組織行為學(xué)團隊管理華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院

第七章團隊管理主要內(nèi)容認(rèn)識團隊團隊的形成和分類團隊效能團隊管理和評估團隊面臨的挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)團隊一、認(rèn)識團隊1.團隊的含義西方學(xué)者從不同的角度對團隊下了定義：斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。路易士認(rèn)為，團隊是由一群認(rèn)同并致力于去達成共同的結(jié)果而努力的組織。在路易士的定義中強調(diào)了三個重點：共同目標(biāo)，工作相處愉快和高品質(zhì)的結(jié)果。沙勒斯等人認(rèn)為一個團隊是由兩個以上具有不同背景及特色的人所組成，他們被賦予特定的角色與功能，并表現(xiàn)出不同的功能，在有限的期間內(nèi)緊密地在一起互動，相互依存，機動式的完成共同的目標(biāo)或具有特別價值的任務(wù)。蓋茲貝克和史密斯認(rèn)為一個團隊是由少數(shù)具有技能互補的人所組成，他們認(rèn)同于一個共同目標(biāo)和一個能使他們彼此擔(dān)負(fù)責(zé)任的程序。桑斯卓強調(diào)相互依存性和個性的個人，共同為其團隊獲致的結(jié)果向組織負(fù)責(zé)。夏克則從協(xié)調(diào)和共同目標(biāo)的觀點，將團隊定義成兩個以上的個人，一起協(xié)調(diào)他們的活動來完成共同的目標(biāo)。綜上所述：團隊是一群為數(shù)不多的、具有相互補充技能的人組成的一個群體，他們相互承諾，具有明確的團隊目標(biāo)且共同承擔(dān)團隊責(zé)任。一、認(rèn)識團隊1.團隊的含義團隊規(guī)模有限制。團隊的特征特征一特征四特征三特征二一、認(rèn)識團隊2.團隊的特征團隊成員具有不同的技能、知識或經(jīng)驗，每個隊員都能對這個團隊作出不同的貢獻。團隊隊員共同承擔(dān)團隊成敗的責(zé)任。團隊的建立是以完成團隊的共同目標(biāo)為主要任務(wù)。因此，我們可以這樣理解團隊一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起。這群人認(rèn)同于某一共同目標(biāo)，為了達成這一目標(biāo)，他們扮演好自己的角色，貢獻自己的能力，彼此分工合作，溝通協(xié)調(diào)，為完成目標(biāo)而齊心努力，并為此目標(biāo)的實現(xiàn)與否共同承擔(dān)責(zé)任。一、認(rèn)識團隊2.團隊的特征一、認(rèn)識團隊3.團隊與群體工作群體與工作團隊的比較：群體規(guī)范與人們從事的任務(wù)沒有關(guān)系。群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，不存在積極的協(xié)同作用。群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。不能夠使群體的總體績效大于個人績效之和。團隊規(guī)范以任務(wù)為導(dǎo)向。通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用。其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠(yuǎn)大于個人成員績效的總和。一、認(rèn)識團隊3.團隊與群體團隊與群體之間的區(qū)別:在復(fù)雜多變的環(huán)境里，運用團隊的管理方式，與傳統(tǒng)科層制下的部門結(jié)構(gòu)相比，具有很多優(yōu)點：團隊能夠獲得更多、更有效的信息，提高決策的速度和準(zhǔn)確性。團隊管理使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考。團隊能把互補的技能和經(jīng)驗帶到一起，這些技能和經(jīng)驗超過了團隊中任何個人的技能和經(jīng)驗，使得團隊能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。團隊所形成相互信任的團隊協(xié)作精神對于組織有著重要意義。一、認(rèn)識團隊3.團隊與科層結(jié)構(gòu)初創(chuàng)期初見成效期持續(xù)發(fā)展期成熟期團隊發(fā)展四階段不確定性團隊成員之間相互競爭團隊成員之間和諧融洽團隊成員協(xié)作進取1.團隊的發(fā)展階段二、團隊的形成及分類階段效率工作關(guān)系1.初創(chuàng)期低戒備的、謹(jǐn)慎的、不承擔(dān)責(zé)任的2.初見成效期（功能失調(diào)）低-中無-低好爭辯的、定位的群體在這一階段陷入困境3.持續(xù)發(fā)展期中-高合作的、相互支持的、善于溝通的4.成熟期1高協(xié)作的、整體化的、高標(biāo)準(zhǔn)的成熟期2（呆滯）中常規(guī)的、不接受外部觀點的二、團隊的形成及分類1.團隊的發(fā)展階段二、團隊的形成及分類2.團隊的類型團隊的類型解決問題型團隊自我管理型團隊多功能型團隊虛擬團隊知識型團隊解決問題型團隊（problem-solvingteam）解決問題型團隊主要關(guān)注他們責(zé)任范圍內(nèi)的特殊問題，提出解決問題的方案。團隊成員一般來自同一個部門，每周用幾個小時的時間聚會，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。但是，這些團隊幾乎沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動。二、團隊的形成及分類2.團隊的類型自我管理型團隊是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討解決問題的方法，而且親自執(zhí)行解決方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任。自我管理型團隊一般由每天必須一起工作以生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種完整服務(wù)的人員組成。徹底的自我管理團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。自我管理型團隊可以減少管理層次，形成扁平式的組織機構(gòu)，對于員工的益處在于，相對于傳統(tǒng)的管理團隊，自我管理團隊有更高的成長滿意度、社會滿意度和信任感二、團隊的形成及分類2.團隊的類型自我管理型團隊(self-managedteam)二、團隊的形成及分類2.團隊的類型多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域、具有不同工作技能的員工組成，目的是通過識別和解決跨部門、跨領(lǐng)域和多功能的問題來完成特定的任務(wù)。多功能團隊能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。但是，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學(xué)會處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定時間。多功能型團隊（Multi-functionalteam）二、團隊的形成及分類2.團隊的類型虛擬團隊是指在不同地域空間的個人通過信息技術(shù)進行合作的團隊組織形式。與以上三種團隊類型不同的是，虛擬團隊不需要團隊成員之間的密切的面對面接觸來工作，可以跨時間跨地區(qū)甚至跨組織地工作。虛擬團隊的核心特征是人、目標(biāo)和聯(lián)系，這和其他團隊有相似之處，但是虛擬團隊最顯著的特征是用一系列信息技術(shù)為紐帶來聯(lián)系成員和實施任務(wù)。虛擬性團隊的核心要素是團隊中的信任問題。虛擬團隊(virtualteam)二、團隊的形成及分類2.團隊的類型根據(jù)美國知識團隊管理專家KarlEricSveiby的定義，知識團隊是指運用高智力資本從事創(chuàng)新型工作的群體。而目前的學(xué)術(shù)界對于知識團隊并沒有明確的定義。但是綜合目前的研究成果，知識團隊是團隊概念的延伸，主要特征表現(xiàn)為：承擔(dān)超常規(guī)創(chuàng)新性復(fù)雜任務(wù)、成員擁有獨特的專業(yè)技術(shù)，團隊知識需要進行共享、整合和重組。知識團隊（knowledgeworkerteam）Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech（1990)、戚振江、王端旭(2003)等都對團隊效能進行了定義本書則傾向于采用Eric&Kennech（1990）對團隊效能的界定團隊效能團隊效能由團隊績效（周邊績效）和組織績效（任務(wù)績效）共同構(gòu)成。

——Eric&Kennech（1990）三、團隊效能1.團隊效能定義三、團隊效能2.團隊效能的影響因素團隊效能的影響因素團隊溝通團隊氣氛目標(biāo)認(rèn)同團隊特征團隊領(lǐng)導(dǎo)行為組織支持團隊溝通是團隊內(nèi)部成員之間共享信息，共同解決問題，做出有效決策的互動過程。溝通的目的是使團隊成員對團隊目標(biāo)、任務(wù)和問題有共同的了解，以達到目標(biāo)一致、思想一致和精神團結(jié)。三、團隊效能2.團隊效能的影響因素團隊溝通團隊氣氛是團隊成員對團隊目標(biāo)、團隊運作、團隊結(jié)構(gòu)等具體情景的認(rèn)知或心理體驗。當(dāng)團隊成員對團隊目標(biāo)、團隊運作、團隊結(jié)構(gòu)等有充分的認(rèn)知，明確知道團隊的發(fā)展與個人發(fā)展的關(guān)系密切，整個團隊的凝聚力就會比較強，團隊成員間互幫互助，容易形成一種信任的氛圍，這樣的團隊氛圍將有利于團隊效能的提高。三、團隊效能2.團隊效能的影響因素團隊氣氛與缺乏團隊目標(biāo)（或難以定義的目標(biāo)）相比，具體的團隊目標(biāo)可以提高團隊的績效。通常的，團隊績效目標(biāo)與個體績效目標(biāo)同時存在。當(dāng)團隊目標(biāo)與個體目標(biāo)發(fā)生沖突時，其結(jié)果就會導(dǎo)致團隊機能失調(diào)。但是，即使當(dāng)團隊目標(biāo)與個體目標(biāo)一致時，兩個不同水平績效目標(biāo)同時存在時的效果并比任一目標(biāo)類型單獨存在時要好。特別是當(dāng)個體目標(biāo)和群體目標(biāo)同時存在時，所產(chǎn)生的績效并不比群體目標(biāo)單獨存在時所產(chǎn)生的績效高。三、團隊效能2.團隊效能的影響因素目標(biāo)認(rèn)同團隊異質(zhì)性認(rèn)為群體成員背景的異質(zhì)性與團隊效能成零相關(guān)或負(fù)相關(guān)關(guān)系，并且在創(chuàng)造性和智力性任務(wù)中團隊成員的異質(zhì)性對團隊績效也有影響。成員熟悉度由相互熟悉的人們組成的團隊總體上來說要比由相互不熟悉的人們組成的團隊能更有效地合作。團隊規(guī)模團隊規(guī)模對團隊效能的影響成倒U型，即團隊規(guī)模過大或過小都會降低團隊效能。三、團隊效能2.團隊效能的影響因素團隊特征團隊領(lǐng)導(dǎo)屬于這個團隊，是團隊中的一員，并從團隊內(nèi)部對團隊施加影響。團隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)為團隊提供指導(dǎo)，為團隊制定長遠(yuǎn)目標(biāo)，在適當(dāng)?shù)臅r候代表團隊處理與組織內(nèi)其他部門的關(guān)系。三、團隊效能2.團隊效能的影響因素團隊領(lǐng)導(dǎo)行為團隊作為組織的基本結(jié)構(gòu)單位，它與組織發(fā)生廣泛的聯(lián)系，組織支持也會對團隊效能產(chǎn)生影響。組織支持可以分為組織對個人、組織對團隊、團隊對個人的支持，其中組織對團隊的支持與團隊效能之間的關(guān)系最為密切。組織對團隊的支持，有利于提高團隊成員的積極性，使得團隊得以順利開展工作，提高團隊的效能。三、團隊效能2.團隊效能的影響因素組織支持四、團隊管理與評估1.團隊管理的途徑人際關(guān)系途徑角色界定途徑價值觀途徑任務(wù)導(dǎo)向途徑團隊管理的途徑這是在團隊成員間形成較高程度的社會意識及個人意識。例如，通過幫助團隊成員學(xué)會如何互相傾聽，或者如何了解團隊中其他成員的經(jīng)歷，更好的理解彼此的個性以彼此進行有效交流，將有助于人們共同工作。四、團隊管理與評估1.團隊管理的途徑人際關(guān)系途徑這界定了團隊成員參與團隊活動時以什么樣的角色出現(xiàn)。目的是明確每個人對自己的期望、整個群體的規(guī)范以及不同的群體成員所分擔(dān)的責(zé)任。這意味著團隊清楚地意識到自己作為一個工作單位的角色。它的運作既有實效又有效率，因為每個成員都清楚的理解自己的位置、角色和責(zé)任。角色界定途徑指要發(fā)展成員間的相互理解，其重點是團隊成員對其正在做的事情的整體立場，以及他們所采取的價值觀，而不是組成團隊的個人的性格或者他們所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧Ｋ?、團隊管理與評估1.團隊管理的途徑價值觀途徑這是強調(diào)團隊的任務(wù)以及每個團隊成員能夠?qū)@項任務(wù)的完成所做貢獻的獨特方式。在這一途徑中，重點不是關(guān)于人們是什么樣子的，而是關(guān)于人們所擁有的技能以及這些技能如何對整體做出貢獻。任務(wù)導(dǎo)向途徑根據(jù)組織內(nèi)部團隊之間的影響力和它經(jīng)對有效完成團隊任務(wù)的價值，卡特森伯奇和史密斯（1993年）提出用團隊行為曲線來評估團隊表現(xiàn)。團隊行為曲線四、團隊管理與評估2.對團隊管理的評估挑戰(zhàn)5挑戰(zhàn)1挑戰(zhàn)2挑戰(zhàn)3挑戰(zhàn)4團隊面臨的挑戰(zhàn)社會惰化“搭便車”問題難以實施準(zhǔn)確的個人績效考核個性化與團隊合作的沖突員工多元化圖案度職責(zé)不明挑戰(zhàn)6五、團隊面臨的挑戰(zhàn)社會惰化是團隊成員在從事趨向共同目標(biāo)活動中出現(xiàn)的努力程度和平均貢獻隨著群體成員增加而減少的現(xiàn)象。社會惰化普遍存在于各種類型的群體、團隊和組織中，它會降低群體凝聚力，影響工作效率，甚至?xí)璧K群體目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)于社會惰化現(xiàn)象的原因解釋：第一種是群體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)，因而降低了自己的努力程度以求得內(nèi)心的公平感。另一種把群體責(zé)任的擴散作為對社會惰化現(xiàn)象的解釋。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)1.社會惰化“搭便車”問題，又稱“偷懶”問題，是指在團隊生產(chǎn)中，由于團隊成員的個人貢獻與所得報酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，或者由于其他激勵措施不利，而造成的每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會機會主義傾向。

“搭便車”導(dǎo)致團隊成員缺乏努力工作的積極性，使團隊工作無效率或低產(chǎn)出。實際上團隊面臨的一個問題是個體之間相互“搭便車”行為的發(fā)生。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)2.“搭便車”問題在團隊中，傳統(tǒng)的個人績效考核方法常常難以奏效。這是由于團隊生產(chǎn)具有高度合作的性質(zhì)，團隊成員具有較強的互補性，團隊的產(chǎn)出是團隊成員共同努力的結(jié)果。由于團隊生產(chǎn)的特點，在團隊中容易產(chǎn)生較嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象，使得團隊中單個成員的努力水平不可觀測，團隊績效表現(xiàn)為團隊成員共同努力的結(jié)果，單個成員的績效常常無法被準(zhǔn)確的度量。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)3.難以實施準(zhǔn)確的個人績效考核在下面兩種情況下，塑造團隊隊員面臨著最艱巨的挑戰(zhàn)：（1）組織文化是高度個人主義的；（2）在高度重視個人成就感的組織中推行團隊方式。

通常組織可以通過選拔、培訓(xùn)與獎勵等方式來塑造團隊成員的合作性，降低個性化與團隊合作的沖突。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)4.個性化與團隊合作的沖突員工多元化是使員工個人區(qū)別于他人的差異化的特征，包括性別、種族、民族、年齡和身體狀況等。有時候也包含其他因素，比如婚姻狀況、父母情況和宗教信仰等。團隊的成員個體間在各種因素上都存在著差異，使得團隊的管理面臨著新的挑戰(zhàn)——如何管理團隊成員的多元化，既尊重個體的獨一無二的特性和貢獻，又提高組織的共同觀念。Milliken&Martins（1996）指出，員工多元化是一把雙刃劍，一方面可以帶給團隊更多的信息與知識進而提升企業(yè)的績效，另一方面會因為潛在的小集團主義的出現(xiàn)影響信息的有效利用。五、團隊面臨的挑戰(zhàn)5.員工多元化通常，職責(zé)不清的現(xiàn)象會通過以下方式表現(xiàn)在團隊中：（1）崗位職責(zé)隨意化；（2）職責(zé)按照資歷走；（3）職責(zé)跟隨人員而變化；五、團隊面臨的挑戰(zhàn)6.團隊職責(zé)不明

在團隊建設(shè)的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)各職能部門和成員分工不清職責(zé)不明的情況，這在傳統(tǒng)團隊中體現(xiàn)的十分明顯，而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，團隊建設(shè)也出現(xiàn)了很大的不同，各種新型團隊不斷相繼出現(xiàn)，比如創(chuàng)業(yè)型團隊、創(chuàng)新型團隊等，這些新型團隊的出現(xiàn)給團隊分工和職責(zé)明晰帶來了新的沖擊和挑戰(zhàn)。Bird（1989）“創(chuàng)業(yè)團隊形成的五個步驟”：

（1）吸引；（2）結(jié)合；（3）規(guī)劃；（4）沖突；（5）發(fā)展六、創(chuàng)業(yè)團隊1.創(chuàng)業(yè)團隊的組建

創(chuàng)業(yè)團隊必定是一個動態(tài)的團隊，這種動態(tài)發(fā)展既可以表現(xiàn)在團隊成員組成的外在變化上，也能體現(xiàn)在團隊能力的內(nèi)在變化中。最終，當(dāng)一個成熟的創(chuàng)業(yè)團隊出現(xiàn)的時候，它應(yīng)該包含三個特征：技能結(jié)構(gòu)完善、角色結(jié)構(gòu)完整、權(quán)力配置科學(xué)。創(chuàng)業(yè)團隊的分類同質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性創(chuàng)業(yè)團隊節(jié)約型團隊單成員團隊混合團隊嵌套團隊六、創(chuàng)業(yè)團隊2.創(chuàng)業(yè)團隊的分類

團隊異質(zhì)性一般指團隊成員間人口特征以及重要的認(rèn)知觀念、價值觀、經(jīng)驗等方面表現(xiàn)出來的差異化（FinkelsteinandHambrick，1990）。具體到創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性，主要包括性別、年齡、種族、教育水平、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗等易觀測的外部異質(zhì)性和認(rèn)知、價值觀、偏好、態(tài)度、創(chuàng)業(yè)承諾等深層內(nèi)部異質(zhì)性（Jacksonetal.，2003；Liaoetal.，2009）。六、創(chuàng)業(yè)團隊2.創(chuàng)業(yè)團隊的分類創(chuàng)業(yè)團隊異質(zhì)性分類分類含義特點主要屬性社會性異質(zhì)性團隊成員在社會地位和社會角色方面的差異較強的外部性，與團隊的工作和任務(wù)往往沒有直接聯(lián)系性別、年齡、種族、教育水平等功能性異質(zhì)性團隊成員在所掌握的與工作相關(guān)的知識技能、工作背景和工作經(jīng)驗等方面的差異具有明顯的內(nèi)部性，往往與團隊工作和任務(wù)具有天然直接聯(lián)系行業(yè)經(jīng)驗、職能經(jīng)驗、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、人格、價值觀、偏好等六、創(chuàng)業(yè)團隊2.創(chuàng)業(yè)團隊的分類節(jié)約型團隊、單成員團隊、混合團隊和嵌套團隊節(jié)約型團隊是一種極端形式的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊的成員完全了解團隊所處的情境，只需處理一些確定性很高的常規(guī)事件。單成員團隊，就是只有一個成員的團隊，這個成員就是創(chuàng)業(yè)者自己。混合團隊至少包括一個創(chuàng)業(yè)者和一個羅賓遜節(jié)約者，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)市場目的—手段框架，節(jié)約者在這個框架下監(jiān)督生產(chǎn)和交易效率。嵌套團隊至少包括兩個創(chuàng)業(yè)者，一個領(lǐng)頭創(chuàng)業(yè)者和一個協(xié)助創(chuàng)業(yè)者。領(lǐng)頭創(chuàng)業(yè)者為團隊確定總體經(jīng)營思路或愿景，而協(xié)助創(chuàng)業(yè)者則在實施中充分發(fā)揮其先前知識與專業(yè)技能的作用。六、創(chuàng)業(yè)團隊3.創(chuàng)業(yè)團隊中的合作與沖突如一般團隊一樣，在創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)建過程中，也會出現(xiàn)合作和沖突的問題，由于創(chuàng)業(yè)任務(wù)的特殊性，和團隊成員的多元性，團隊更應(yīng)該建立處理合作和沖突的意識和機制。六、創(chuàng)業(yè)團隊3.創(chuàng)業(yè)團隊中的合作與沖突合作合作方面，Chen,Liu和Tjosvold（2005）以高管團隊為對象，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該為團隊成員創(chuàng)造合適的環(huán)境，這樣他們能更有效地合作。團隊質(zhì)量對于團隊，特別是創(chuàng)新團隊的績效有非常顯著的影響，而這里的團隊質(zhì)量就是指團隊的合作質(zhì)量。他們認(rèn)為，團隊的合作包括：溝通、協(xié)調(diào)、平衡團隊貢獻、相互支持、努力和凝聚力等六