各個類型的建筑企業(yè)，包括設(shè)計、咨詢、施工等單位誰能更快、更好、更普遍地具有CM管理工作的能力。綜合這二個因素我認為：⑴在國內(nèi)推行國外相同的真施工總承包并采用DBB模式在近幾年尚不具備充分條件，因為中國施工企業(yè)不具備設(shè)計資質(zhì)與施工圖設(shè)計能力的情況似未出現(xiàn)能改變的苗頭，而中國咨詢企業(yè)具備編制整個項目詳盡規(guī)范的能力也很難在短期內(nèi)得到提高。第十八頁，共59頁。⑵在國內(nèi)民用建筑項目中推行EPC模式如同在國外一樣仍將形不成主流，因民用建筑不涉及工藝設(shè)計，使方案設(shè)計優(yōu)化的可能與工程設(shè)計的優(yōu)劣差別的空間較小，模式本身的優(yōu)勢便不突出。但在工業(yè)項目中，EPC存在發(fā)展空間，目前推行起來主要的困難在于施工單位因無設(shè)計能力，缺乏CM管理工作能力，而設(shè)計單位亦缺少一般項目管理經(jīng)驗，而國內(nèi)咨詢企業(yè)能承擔(dān)CM管理工作的亦極短缺，無法向上述類企業(yè)提供CM管理服務(wù)，只有在一定程度上解決了這三個問題，工業(yè)項目的EPC模式的采用就有相應(yīng)程度的發(fā)展空間。⑶D+M模式的存在具有充分的合理性，但在國內(nèi)推行卻面臨著因項目管理取費較項目設(shè)計取費低而責(zé)任卻大得多的責(zé)、權(quán)、利倒掛問題,使設(shè)計院難以產(chǎn)生做D+M的動機，要能推動首先要產(chǎn)生形成上述動機的條件。第十九頁，共59頁。⑷MC模式除政府工程代建制已形成法規(guī)外，其它類型投資項目則找不到起碼的法規(guī)支持，管理承包商在建筑行業(yè)管理中的法律地位無法解決,將極大地制約這一模式的推行。⑸政府工程狹義的代建制將取得巨大發(fā)展，原因是：a、政府行政命令的強制性及逐漸由“推行代建”轉(zhuǎn)向普遍實行“代建制”，將極大拓展其規(guī)模；b、推行及試點的代建項目管理普遍取得一定但又是根本性的成功，即基本上杜絕了投資的三超，使繼續(xù)推行/實行代建制存在充分的合理性與必要性。⑹自設(shè)機構(gòu)平行發(fā)包模式，將越來越限于技術(shù)構(gòu)成較簡單的項目。⑺“國金管理”的標(biāo)準(zhǔn)管理模式PMA將會繼續(xù)得到廣泛的采用，一是因其將成為政府工程代建的另一類選擇，二是因一次性項目投資人即希委托專業(yè)管理又不愿放棄決策權(quán)的心理取向。第二十頁，共59頁。四、項目工程管理目標(biāo)的制定

1、目標(biāo)管理的意義

⑴明確項目管理的責(zé)任，建立責(zé)任權(quán)力體系；

⑵目標(biāo)的分解，也是項目管理責(zé)任的分解；

⑶是實現(xiàn)項目預(yù)控與過程控制的基礎(chǔ)。

2、合同管理是實現(xiàn)目標(biāo)管理的載體

⑴合同是在確定的技條件或要求下明確項目參與方責(zé)權(quán)利及動作方法的法律性文件；

⑵合同是開發(fā)商推行項目激勵機制的基礎(chǔ)文件；

⑶合同是保障開發(fā)商與其它參與方共同利益及各自合法權(quán)益的基礎(chǔ)。第二十一頁，共59頁。3、如何制定工程項目管理目標(biāo)并采用什么原則方法

⑴項目總周期入施工期項目可研報告確定的開發(fā)周期、項目的進度計劃控制體系；

⑵投資與工程造價項目可研報告的“投資估算表”，總價/單價合同體系、調(diào)價及變更控制；

⑶工作與施質(zhì)量規(guī)范化的項目管理，確定一個適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

⑷職業(yè)健康與安全

⑸社會可持續(xù)發(fā)展環(huán)境保護、節(jié)約資源消耗、省地的建筑。4、工程管理的集成

⑴項目各參與方責(zé)、權(quán)、利的集成，突出開發(fā)商的利益是項目及各參與方的根本利益，但要保證其它參與方的合同約定利益；

⑵項目各項目管理目標(biāo)的集成，突出各項目管理目標(biāo)制定時的均衡，執(zhí)行時的適度；

⑶項目管理全過程中各階段管理任務(wù)的集成。*項目功能策劃的全過程管理流程圖(暨與設(shè)計及立項工作關(guān)系圖)*工程項目質(zhì)量控制的全過程管理流程圖（附圖）*工程項目健康、安全、環(huán)保的全過程管理流程（附圖）第二十二頁，共59頁。

1、推行項目總承包制的原因⑴從管理學(xué)的基本原理與原則出發(fā)，實現(xiàn)項目設(shè)計管理與施工管理二個總體目標(biāo)的總體責(zé)任應(yīng)由各自唯一的單位承擔(dān)；從責(zé)、權(quán)、利相一致的原則出發(fā)，對承擔(dān)項目設(shè)計與施工總體目標(biāo)責(zé)任的單位，則應(yīng)相應(yīng)授予其對分別參加設(shè)計與施工供貨單位進行總體管理的權(quán)力，以避免管理責(zé)任權(quán)力系統(tǒng)的混亂與沖突。從這二層意義上講，在PMA模式下，最適宜的配套管理體系就是設(shè)計與施工總承包制。⑵施工總承包制與中國建筑法規(guī)與現(xiàn)行建設(shè)行政管理體系最為一致。中國的建筑法規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包”，而建設(shè)行政管理體系，是凡單獨立項項目辦理施工許可手續(xù)時，均只登記并考核一個“施工單位”這就確定了該單位將成為承擔(dān)項目與施工相關(guān)責(zé)任的唯一單位。五、實施項目工程管理的關(guān)鍵方法第二十三頁，共59頁。⑶現(xiàn)場施工存在共享資源，必須進行統(tǒng)一的管理。具體包括但不限于工地臨時水電的供應(yīng)、共用的施工消防系統(tǒng)、統(tǒng)一的垂直運輸條件、共用的腳手架等臨設(shè)，統(tǒng)一的工程垃圾消運，現(xiàn)場施工成品保護等。眾所周知，一個較復(fù)雜工程項目將起碼有十幾家到幾十家專業(yè)單位共同參與，它們均需使用上述便利條件，但不可能也不必要分別擁有提供這些便利的獨立系統(tǒng)。因建筑施工一般起始于土建工程、又收尾于土建工程，承擔(dān)主要土建工程的施工承包商往往要參加項目的施工全過程，故成為擁有這一共享系統(tǒng)資源并向各專業(yè)分包商提供統(tǒng)一服務(wù)與管理的最適當(dāng)單位。⑷可使項目管理權(quán)力及施工管理與被管理的關(guān)系與施工合同賦予的責(zé)任權(quán)力相結(jié)合，使管理行為與合同法律賦予權(quán)力相結(jié)合，而使這種對分包商的管理具有最大力度。⑸總包是管理各專業(yè)施工與供應(yīng)方的最適當(dāng)人選。因總包是施工單位，最理解同為施工單位的專業(yè)承包商的行事方法與企業(yè)文化，也具有約束他們的力量與手段，這些分包商如由管理公司直接管理，則很可能是“秀才遇到兵有理說不清”。第二十四頁，共59頁?？偝邪频臄U展除建安施工方面一定要推行總承包制外，建安工程設(shè)計在項目技術(shù)構(gòu)成較復(fù)雜時也有必要推行總承包制，因為在此情況下有大量的專業(yè)設(shè)計需與總體設(shè)計進行協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)必須具有一個主體，就是說了算數(shù)并能承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的一方，而最合適的人選為承擔(dān)建安工總體設(shè)計的院所莫屬。在配套市政工程施工方面，如面臨場地狹窄，總工期較短的情況亦可推行總承包制，一般都會取得良好的效果。市政施工總承包的管理責(zé)任包括：狹小施工現(xiàn)場的統(tǒng)一布置、各專業(yè)市政工程在施工時間上的協(xié)調(diào)安排、管溝挖填土方的借方與平衡，回填壓實質(zhì)量的責(zé)任一致。市政施工總承包商往往同時承擔(dān)項目的雨污水、供水及相應(yīng)道路的施工，并盡可能承擔(dān)其它專業(yè)市政工程的管溝挖填作業(yè)，使其工作真正與各分包工程形成關(guān)聯(lián)，并擁有較大的管理協(xié)調(diào)資源。第二十五頁，共59頁。依以上論述，在項目施工期，各類總包將成為業(yè)主與管理公司實施對專業(yè)分包管理的代理人，為使這一管理體系成功運行，需對總承包商予以充分的支持與扶持，具體工作中注意如下各點：⑴給予其在專業(yè)分包招標(biāo)的參與權(quán)，使總包在招標(biāo)過程中就形成對分包的了解，并認真聽取總包對分包決標(biāo)方面的有益建議。⑵通過總包下達對分包商的各種指令。⑶注意在各種場合維護總包對分包的管理權(quán)威與尊嚴。⑷對財務(wù)狀況好企業(yè)資信強的總包，采用總分包式合同，以增強其對分包管理調(diào)控的力度。業(yè)主與項目管理公司對總承包商的扶持第二十六頁，共59頁。

⑴合同網(wǎng)絡(luò)圖是明晰項目管理架構(gòu)的最好工具建設(shè)項目及其管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，尤其在項目的建造階段，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項目投資與管理的一般作法，每個項目都不可避免地有業(yè)主（建設(shè)單位）、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細化、專業(yè)水平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設(shè)計、施工、咨詢諸多方面工作又往往派生出一系列的專業(yè)分包人。因上述多個單位共同參予同一個項目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個單位間的關(guān)系，也必然形成該項目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學(xué)的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學(xué)的項目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責(zé)任、工作界面及相互關(guān)系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費，其結(jié)果是建設(shè)項目設(shè)定工作目標(biāo)的落空。如前所述，建立項目工程管理架構(gòu)，是狹義項目管理即“業(yè)主的管理”之首要工作任務(wù)，在委托項目全過程管理中也是需第一個解決的問題?！皣鸸芾怼痹诮槿朊恳粋€項目建造期管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設(shè)計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。2、以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項目建造階段的管理架構(gòu)（見附圖23福景苑合同網(wǎng)絡(luò)圖、附圖24滿洲里合同網(wǎng)絡(luò)圖、附圖25莫斯科中國貿(mào)易中心合同網(wǎng)絡(luò)圖）第二十七頁，共59頁。⑵合同網(wǎng)絡(luò)圖是項目管理知識體系（PMBook）與工程項目具體情況相結(jié)合的產(chǎn)物大家都知道，在PMBook九大管理中有一項重要內(nèi)容——范圍管理，在范圍管理中有一個重要的方法即工作分解結(jié)構(gòu)（WBS—WorkBreakdownStructure），可以說面對一個龐大復(fù)雜的工程項目，像央視新臺址，不做WBS你對項目就無從下手實施管理，而合同網(wǎng)絡(luò)圖對工程項目而言是最重要的WBS。當(dāng)然仍存在著其它管理工作的WBS。⑶編制合同網(wǎng)絡(luò)圖需具備的基本條件需具備已完成的初步設(shè)計這一技術(shù)條件，因在初步設(shè)計完成前，項目工程的技術(shù)內(nèi)容尚不能最后鎖定，相關(guān)專業(yè)工程是否存在，規(guī)模大小均不確定，是無法編制出切實有用的合同網(wǎng)絡(luò)圖的。同時亦需具備承擔(dān)進行工程技術(shù)經(jīng)濟分解經(jīng)驗的專家與團隊。第二十八頁，共59頁。

⑷合同網(wǎng)絡(luò)圖的作用①用于界定設(shè)計與施工總承包商自行承擔(dān)的設(shè)計或供貨施工的工作與工程范圍。②用于界定設(shè)計與施工總承包商自己不承擔(dān)但要實行總包管理及配合或現(xiàn)場服務(wù)的專業(yè)工作或工程范圍，對不同專業(yè)工作或工程，總承包均要配備適當(dāng)人選實行管理，不同專業(yè)工程所需的現(xiàn)場服務(wù)及配合條件亦有不同。③用于指導(dǎo)設(shè)計總承包或建安設(shè)計院所，安排招標(biāo)用圖紙的繪制，因招標(biāo)用圖紙最好按合同網(wǎng)絡(luò)圖確定的分解結(jié)構(gòu)分別繪制，即一次招標(biāo)用一套專用圖紙。④結(jié)合項目進度總控計劃要求的時間，按招標(biāo)工作的輕重緩急逐次出圖——運用快速路徑法。⑤指導(dǎo)項目管理公司調(diào)配專業(yè)管理資源來組織專業(yè)分包的招投標(biāo)工作及此后的管理。第二十九頁，共59頁。①專業(yè)技術(shù)上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。②要考慮采購規(guī)模，即分解后的專業(yè)工程必須仍具一定的經(jīng)濟規(guī)模，否則可能得不償失。③從施工企業(yè)自身特長及資質(zhì)管理角度講，凡施工總承包不能自行實施或不擅長實施的工程與供貨均應(yīng)進行專業(yè)分割，否則如納入總承包自行承擔(dān)實施范圍，他亦需向外采購，形成與業(yè)主的利益沖突。④分解的成果是招標(biāo)用的設(shè)計圖（方案設(shè)計或相當(dāng)于方案設(shè)計圖，初步設(shè)計圖到標(biāo)圖深度或施工圖）及專業(yè)工程說明資料。⑤合同網(wǎng)絡(luò)圖表明了施工總承包自行承擔(dān)范圍及只負責(zé)協(xié)調(diào)管理的工程范圍，作為確定總承包不同責(zé)任范圍的主要依據(jù)，須在施工總承包招標(biāo)前最終確定（業(yè)主審批）。⑥管理公司要視擬投入管理資源的承受力確定分解細度。一般經(jīng)驗數(shù)據(jù)：在管監(jiān)分離的情況下，按項目施工期全程月數(shù)與項目部全體管理工程師人數(shù)計，約每3個人·月可完成一項合同的全部工程管理工作（3~4項目/人·年）。

⑸、編制合同網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)掌握的原則如何編制：

第三十頁，共59頁。如前所述，工程分解時要考慮采購的規(guī)模，但因此也形成了一個新的問題：即有時從技術(shù)上講應(yīng)對某項專業(yè)施工與供貨進行分解，按分包處理，但分解后的分包又達不到經(jīng)濟規(guī)模。“國金管理”在北京國際金融大廈建設(shè)時期就面臨過同樣問題，并建立了材料設(shè)備采購的分類供應(yīng)法加以彌補，具體方法如下：

⑹、“國金管理”的材料設(shè)備采購分類供應(yīng)法是對合同網(wǎng)絡(luò)圖的必要補充將項目所需材料設(shè)備按對產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的需求分為三類：A類即由業(yè)主與管理公司通過招投標(biāo)自定品牌，即納入合同網(wǎng)絡(luò)圖的工程分包（含供貨與施工）與單獨的供貨分包。B類即需由業(yè)主與管理公司提出特別的質(zhì)量與品牌要求，但因采購規(guī)模太小不宜納入合同網(wǎng)絡(luò)圖由業(yè)主與管理公司組織招標(biāo)采購的材料設(shè)備，對這些設(shè)備材料則改由業(yè)主指定材料設(shè)備所需品牌的等級要求，即指定品牌范圍（一般3~5家）及等級要求，但納入總包或某專業(yè)分包的供貨責(zé)任。C類即不限定品牌，只由承包商（總包或?qū)I(yè)分包）按監(jiān)理法規(guī)進行用材報驗的材料與設(shè)備。分類供應(yīng)法中按合同網(wǎng)絡(luò)圖需由總包提供的B類設(shè)備材料，其品牌名錄應(yīng)在編制合同網(wǎng)絡(luò)圖的同時形成，一并納入總包的招標(biāo)文件，而納入由分包供貨的B類設(shè)備材料，則應(yīng)在分包招標(biāo)文件編制時一并編出品牌名錄。第三十一頁，共59頁。①平行合同關(guān)系，即處于合同網(wǎng)絡(luò)圖中同一層級的并列合同關(guān)系，在平行關(guān)系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關(guān)系，他們之間的協(xié)調(diào)要依靠共同的上一級雇主單位。②總分包合同關(guān)系，即表現(xiàn)于福景苑國際公寓合同網(wǎng)絡(luò)圖中的總包與分包，分包與再分包之間的關(guān)系，這一類合同的關(guān)系特點是：合同的主體為二方，即雇員與其雇主，而該雇員的上一層雇主是作為見證方出現(xiàn)于合同中，表明他對此合同的知情與認可。總分包合同關(guān)系下，分包的合同額成為其雇主合同額的一部分，以上市公司而言，表現(xiàn)為總承包公司資產(chǎn)的增加，因應(yīng)付及未完工程額是納入“公司資產(chǎn)”處理的。

⑺、項目合同網(wǎng)絡(luò)關(guān)系引發(fā)的合同關(guān)系類型第三十二頁，共59頁。③設(shè)計——施工一體化（小EPC）合同關(guān)系在一些特殊專業(yè)領(lǐng)域，存在著設(shè)計——施工一體化的分包關(guān)系，如玻璃幕墻、輕鋼及網(wǎng)架結(jié)構(gòu)工程、樓宇智能化工程、室內(nèi)裝修工程等。按國內(nèi)外共同的習(xí)慣與慣例，這些工程均需由承包商在投標(biāo)階段進行專業(yè)初步設(shè)計、并在中標(biāo)后完成施工圖設(shè)計并承擔(dān)采購與施工任務(wù)，這樣的工作方式與責(zé)任方式與FIDIC界定的EPC別無二致，可被稱為小EPC，作為分包商的小EPC承包商，其形成的合同關(guān)系極具特色，因為他在設(shè)計上要對設(shè)計總承包負責(zé)，接受其管理，在施工上又要對施工總承包負責(zé)，接受其管理，好在設(shè)計與施工兩階段一般不發(fā)生并行期，并未形成實際上的一仆二主情況，管理關(guān)系并不混亂。

④三方合同/四方合同關(guān)系即表現(xiàn)于滿洲里三發(fā)木業(yè)項目合同網(wǎng)絡(luò)圖中的業(yè)主、設(shè)計與施工總包、專業(yè)分包/小EPC之間的關(guān)系，合同中的主體為以上的三方或四方，中國的合同法并未限制多方合同，但規(guī)定需在此情況下明確每一合同方的責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、利益。在采用三方/四方合同方式的情況下，項目各方的財務(wù)稅收關(guān)系較為簡單，業(yè)主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權(quán)威性與嚴密性易被削弱。第三十三頁，共59頁。⑴、對國內(nèi)建筑工程界項目進度管理現(xiàn)狀的評價3、項目的進度計劃管理體制

①管理水平有所提高但仍有限②建設(shè)單位（項目業(yè)主）及建設(shè)工程企業(yè)間管理水平的差異性較強③

有些政府工程的工期不是用正常進度管理管出來的，而是在官員政績的壓力下?lián)尦鰜淼?，具體表現(xiàn)為：為搶工期而違反國家規(guī)定的建筑審批程序，不惜隨意加大技術(shù)措施與工程其他成本投入，明顯損害項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣的進度管理違反了項目管理的集成原則，與正常的進度管理目標(biāo)相悖。

④上述的項目進度記錄往往僅限于項目施工期的進度，而對約占項目生命周期一半時間的項目決策階段與建造期設(shè)計階段的進度管理而言，進度往往成了無人管控的事情，進度管理仍普遍是“木桶理論”中的那塊短板。第三十四頁，共59頁。⑵、國內(nèi)工程項目進度管理存在的普遍問題

①業(yè)主與工程項目管理公司在進度管理上的缺位②進度管理機制的相互分割③各參與項目建設(shè)單位專業(yè)化進度管理人才匱乏，進度管理信息與數(shù)據(jù)積累不多。④項目進度管理的組織機構(gòu)不健全⑤關(guān)于“計劃趕不上變化”的認識誤區(qū)⑶、建立項目的進度計劃工作體制①

業(yè)主與管理公司的月/周計劃體系

（附圖26國博設(shè)計招標(biāo)工作計劃）

②由項目主要參與方制定并共同執(zhí)行的三級計劃體系（附圖27福景苑進度控制計劃圖、附圖28進度總控制計劃（樣本））③在項目全過程中實施進度管理的關(guān)系（附圖29工程項目進度控制的全過程管理）④項目管理部經(jīng)理在項目進度管理中的核心作用

第三十五頁，共59頁。⑴、需要澄清的幾個基本概念

4、項目造價的總控制體制①項目投資與項目工程造價（見附圖30北京地壇醫(yī)院項目建議書與可研報告中的二份“投資估算表”及設(shè)計費用計算表）

②造價控制的技術(shù)基礎(chǔ)項目建議書的類比項目建筑方案設(shè)計/工程方案初步設(shè)計施工圖設(shè)計框算總投資（含粗略分項的框算）投資估算（含確定性分項的估算）工程概算工程預(yù)算逐漸深入逐漸精確第三十六頁，共59頁。⑵、項目造價與投資控制過程①在提出項目概念（機會研究）方案設(shè)計+可行性研究階段。②在可研報告批復(fù)完成施工圖設(shè)計的階段。③在施工包承包招標(biāo)及此后的工程施工實施階段。④項目投資/造價控制的全過程管理流程（詳見附圖31工程項目投資/造價控制的全過程管理流程）③工程估價與工程造價④工程量清單與定額體系⑤項目工程造價的預(yù)控與實控⑥幾個重要概念的相互關(guān)系

A工程量清單的編制與設(shè)計圖紙深度的關(guān)系B工程量清單與概預(yù)算方法的關(guān)系第三十七頁，共59頁。⑶、項目投資/造價總控制計劃的編制（參見附圖32福景花園項目工程投資總控制計劃）①造價分解結(jié)構(gòu)與工程分解結(jié)構(gòu)應(yīng)完全相同，可以說造價總控制計劃順時針旋轉(zhuǎn)90度就是一份合同網(wǎng)絡(luò)圖。②確定每一項工程合同投資/造價控制限額所采用的管理方法，取決于編制投資/造價總控制計劃時各項及子項工程招標(biāo)用圖的設(shè)計深度。③對定額價與市場價價差的估計與運用。④編制范圍⑤編制時機⑥管理組織第三十八頁，共59頁。⑷、項目投資/造價總控制計劃的運用①在項目管理部按照合同網(wǎng)絡(luò)圖依次進行工程或子項工程招標(biāo)時，有了分解的投資/造價預(yù)控指標(biāo)作為中標(biāo)價的上限，只要是每一項工程均不超出限額指標(biāo)，或是已完成招標(biāo)的各工程中標(biāo)價之和不超過相應(yīng)預(yù)控指標(biāo)之和，項目總投資/總造價就不會超過項目可研報告的估算投資總額，項目投資就已經(jīng)受控。②依項目投資/造價總控制計劃及項目進度總控制計劃，并依行業(yè)慣例與市場行情設(shè)定各類合同的付款方式與條件，便可編制出項目月度付款計劃，為項目投資人按期籌備工程資金提供有力的依據(jù)。（詳見附圖33福景苑月付款計劃）③結(jié)合合同網(wǎng)絡(luò)圖、進度總控制計劃與投資/造價總控計劃，可依上述用款計劃數(shù)清晰繪制出項目計劃投資曲線，再按項目已核定付款月證書累計，可繪制出項目實際完成投資曲線，而按已付款憑單累計，可繪制出實際支付投資曲線，而形成項目管理的重要成果。（詳見附圖34北京國際金融大廈相關(guān)文件）第三十九頁，共59頁。六、項目流程與報批管理（一）、什么是項目建設(shè)程序

（二）、決定建設(shè)程序的主要因素（三）、房地產(chǎn)項目的報批管理（四）、搞好項目報批管理的對策（五）、房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)的基本程序（六）、房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)的基本程序（七）、項目報批管理工作案例分析第四十頁，共59頁。1、建設(shè)程序的定義2、程序可以分解與細化

定義：事務(wù)性工作進行的規(guī)則與次序，建設(shè)程序就是建設(shè)項目運行中應(yīng)該或必須遵守的內(nèi)在規(guī)律，其中屬法律法規(guī)性的必須遵從，而屬科學(xué)管理性的則應(yīng)該參照辦理。程序可以分解與細化，視對上述辦事規(guī)則與次序研究與掌控的深入程度決定，它在綜合流程圖中只是一項工作或成果，但它本身又具有更深入細微一層的內(nèi)在規(guī)律，進行這一工作可形成一個子程序。（見附圖35-1、附圖35-2）（一）、什么是項目建設(shè)程序

第四十一頁，共59頁。3、程序可能發(fā)生變化

程序可能發(fā)生變化，這一方面是由于在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過程中法律法規(guī)會有較頻繁調(diào)整，尤其是法規(guī)，直接影響建設(shè)程序的制定；另一方面則是管理體制、模式、方式的不斷改變；甚至有些行政主管部門和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置也在變化，其經(jīng)辦人員更是經(jīng)常變化，均會造成或提出辦事程序的變化。4、程序的靈活性

程序的靈活性，在上述一系列的變化中，除屬法律法規(guī)限定的程序外，其它程序