房地產(chǎn)項(xiàng)目管理pm高級經(jīng)理人課程

TotheSuccessful房房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理（PM）課TotalProjectManagementSolutionWhatisarealestate房地產(chǎn)管理目標(biāo)的裂 利結(jié)Cost結(jié)

企業(yè)、行業(yè)環(huán)境與房地產(chǎn)項(xiàng)目啟動管產(chǎn)品方計(jì)劃管計(jì)劃實(shí)施管項(xiàng)目收尾管企業(yè)、行業(yè)環(huán)境與房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的環(huán)經(jīng)濟(jì)

外部環(huán)

社會文

國內(nèi)市

國際地區(qū)市當(dāng)前需內(nèi)部環(huán)

技術(shù)/方

潛在需

市場環(huán)人均GDP與房地產(chǎn)發(fā)展階段的800- 3000-800- 3000- 4000-發(fā)展階人均

啟動 快速發(fā)展階 平穩(wěn)發(fā)展階

減緩發(fā)展 8000需求特 生存需 生存、改善需求兼 改善需求為 改善需求為發(fā)展特

２００５年 均國內(nèi)生產(chǎn)總值（ＧＤＰ）達(dá)到如何做？松下幸之助的觀點(diǎn)也公公司整體六六分管三分財(cái)一分技帶帶來直接效益的房地產(chǎn)企業(yè)可承受的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)驅(qū)動整個新時 的轉(zhuǎn)移－－重新定位角色，挖掘客戶價企企業(yè)營演

客戶 值時項(xiàng)目管理目新上市商品房項(xiàng)目銷售失敗的10大原消費(fèi)者對項(xiàng)目的滿意度不夠市場定位模糊，賣點(diǎn)不明確價格過高，無法與競爭對手相抗衡項(xiàng)目知名度不夠項(xiàng)目的銷售管理、控制不合理項(xiàng)目的工程進(jìn)度慢開發(fā)商信譽(yù)不好促銷活動不合適企 的個人意愿房地產(chǎn)項(xiàng)目管理常見問題（一施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)遲慢， 項(xiàng)目管理常見問題（二 項(xiàng)目管理名 境中完成工作。”來源：JDavidsonFrameTheNewProjectManagement項(xiàng)目管理目標(biāo)的不同GDPM方法根據(jù)角色不同可以分為開發(fā)商－建設(shè)項(xiàng)目管設(shè)計(jì)單位－設(shè)計(jì)項(xiàng)目管咨詢監(jiān)理單位－工程咨詢項(xiàng)目施工單位－施工項(xiàng)目管理(總包、分包物業(yè)公司－后期物業(yè)管解讀房地產(chǎn)項(xiàng)目管表表內(nèi)內(nèi) 表層：房地產(chǎn)項(xiàng)目合作伙設(shè)計(jì)院合作伙伴之間的協(xié)

改善的降低的產(chǎn)品產(chǎn)品開客產(chǎn)品開客

供應(yīng)產(chǎn)品成本管產(chǎn)品成本管者內(nèi)層：房地產(chǎn)項(xiàng)目是一個投資行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管 層：房地產(chǎn)項(xiàng)目需要創(chuàng)EnablingPMEnablingPMBusiness企業(yè)的項(xiàng)目管理流房地產(chǎn)項(xiàng)目管理流

主體結(jié)構(gòu)開 開盤銷

組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶

設(shè)

程

主體結(jié)構(gòu)施工至

服

本

進(jìn)度款、工程變 說明及圖例

辦理房地產(chǎn)預(yù)售

合同備案、 初始

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理路項(xiàng)目管理需要強(qiáng)有力的方法論進(jìn)行ProgramProgramManagementProfessionalProjectManagementProfessionalPRINCE2(PRojectsINControlled項(xiàng)目管理方法MSP-ManagingSuccessful項(xiàng)目群管理方

項(xiàng)目啟動文 項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)

項(xiàng)目日程計(jì) 項(xiàng)目資源配 項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)

AS/NES4360

質(zhì)量計(jì)

風(fēng)險管理計(jì)

溝通計(jì)

層

采購計(jì)劃

局部反饋控 項(xiàng)目進(jìn)

質(zhì)質(zhì)項(xiàng)目驗(yàn)收與房地產(chǎn)項(xiàng)目PM路線管管理偏項(xiàng)目啟產(chǎn)項(xiàng)目啟產(chǎn)品方項(xiàng)目計(jì)項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目收管管理風(fēng)項(xiàng) 項(xiàng)管管體能房地產(chǎn)項(xiàng)目房地產(chǎn)項(xiàng)目PM路線管管理偏項(xiàng)目啟產(chǎn)項(xiàng)目啟產(chǎn)品方項(xiàng)目計(jì)項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目收管理風(fēng)管體能項(xiàng)管體能第一步：確定 對項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求（T型人才專業(yè)技術(shù)能力一般管理能力處 項(xiàng)目經(jīng)理的能力確認(rèn)和人員ProjectMethod al第二步項(xiàng)目啟動的信息 CaseSOW項(xiàng)目工作說明頒布外部項(xiàng)目：屬于招標(biāo)文件的一部工作說明書指明如下事項(xiàng)之經(jīng)營需 戰(zhàn)略計(jì)第三步：項(xiàng)目的目標(biāo)項(xiàng)目的發(fā)起的理由將決定項(xiàng)目的目項(xiàng)目的目標(biāo)包管理目影響項(xiàng)目目標(biāo)的因素管理競爭對自身的能項(xiàng)目環(huán)第四步：組建項(xiàng)目組在組建項(xiàng)目組時你就得從以下方面考慮1、建立一個結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目3、樹立并保持項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)精4、爭取管理部門的支5、項(xiàng)目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝組織管理:組織對項(xiàng)目的管理的三種模根據(jù)對項(xiàng)目 程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類型 售程計(jì)售程

?項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管優(yōu)

體，成為資源提供、

實(shí)施條

第五步：項(xiàng)目kickoff（Project正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文由項(xiàng)目以外 發(fā)布，其地位依據(jù)項(xiàng)目需要給項(xiàng)目經(jīng)理合同可以視為項(xiàng)目章

多數(shù)企業(yè)選擇在項(xiàng)目啟動

上甲方、乙方R&D與公眾 其它干系第七步：項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人管理

PM人力資PM企業(yè)戰(zhàn) 項(xiàng)目投 企業(yè)文

董

俱

項(xiàng)目管理的最佳境界－天勢、地利、人房地產(chǎn)項(xiàng)目干開發(fā)商：項(xiàng)目的出資業(yè)設(shè)計(jì)方：項(xiàng)目的設(shè)計(jì)承包商：項(xiàng)目的施工人（總包商、分包商監(jiān)理人：接受業(yè)主委托監(jiān)督管理工程實(shí)施高

者

Theonly

低

可塑

漠不關(guān)心

追隨

對項(xiàng)目的認(rèn)同Agreementwith

支第八步：確定產(chǎn)品范Productscope（Whatto產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功項(xiàng)目范Proectscoe（Whatto為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的項(xiàng)目生命周期的階段劃概建立

計(jì)劃編

建立

實(shí)施與控時

收

建立

可交付成果對提交成果 房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品方案（準(zhǔn)備階段）管房地產(chǎn)項(xiàng)目PM路線管管理偏項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目計(jì)項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目計(jì)產(chǎn)品方項(xiàng)目收管管理風(fēng)項(xiàng) 項(xiàng)管管體能產(chǎn)品微創(chuàng)新（Recreation）模式/PK模式/客戶導(dǎo)向/產(chǎn)品、服研發(fā)創(chuàng)產(chǎn)品、服研發(fā)創(chuàng)形成項(xiàng)特色方有客戶價值Y競爭項(xiàng)目基準(zhǔn)比Y有競爭優(yōu)勢項(xiàng)目定位定義定義客戶價值價值的擴(kuò)展模 項(xiàng)目選擇的因素（一）：項(xiàng)Positioning－－項(xiàng)目成功的關(guān)客戶定品牌定顧客競爭對手公 項(xiàng)目的關(guān)鍵客戶需求是項(xiàng)目分析的要目標(biāo)目標(biāo)CustomerandCustomerand顧客與市Memo:PALS-ProjectAttributeLeadership備注：PALS–產(chǎn)品屬 策項(xiàng)目約束 規(guī)劃指標(biāo)項(xiàng)目約束（公司經(jīng)營指標(biāo)市場客戶：PulteHomes新的客戶細(xì)分緯度：生命周期需求+支付能Active

活躍老年人Empty

空巢家 大齡單MaturefamilyWithkids

成熟家富足成熟家單親家有嬰兒的有嬰兒的夫WithkidFamilyStarterWithoutkids

單人工作丁克家 雙人工作丁克家

首次置

常年工作流 支付能客戶的識驅(qū)動力分

產(chǎn)品客戶概念測概念的價值鏈的延企企業(yè)的產(chǎn)為客戶創(chuàng)價直接需客戶的客間接需未來需繪制客戶所需產(chǎn)品服務(wù)特項(xiàng)目需求Must項(xiàng)目方案的競爭性分析和賣點(diǎn)確定產(chǎn)品房地產(chǎn)項(xiàng)目房地產(chǎn)項(xiàng)目PM路線管管理偏項(xiàng)目啟產(chǎn)項(xiàng)目啟產(chǎn)品方項(xiàng)目計(jì)項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目收管理風(fēng)體項(xiàng) 體系系人項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目

項(xiàng)目內(nèi)程序項(xiàng)目內(nèi)

項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目界項(xiàng)目界

項(xiàng)目團(tuán)能項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)PM整個PMIS 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的層ning&Handoverss

BusinessBusinessCase

n

ProjectLife n&n&s

n（一級項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃層 層級分 說最低層次的子可交最低層次的子可交付成成本帳戶 主要可交付成輔助可交付成3 最低的管理為監(jiān)測進(jìn)展和責(zé)任而進(jìn) 工作包分可確定的工作建立控制賬戶（本預(yù)算分配等工作，控制賬戶經(jīng)理(CAM)負(fù)責(zé)這些控制項(xiàng)的交付在這一層次創(chuàng)建CA，高級管理層可 項(xiàng)目成本和進(jìn)將責(zé)任分配矩陣(RAM)作為工CAP的總和構(gòu)成項(xiàng)目范CAWork工作任務(wù)，原材料

nning規(guī)劃nning

WorkWork WBSWBSWBSWBS WBSWBSWBSWBSWBS WBSWBSWBS WBSWBSWBS WBSWBSWBSWBS常見進(jìn)度資源平衡關(guān)鍵進(jìn)度計(jì)劃確定型模– 進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵路徑法的優(yōu)預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目所需的時表明哪些活動對項(xiàng)目進(jìn)度是關(guān)鍵的，哪些不是關(guān)鍵缺對每項(xiàng)活動使用的是一個固定的時間估對復(fù)雜的，完工時間不確定性高的項(xiàng)目不適進(jìn)度計(jì)劃 的北極 項(xiàng)目，當(dāng)時擁有上千家供應(yīng)商進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃評審計(jì)劃的優(yōu)在指定的日期之前完工的可能缺 PERT是假定有一 分PERT假定項(xiàng)目完成時間的概率分布與關(guān)鍵路徑的概率分布是一樣PERT總是低估了預(yù)計(jì)的項(xiàng)目完成時 模擬可以消除樂觀的偏PERTNormal資源分配與平衡模資源分資源平 資源分108資 420預(yù)計(jì)2288331111266666666666443355554最優(yōu)化項(xiàng)一旦所有下列對你項(xiàng)目的要求收集到一起,形成你的項(xiàng)目計(jì)劃,你就需要回答下列問題,以資源是不足還是過多近期進(jìn)度可以達(dá)到嗎假設(shè)有效嗎成功的整體概率是多少對此我們做什么項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目成本與預(yù)項(xiàng)目成本的全生命周期規(guī)劃企業(yè)的利潤ProfitNPIProtoNPIProto/Sourcsf“ProfitBusiness項(xiàng)目成本階段性成成本的階成本確理成本估-25%~-10%~-5%~成本估算的輸成本估AACEPMBOK-成本估算的基本成預(yù)測項(xiàng)目成本需要5個基本條工時估工時材料/設(shè)備數(shù)材料/設(shè)備間接成成本估基于工作包的成本估項(xiàng)目成本估人開發(fā)材設(shè)外咨合XXXXX合成本估成本估算歸集單（基于整個項(xiàng)目人力成開發(fā)材設(shè)項(xiàng)目直接費(fèi)說數(shù)單歷合人力成項(xiàng)目間接費(fèi)說分配比項(xiàng)目直接費(fèi)合管服合項(xiàng)目總計(jì)成本估算匯CAWBS10800成本預(yù)預(yù)算的三件事確定項(xiàng)目的總預(yù)算確定項(xiàng)目各項(xiàng)活動的預(yù)算不期望發(fā)生的情

項(xiàng)目預(yù)算計(jì)項(xiàng)目成本基線項(xiàng) 計(jì)開發(fā)商 計(jì) 工 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的質(zhì)量指 對于商品房質(zhì)量的 房屋質(zhì)量的責(zé)任與處房地產(chǎn)項(xiàng)目 思質(zhì)量控制項(xiàng)目質(zhì)量Baseline的產(chǎn) 企業(yè)質(zhì)量方

房地產(chǎn)項(xiàng)目方案和計(jì)劃的風(fēng)險房地產(chǎn)項(xiàng)目PM路線管管理偏項(xiàng)目啟

產(chǎn)品方

項(xiàng)目計(jì)

項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目項(xiàng)目收項(xiàng) 項(xiàng)能體能體項(xiàng)目全生命周期的風(fēng)險風(fēng)險管理項(xiàng)目前項(xiàng)目前 項(xiàng)目準(zhǔn)備 項(xiàng)目實(shí)施期項(xiàng)目收尾風(fēng)險與信不確定性缺少信對可能產(chǎn)生的結(jié)果一無所從經(jīng)驗(yàn)推不出任何可能概風(fēng)險從經(jīng)驗(yàn)可推出概率分風(fēng)險被認(rèn)為是一種特殊的不確定確定性作出正確決策所需的所有信息都可獲我們可以確信地預(yù)測結(jié)用統(tǒng)計(jì)概率表示為不確定=0確定約束技術(shù)突公司政&文化假定一定支持風(fēng)險的 摘自相關(guān)術(shù)語（一Risk可能對項(xiàng)目帶來正面 影響的離 機(jī)會 產(chǎn)生的正面結(jié)果能夠正面影響項(xiàng)目目標(biāo)的不確 的機(jī)會的累計(jì)效應(yīng)機(jī)遇是與風(fēng)險相對立的 產(chǎn)生 結(jié)果相關(guān)術(shù)語（二有時候被稱為風(fēng)險征兆或警告信號，是風(fēng)險已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生的表現(xiàn)Reserve在項(xiàng)目計(jì)劃中用來減輕成本和/或進(jìn)度風(fēng)險的預(yù)防措施。通常與一對 風(fēng)險的發(fā)生的概率的影響 風(fēng) 風(fēng)險=f 風(fēng) 幣值）或風(fēng)險影響EMV=風(fēng)險概率x風(fēng)險 建立項(xiàng)目baseline的風(fēng)險管理范圍風(fēng)險進(jìn)度風(fēng)險 成本風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險建立全過程的需 矩陣管需求矩陣（RTM）是一張連接需求與需求源的表格，以便在整個項(xiàng)目生命周期中對需求進(jìn)行。需求矩陣把每一個需求與業(yè)務(wù)目標(biāo)或項(xiàng)目目標(biāo)聯(lián)系起來，有助于確保每一個需求都具有。它為人們在整個項(xiàng)目生命周期中需求提供了法，有助于確求矩陣為管理產(chǎn)品范圍變更提供了框架。RTMRFP：在產(chǎn)品開發(fā)方案中對應(yīng)的需求編BullBull’s-eyeChart:NavySource:EVMUSDoD4quadrants&3?WhyFVT？質(zhì)量的全過程控制保證體?FVT的理論基全面風(fēng)險風(fēng)險評估（風(fēng)險定性分析– : 風(fēng)險矩風(fēng)險的影響=Lx5432

一旦確定每個風(fēng)險可能性 的等，風(fēng)險就可以在矩陣上坐標(biāo)乘積的結(jié)果:15to高X5toX to

比例1很低;2略微;3適度4–顯 –很消極風(fēng)險 的應(yīng)對策 (保留Accetance 舉例WhatIsAn失效模 及分析是什么 項(xiàng)目潛在質(zhì)量風(fēng)險管控方FMEA失效模 及分Recognizeandevaluatethepotentialfailureofaproduct/processandits Identifyactionstoeliminateorreducethechancesoffailure.確定消除或降低失效機(jī)會的措施。theprocess.FMEA失效模 及分“Before-the-event”action,notan“after-the-Toachievethegreatestvalue,theFMEAmustbedonebeforeaproductorprocessfailuremodeisinadvertentlyincorporatedintoaproductorprocess.Severity嚴(yán)重EFFECwithoutwarninwithwarninVeryHighHighLowVeryLowMinoVeryMinorNone

SEVERITYEVALUATIONCRITERICRITERIA:SeverityofEffec Ver hihseveri ranki when otentialfailuremodeaffectsafevehicleoperationand/orinvolves pliancewit ernmen 10regulationwithoutwarninVeryhighseverityrankingwhenapotentialfailuremodeaffecssafevehicleoperationand/orinvolve pliancewit governmenregulationwithwarninVehicle/iteminoperable(lossofprimaryfunction). Vehicle/itemoperablebutatareducedlevelofperformanceCustomerverydissatisfied. Vehicle/itemoperablebutComfort/Convenienceitem(s)inoperable.Customerdissatisfied. Vehicle/itemoperablebutComfort/Convenienceitem(s)operableatreducedlevelofperformanc Customersomewhatdissatisfied Fit&Finish/Squeak&Rattleitemdoesnotconform.Defectnoticedbymostcustomers(greaterthan75%) Fit&Finish/Squeak&Rattleitemdoesnotconform.Defectnoticedby50%ofcustomers Fit&Finish/Squeak&Rattleitemdoesnotconform.Defectnoticedbydiscriminatingcustomers(lessthan25%) Nodiscernableeffect. OccurrenceEvaluationSUGGESTEDOCCURRENCEEVALUATIONProbabilityof LikelyFailureRatesOverDesignLife High:FrequentfailuresModerate:OccasionalfailuresLow:RelativelyfewRemote:Failureis

100per 50perthousand 20perthousand 10perthousand 5perthousand 2perthousand 1perthousand 0.5perthousand 0.1perthousand 0.1perthousand *Note*Note:Zero(0)rankingsforSeverity,Occurrence DetectionarenotDETECTIONSUGGESTEDDETECTIONEVALATIONCRITERIDETECTIO CRITERI RNKAbsoluteUncertaintyVeryRemoteRemoteVeryLowLowModeratModera HighHigVeryHighAlmostCertai

DesignControlwillnotand/orcannotdetectapotentialcause/mechanismmechanismandsubsequentfailuremode;orthereisno 10DesignControl.9VeryRemotechancetheDesignControlwilldetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.98RemotechancetheDesignControlwilldetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.87VeryLowchancetheDesignControlwilldetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.76LowchancetheDesignControlwilldetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.65ModeratechancetheDesignControlwilldetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.54ModeratelyHighchancetheDesignControlwilldetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.43HighchancetheDesignControlwilldetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.32VeryHighchancetheDesignControlwilldetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.21DesignControlswillalmostcertainlydetectapotentialcause/mechanismandsubsequentfailuremode.1房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目PM路線管管理偏項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目啟項(xiàng)目實(shí)項(xiàng)目啟產(chǎn)品方項(xiàng)目收管管理風(fēng)項(xiàng) 項(xiàng)管管體能項(xiàng)目管理企業(yè)戰(zhàn)略

4 2 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施中的管理制度化 原目標(biāo)管理和適 原針對WBS的分層調(diào)度 （資源控制權(quán)，包括時間資源的控制系統(tǒng)原考慮同時進(jìn)行著的各項(xiàng)工作及其關(guān)這些工作和尚未開展未來工作之間的關(guān)工 系統(tǒng)與