地鐵換乘站運(yùn)作管理模式研究

地鐵換乘站運(yùn)作管理模式研究

Summary:本文針對地鐵換乘站運(yùn)作管理的常見問題展開分析，通過研究加強(qiáng)差異化培訓(xùn)、創(chuàng)新人員評估方法、不斷優(yōu)化客運(yùn)組織方案、明確責(zé)任管理制度等內(nèi)容，提升地鐵換乘站運(yùn)行可靠性，為城市居民的出行提供便利條件。Keys：換乘站；培訓(xùn)評估；客運(yùn)組織；責(zé)任管理制度成都地鐵自2010年開通1號線至今已開通12條線路，共計(jì)373座車站投入運(yùn)營，46座換乘站。換乘站因線路開通先后及投用設(shè)備差異，如何通過優(yōu)化現(xiàn)有的運(yùn)行管理策略，推動(dòng)城市軌道交通換乘站的穩(wěn)定運(yùn)行，對于優(yōu)化城市交通運(yùn)行環(huán)境有著積極地作用。本文以成都地鐵9號線與17號線換乘站機(jī)投橋?yàn)槔?，分析換乘站運(yùn)作難點(diǎn)并探索優(yōu)化措施。1機(jī)投橋站概況機(jī)投橋站為9號線及17號線換乘站，兩條線路均于2020年12月18日開通運(yùn)營，其中9號線是成都首條全自動(dòng)無人駕駛地鐵線路，17號線為市域快線，首次采用AC25KV供電制式，兩條線路列車均采用8A編組。車站為地下站，共5個(gè)出入口，地下結(jié)構(gòu)共三層。負(fù)一層為車站部分設(shè)備區(qū)及9、17號線站廳層，負(fù)二層為車站部分設(shè)備區(qū)及17號線站臺層，負(fù)三層為9號線站臺層。9、17號線站臺均為島式站臺，站臺設(shè)置步梯供乘客換乘。根據(jù)成都地鐵換乘站等級及屬地管理單位劃分，機(jī)投橋站隸屬于運(yùn)營三公司管轄，由17號線綜合站區(qū)負(fù)責(zé)車站日常運(yùn)作，兩線生產(chǎn)人員由17號線綜合站區(qū)統(tǒng)一管理調(diào)配。2車站運(yùn)作難點(diǎn)2.1兩線設(shè)備差異對換乘站人員業(yè)務(wù)技能提出了更高的要求車站常規(guī)設(shè)備包括綜合監(jiān)控系統(tǒng)、環(huán)境與設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)（BAS）、門禁系統(tǒng)（ACS）、供電系統(tǒng)、信號系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、屏蔽門系統(tǒng)、AFC系統(tǒng)、通風(fēng)空調(diào)系統(tǒng)、給排水及消防系統(tǒng)、低壓動(dòng)照系統(tǒng)等。其中綜合監(jiān)控系統(tǒng)是運(yùn)用統(tǒng)一的信息化平臺，將各專業(yè)系統(tǒng)聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)系統(tǒng)之間的信息互通、資源共享，提高各系統(tǒng)的協(xié)同配合能力。因9、17號線由不同PPP公司投資建設(shè)，各地鐵子系統(tǒng)招標(biāo)獨(dú)立開展，故兩線設(shè)備廠家及選型均存在差異。因換乘站車站運(yùn)作需要，部分崗位存在兩線混上情況，故生產(chǎn)人員需熟練掌握兩線設(shè)備操作技能，但目前站區(qū)一線生產(chǎn)人員平均司齡1年，若缺失系統(tǒng)化培訓(xùn)，將存在業(yè)務(wù)技能薄弱、應(yīng)急處置經(jīng)驗(yàn)欠缺情況。2.2潮汐換乘客流特征明顯對車站客運(yùn)組織順暢度需求更高機(jī)投橋站客流日常以通勤客流為主，早晚高峰客流特征明顯，工作日日均進(jìn)站量10318人次，日均出站10163人次，日均換乘量33536人次，根據(jù)車站現(xiàn)有設(shè)備設(shè)施能力及客流現(xiàn)狀分析，機(jī)投橋站9、17號線進(jìn)出站能力、換乘能力、站內(nèi)容納能力均能滿足日?？土餍枨?。目前，車站客運(yùn)組織難點(diǎn)主要在早晚高峰時(shí)段，開通初期因客流較平穩(wěn)9、17換乘步梯采取雙向混行方式，早高峰時(shí)段存在17號線換9號線乘客向下通行與部分9號線換乘17號線乘客、換乘乘客與9號線站臺換乘通道近端候車乘客形成客流對沖情況，另站廳中部9號線第一組下行扶梯為站廳17號線換9號線乘客集中通行區(qū)域，扶梯故障容易造成客流擁堵。隨著線網(wǎng)客流不斷增長，換乘客流進(jìn)一步增大也對兩線同時(shí)大客流情況下車站客運(yùn)組織提出了新的挑戰(zhàn)。2.3明確日常及應(yīng)急情況下人員分工及界面劃分有助于提升車站運(yùn)維水平因兩線生產(chǎn)人員共用，且部分設(shè)備區(qū)、公共區(qū)區(qū)域共用，給車站日常運(yùn)作及應(yīng)急情況下人員組織帶來了一定的困難。車站運(yùn)作涵蓋客運(yùn)服務(wù)、行車組織、施工辦理、巡視巡查、班組管理等內(nèi)容，機(jī)投橋站按照一個(gè)整體開展車站運(yùn)作的前提下，班組管理若兩線分別開展，不利于人力資源合理配置，而應(yīng)急處置若兩線人員均參與，會(huì)存在全責(zé)不明，主次不分的問題，故從空間上及分工上對人員分工及管理界面劃分是換乘站統(tǒng)籌管理的奠基石。

3換乘站運(yùn)作管理優(yōu)化措施

3.1梳理換乘站設(shè)備差異，開展差異化培訓(xùn)

針對線路設(shè)備差異大，員工培訓(xùn)內(nèi)容多的情況，通過差異化內(nèi)容辨識并針對性開展培訓(xùn)的方式，提升員工在不同場景下應(yīng)急處置能力，降低事故發(fā)生后的影響性。在具體應(yīng)用中，第一，分線路整理供應(yīng)商提供設(shè)備操作手冊，安排專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為一線生產(chǎn)人員簡單、可執(zhí)行的設(shè)備操作指南；第二，根據(jù)兩線設(shè)備操作指南，系統(tǒng)化梳理關(guān)鍵操作步驟的差異點(diǎn)；第三，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)頻次，幫助其梳理線路、車站的相關(guān)內(nèi)容，使其可以為乘客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，降低出行問題的發(fā)生幾率；第四，對于員工進(jìn)行系統(tǒng)性培訓(xùn)，包括車站交匯情況、運(yùn)營狀態(tài)、線路車站人流密集度等，使其可以對車站情況形成系統(tǒng)認(rèn)知，確保其他工作的順利進(jìn)行。

3.2人員上崗評估車站對調(diào)動(dòng)員工、新聘任員工在上崗前應(yīng)開展培訓(xùn)，經(jīng)評估合格后方可安排其上崗，評估內(nèi)容應(yīng)包含人工辦理進(jìn)路、電話閉塞組織行車等公司規(guī)定的站務(wù)專業(yè)核心技能項(xiàng)目，其中站務(wù)員崗位的評估由站區(qū)長指定的值班站長負(fù)責(zé)，值班員及值班站長崗位的評估由站區(qū)管理人員及業(yè)務(wù)技術(shù)人員負(fù)責(zé)，經(jīng)評估不合格的員工不得安排獨(dú)立上崗，需再安排一個(gè)周期跟崗學(xué)習(xí)。3.3客運(yùn)組織探究經(jīng)分析，早晚高峰期間換乘客流較大，易在換乘步梯及9號線A端第一組電扶梯處出現(xiàn)擁堵現(xiàn)象，車站按崗位分位置制定防踩踏工作要求。

另機(jī)投橋站換乘通道17號線區(qū)域采用2組4.95米寬步梯，9號線區(qū)域采用一組6.4米寬步梯。根據(jù)目前執(zhí)行的列車運(yùn)行圖，分析得出機(jī)投橋站早高峰期間17號線機(jī)投橋方向共計(jì)8趟車與9號線到站列車客流存在到站沖突。另機(jī)投橋站早高峰07:45-08:45時(shí)段換乘客流接近10000人次，通過對該時(shí)段換乘通道、9號線站廳A端第一、二組扶梯處客流進(jìn)行分析，早高峰時(shí)段17換9通過換乘通道的客流占比約為75%，9號線A端第一、二組扶梯處換乘客流占比約為25%，早高峰時(shí)段17換9客流約四分之三通過17站臺中部的換乘通道向下進(jìn)入9號線站臺，而通過換乘通道從9換入17的客流僅占早高峰時(shí)段通道換乘客流的2.5%，該部分客流與17換9客流存在對沖及踩踏風(fēng)險(xiǎn)，為避免車站換乘通道早高峰客流沖突，提升車站客運(yùn)組織及乘客出行安全性，通過向調(diào)度指揮中心申請調(diào)整列車到站時(shí)間來避免此類情況。3.4明確責(zé)任管理制度通過明確責(zé)任管理制度，能夠提高員工工作過程的目標(biāo)性，提高相互之間的協(xié)作效率。在具體工作中，第一，按照“總體負(fù)責(zé)，分工管理“原則，其中“總體負(fù)責(zé)”是指分管車站管理人員總體牽頭和統(tǒng)籌車站各項(xiàng)事務(wù)，“分工管理”是指在機(jī)投橋站視為整體的基礎(chǔ)上，按“17主外、9主內(nèi)”的原則開展機(jī)投橋站日常工作，機(jī)投橋17值班站長牽頭車站客運(yùn)服務(wù)及票務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，公共區(qū)、17號線站臺及設(shè)備區(qū)巡視巡查及應(yīng)急處置工作；機(jī)投橋9值班站長負(fù)責(zé)車站OA處理、中班會(huì)組織及9號線站臺、設(shè)備區(qū)巡視巡查及應(yīng)急處置工作；第二，劃分管理界面，其中站廳公共區(qū)以站廳中部防火卷簾門、G口閘機(jī)為界線區(qū)分，站臺公共區(qū)及設(shè)備區(qū)按線別劃分，換乘樓梯設(shè)備歸屬管理界面以17號線站臺地磚平面為界，17號線站臺地磚平面及以上為17號線管理，站臺地磚平面以下為9號線管理；第三，人員排班由指定值班站長統(tǒng)籌，三保人員及施工管理、信息匯報(bào)按線路管理，中班會(huì)組織由9號線值站負(fù)責(zé)；第四，行車應(yīng)急事件由17號線值班站長負(fù)責(zé)，9號線值班站長擔(dān)任站廳客運(yùn)應(yīng)急組織第一指揮人，大客流情況下本線大客流由本線值站負(fù)責(zé)，雙線同時(shí)大客流由17號線值班站長負(fù)責(zé)。綜上所述，加強(qiáng)差異化培訓(xùn)，可以提升其應(yīng)對不確定問題的能力，創(chuàng)新人員評估方法，能夠提升員工崗位適配能力，不斷優(yōu)化客運(yùn)組織方案，可以動(dòng)態(tài)辨識車站客流風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并及時(shí)采取有效措施，明確責(zé)任管理制度，能夠提高員工工作過程的目標(biāo)性，有利于應(yīng)急情況組織。通過采取合理措施來提高換乘站