竄貨管理及案例

演示文稿竄貨管理及案例現(xiàn)在是1頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一竄貨管理及案例ppt課件現(xiàn)在是2頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是3頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是4頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一中國(guó)第一款碳酸紅茶飲料，也是第一款茶飲料。1993年，在河北省中部小城冀州，一個(gè)以縣級(jí)供銷社為家底孕育起步的河北旭日集團(tuán)，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外飲料市場(chǎng)的考察，在中國(guó)的傳統(tǒng)飲料“茶”上做文章，獨(dú)辟蹊徑首創(chuàng)“冰茶”概念，投入3000萬(wàn)元用于旭日升冰茶生產(chǎn)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。創(chuàng)業(yè)初期，上百名員工帶著產(chǎn)品走向了北京、上海、天津、南京、重慶等大城市，通過(guò)地毯式布點(diǎn)、密集型銷售，建立起48個(gè)旭日營(yíng)銷公司、200多個(gè)營(yíng)銷分公司，連接起無(wú)以計(jì)數(shù)的批發(fā)商和零售商，形成了遍地開(kāi)花的旭日升營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。然而，從2001年開(kāi)始，一日千里升騰起來(lái)的旭日，讓人無(wú)法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風(fēng)光無(wú)限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍(lán)色記憶”。現(xiàn)在是5頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一名牌的消失現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，“旭日”的隕落，早在它如日中天時(shí)就開(kāi)始了。具體地說(shuō)，營(yíng)銷管理問(wèn)題，特別是經(jīng)銷商管理的失誤是旭日升日薄西山的直接動(dòng)因。在旭日升的事業(yè)不斷擴(kuò)展的時(shí)候，公司高層認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不就是“找經(jīng)銷商、鋪貨、回款”嗎？在他們心里，只有回款是最重要的，只要可以收到來(lái)自全國(guó)各地的回款，那就萬(wàn)事大吉了。但我們只要觀察一下那些回款是怎么來(lái)的，就可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)致命的缺陷。現(xiàn)在是6頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一原來(lái)，很多業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，和經(jīng)銷商達(dá)成協(xié)議：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團(tuán)公司給你要政策。在十分誘人的利益下，經(jīng)銷商十分配合公司的回款要求。因?yàn)榻?jīng)銷商與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親疏，不同的經(jīng)銷商可以拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格；不同地區(qū)又有不同的銷售政策。這些都導(dǎo)致沖貨現(xiàn)象泛濫，而沖貨的直接后果就是市場(chǎng)價(jià)格混亂?，F(xiàn)在是7頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一沖貨是大型廠商的大忌，對(duì)銷售環(huán)節(jié)又分成幾級(jí)代理的銷售模式來(lái)說(shuō)，失控的沖貨帶來(lái)的后果更是災(zāi)難性的。旭日升的沖貨空前嚴(yán)重，可偏偏一些分公司進(jìn)行連續(xù)不斷的沖貨，還被公司內(nèi)部認(rèn)為是了不起。一些酒氣沖天的分公司經(jīng)理還常常在會(huì)議上驕傲地說(shuō)，旭日集團(tuán)的市場(chǎng)很多是沖開(kāi)的。旭日集團(tuán)的一位領(lǐng)導(dǎo)更是語(yǔ)出驚人：“貨不沖不賣(mài)?！痹谒麄冄劾铮瑳_貨根本就沒(méi)什么大不了的。只要有回款，市場(chǎng)怎么開(kāi)發(fā)都無(wú)關(guān)緊要?，F(xiàn)在是8頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一旭日集團(tuán)曾搞過(guò)一個(gè)大型促銷活動(dòng)：每進(jìn)３０件冰茶搭贈(zèng)一輛價(jià)值１８０元的自行車；每５０件搭贈(zèng)價(jià)值３００元的人力三輪車；不足３０件的則贈(zèng)購(gòu)物卡。各地區(qū)搭贈(zèng)的物品不盡相同，但原則是平均每件６元的促銷費(fèi)。這個(gè)政策一出臺(tái)，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經(jīng)銷商就進(jìn)貨１萬(wàn)件，并在極短的時(shí)間內(nèi)把１萬(wàn)件貨迅速出手，并要再次進(jìn)貨。這１萬(wàn)件冰茶該縣消化的了嗎？當(dāng)然消化不了。那么貨又到哪去了呢？公司則并不關(guān)心。現(xiàn)在是9頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一而在促銷期過(guò)后，旭日升產(chǎn)品在該周邊地區(qū)開(kāi)始滯銷，因?yàn)槎?jí)批發(fā)商手中的貨壓得太多了。原來(lái)，經(jīng)銷商們利用促銷機(jī)會(huì)，以低于市場(chǎng)價(jià)很多的價(jià)格把貨出手——當(dāng)時(shí)，冰茶的市場(chǎng)價(jià)格一度跌到了最低33元１件，而出廠價(jià)是41元１件。沒(méi)有了監(jiān)督和壓力，經(jīng)銷商們便放開(kāi)手腳去沖擊其他市場(chǎng)，甚至是賠錢(qián)賣(mài)貨。經(jīng)銷商當(dāng)然不會(huì)做賠本的買(mǎi)賣(mài)。事實(shí)上，他們只是利用“旭日升”這個(gè)品牌來(lái)吸引客戶，進(jìn)而達(dá)到賣(mài)其他產(chǎn)品的目的。旭日升冰茶不賺錢(qián)，別的可以大賺一把?，F(xiàn)在是10頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一變革內(nèi)憂外患之時(shí)，旭日升的管理層開(kāi)始了大刀闊斧的變革。

第一步是給企業(yè)高層大換血，意在將原有的粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理向量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理轉(zhuǎn)變。據(jù)說(shuō)，旭日集團(tuán)當(dāng)時(shí)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，個(gè)個(gè)是戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的少壯派高手，其中集團(tuán)的營(yíng)銷副總經(jīng)理還是曾在可口可樂(lè)中國(guó)公司的銷售主管。第二步是把1000多名原來(lái)一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理。這樣的調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來(lái)最大的一次人事調(diào)動(dòng)。

第三步是把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。這般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生?，F(xiàn)在是11頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一結(jié)局2011年2月，匯源果汁將旭日升品牌收入囊中，但原本被消費(fèi)者所期待的，旭日升飲料再續(xù)輝煌的局面并未出現(xiàn)，該品牌目前仍處于停產(chǎn)的狀態(tài)?，F(xiàn)在是12頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一思考竄貨一定是低價(jià)傾銷嗎？竄貨一定要禁止嗎？現(xiàn)在是13頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一竄貨的類型自然性竄貨經(jīng)銷商在獲取正常利潤(rùn)的同時(shí),無(wú)意識(shí)向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品的行為。良性竄貨企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期,有意或無(wú)意地選中了流通性較強(qiáng)的市場(chǎng)中的經(jīng)銷商,使其產(chǎn)品流向非重要經(jīng)營(yíng)區(qū)域或空白市場(chǎng)的現(xiàn)象。惡性竄貨為獲取非正常利潤(rùn),經(jīng)銷商蓄意向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品的行為。現(xiàn)在是14頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一竄貨發(fā)生的原因渠道沖突的直接誘因（1）價(jià)格因素。（2）占用資金問(wèn)題。（3）分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。渠道沖突的深層次根源（1）廠家和分銷商之間的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)差異。（2）實(shí)力差異。（3）現(xiàn)實(shí)—認(rèn)知分歧。渠道沖突的宏觀原因（1）新的分銷渠道給廠家和市場(chǎng)帶來(lái)了前所未有的沖擊。（2）區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡性，是導(dǎo)致串貨和新舊經(jīng)營(yíng)思想碰撞、新舊渠道沖突的主要根源。（3）假貨的橫行?，F(xiàn)在是15頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是16頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一前言

在中國(guó)企業(yè)群雄榜上，三株曾經(jīng)是一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?。但到?997年，三株的全國(guó)銷售額卻比上年銳減10個(gè)億。1998年，在常德又鬧出“八瓶三株口服液喝死一條老漢”事件，接著，又傳聞三株申請(qǐng)破產(chǎn)的消息。1999年，三株的200多個(gè)子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關(guān)閉。2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國(guó)銷售近乎停止。為什么一個(gè)叱咤風(fēng)云的企業(yè)在短短的時(shí)間內(nèi)居然銷聲匿跡了呢？現(xiàn)在是17頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一在廣告?zhèn)鬟_(dá)上，三株也極為大膽和富有創(chuàng)造性地走出了一條“讓專家說(shuō)話，請(qǐng)患者見(jiàn)證”的道路。三株首創(chuàng)了專家義診的行銷模式。崇拜毛澤東“農(nóng)村包圍城市”思想的吳炳新顯然更具戰(zhàn)略家的能力，現(xiàn)在是18頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一例：目標(biāo)過(guò)高引起的竄貨在產(chǎn)品銷售上，“三株口服液”的生產(chǎn)廠家是典型的以銷量論英雄的廠家，并且銷量直接與個(gè)人獎(jiǎng)金收入掛鉤，因此各子公司銷售任務(wù)的壓力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠奪式營(yíng)銷，總部所制定的銷售指標(biāo)一個(gè)月比一個(gè)月高。然而，市場(chǎng)銷售額是不可能無(wú)限增長(zhǎng)的，當(dāng)增長(zhǎng)額與“三株口服液”總部過(guò)高的銷售指標(biāo)相差越來(lái)越大時(shí)，竄貨行為就不可避免地發(fā)生了?，F(xiàn)在是19頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一由于“三株口服液”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建比較密集，營(yíng)銷子公司幾乎遍布于每個(gè)地級(jí)市，竄貨行為迅速擴(kuò)散。一時(shí)之間，經(jīng)銷商之間，子公司之間，甚至子公司內(nèi)部各市場(chǎng)部之間互相低價(jià)竄貨，幾乎每個(gè)子公司都被兄弟公司沖過(guò)市場(chǎng)，或者自己沖過(guò)兄弟公司的市場(chǎng)。現(xiàn)在是20頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一有些子公司的經(jīng)理甚至親自出馬，將貨低價(jià)拋到距離本轄區(qū)市場(chǎng)數(shù)百里及數(shù)千里的銷售形勢(shì)較好的區(qū)域市場(chǎng)。市場(chǎng)零售價(jià)40多元的產(chǎn)品，被一些子公司以一半甚至更低的價(jià)格拋了出去。然后，用虛報(bào)業(yè)務(wù)工資、虛開(kāi)廣告費(fèi)發(fā)票等手法來(lái)彌補(bǔ)竄貨差價(jià)和費(fèi)用，再向總部索取個(gè)人獎(jiǎng)金。結(jié)果，“三株口服液”的市場(chǎng)一片混亂，同級(jí)別經(jīng)銷商的產(chǎn)品價(jià)格每瓶相差近10元，這極大地打擊了經(jīng)銷商的信心?，F(xiàn)在是21頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一上游、中游出現(xiàn)混亂，下游難免不受影響?！叭昕诜骸钡牧闶蹆r(jià)格也降到了最低點(diǎn)，出廠價(jià)格每瓶為28.9元的口服液，在零售點(diǎn)最低才賣(mài)29元。零售終端幾乎沒(méi)有利潤(rùn)，哪還有銷售積極性？

對(duì)消費(fèi)者而言，看到不同銷售點(diǎn)產(chǎn)品的巨大價(jià)差，知道產(chǎn)品的價(jià)格水分過(guò)大，很多人直接轉(zhuǎn)向其他品牌。面對(duì)混亂的市場(chǎng)和滯銷的產(chǎn)品，營(yíng)銷人員也喪失了做市場(chǎng)的積極性，只靠壓價(jià)竄貨來(lái)維持銷量?，F(xiàn)在是22頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一“三株口服液”的廠家雖然也為此多次下達(dá)文件，成立專門(mén)的竄貨治理部，嚴(yán)厲打擊竄貨行為，并派審計(jì)人員奔赴全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查取證，懲罰惡意竄貨的經(jīng)銷商等，但最終仍未能有效制止惡意竄貨行為。“三株口服液”的市場(chǎng)也因此很快走向衰敗?，F(xiàn)在是23頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一三、解決竄貨問(wèn)題包裝差異化圖片數(shù)字識(shí)別碼圖片強(qiáng)化市場(chǎng)監(jiān)督有效獎(jiǎng)懲供貨限制現(xiàn)在是24頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是25頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是26頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一現(xiàn)在是27頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一例：娃哈哈反竄貨的“八大措施”在不存在較高的技術(shù)含量和技術(shù)壁壘的情況下，娃哈哈的產(chǎn)品之所以能熱銷全國(guó)，主要應(yīng)歸功于其產(chǎn)品銷售渠道的健康運(yùn)行。竄貨被稱為渠道建設(shè)和管理中的一個(gè)頑疾。娃哈哈也曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)較為嚴(yán)重的竄貨現(xiàn)象，但現(xiàn)在控制得非常良好。在此我們不妨來(lái)分享一下娃哈哈防治竄貨的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)在是28頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一1、雙贏的聯(lián)銷體制度娃哈哈集團(tuán)在全國(guó)各地選擇了1000多家有較強(qiáng)實(shí)力及忠誠(chéng)度的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國(guó)每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于這些經(jīng)銷商，娃哈哈在招商時(shí)并沒(méi)有手軟——要求經(jīng)銷商必須先支付一定比例的保證金。娃哈哈也沒(méi)有讓經(jīng)銷商白交保證金。對(duì)于按時(shí)結(jié)清貨款且遵守公司政策的經(jīng)銷商，集團(tuán)將償還保證金并支付高于銀行利率的利息。經(jīng)銷商有利可圖，娃哈哈也得到充足的資金，這種聯(lián)銷體制度將廠商利益緊緊捆綁在一起，并且很好地約束了經(jīng)銷商。經(jīng)銷商如果竄貨，將得不償失，經(jīng)銷資格不保，保證金也可能收不回來(lái)?，F(xiàn)在是29頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一2、嚴(yán)格級(jí)差價(jià)格體系娃哈哈采取的多層級(jí)的銷售渠道模式。如果沒(méi)有嚴(yán)格的價(jià)格管理體系，就為目光短淺的經(jīng)銷商竄貨提供了條件，比如經(jīng)銷商如果自己向終端供貨可能獲得更高的利潤(rùn)。為保護(hù)各級(jí)中間商的利益，娃哈哈構(gòu)建了級(jí)差利潤(rùn)分配結(jié)構(gòu)。根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制訂了總經(jīng)銷價(jià)、一批價(jià)、二批價(jià)、三批價(jià)和零售價(jià)，每個(gè)層級(jí)的中間商必須嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的價(jià)格，從而使各個(gè)環(huán)節(jié)的中間商都能獲得相應(yīng)的利潤(rùn)。現(xiàn)在是30頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一3、科學(xué)的經(jīng)銷商管理娃哈哈在選取和管理經(jīng)銷商上要求非常嚴(yán)格。對(duì)于那些缺乏誠(chéng)意、職業(yè)操守差的經(jīng)銷商堅(jiān)決淘汰。娃哈哈與渠道成員都簽訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤：贤鞔_了雙方的責(zé)權(quán)利，特別規(guī)定了“禁止跨區(qū)銷售”條款。并且將年終返利與經(jīng)銷商是否竄貨結(jié)合起來(lái)，是返利不僅僅是激勵(lì)手段，還成為警示工具?，F(xiàn)在是31頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一4、全面激勵(lì)措施很多廠家將銷量作為返利唯一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些經(jīng)銷商不擇手段低價(jià)竄貨。娃哈哈也有返利，但不是單純的銷量返利這樣的直接激勵(lì)，還有其他的綜合獎(jiǎng)勵(lì)，包括間接激勵(lì)在內(nèi)的全面激勵(lì)措施。比如，娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作，幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷活動(dòng)等?，F(xiàn)在是32頁(yè)\一共有34頁(yè)\編輯于星期一5、產(chǎn)品包裝差異化娃哈哈嚴(yán)格限定經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制。發(fā)往每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號(hào)，并與出廠日期印在一起，除非更換包裝，否則根本不能被更改。比如娃哈哈AD鈣奶在廣州的編號(hào)包括A51216、A51315、A1207等。一旦出現(xiàn)竄貨，就可以迅速追蹤