公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講

ＸＸＸＸ管理診療匯報(bào)ＸＸＸＸ二○○三年十二月一期咨詢匯報(bào)之一機(jī)密公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第1頁(yè)主要說明本匯報(bào)為中期匯報(bào)，全部意見均非最終止論本匯報(bào)意在對(duì)ＸＸＸＸ管理水平進(jìn)行診療，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供ＸＸＸＸ決議層和經(jīng)營(yíng)層參考公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第2頁(yè)項(xiàng)目進(jìn)程第1-3天11/17-11/19第3-8天11/20-11/24第9-11天11/25-11/27第12-21天11/28-12/7項(xiàng)目開啟資料搜集內(nèi)部研討問卷設(shè)計(jì)調(diào)查問卷發(fā)放資料消化工作分析培訓(xùn)職務(wù)說明書編制確定下階段計(jì)劃訪談階段高管訪談：5次中層訪談：23次普通員工訪談：21次共計(jì)：49次撰寫匯報(bào)高層訪談：2次補(bǔ)訪：次共計(jì)：次匯報(bào)第27-31天12/13-12/17內(nèi)部研討問卷分析撰寫匯報(bào)第22-26天12/8-12/12組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)各級(jí)人員訪談資料搜集整理調(diào)查問卷發(fā)出問卷：200份回收問卷：180份有效問卷：180份公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第3頁(yè)《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限企業(yè)管理診療匯報(bào)》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限企業(yè)問卷調(diào)查匯報(bào)》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及管理流程設(shè)計(jì)匯報(bào)》《ＸＸＸＸＸＸＸＸ工業(yè)有限企業(yè)職務(wù)說明書匯編》第一階段工作結(jié)果公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第4頁(yè)戰(zhàn)略診療戰(zhàn)略診療組織結(jié)構(gòu)診療運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診療人力資源管理診療企業(yè)文化診療戰(zhàn)略管理總論公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第5頁(yè)自成立以來，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一直在低谷徘徊，資產(chǎn)重組以后，在新領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)下開始展現(xiàn)回升態(tài)勢(shì)毛利潤(rùn)率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百萬(wàn)元銷售額毛利潤(rùn)凈利潤(rùn)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第6頁(yè)不過，對(duì)比ＸＸＸＸ企業(yè)取得成功主要關(guān)鍵原因，ＸＸＸＸ現(xiàn)有資源和能力還存在較大差距資料起源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談問：您認(rèn)為未來5年ＸＸＸＸ企業(yè)取得成功關(guān)鍵原因是什么？前五項(xiàng)關(guān)鍵原因均是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，而這也正是ＸＸＸＸ當(dāng)前急需培植和提升資源和能力專利壟斷資源或特許權(quán)（如開采權(quán)）輕易模仿現(xiàn)金設(shè)備能被模仿難以模仿規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力優(yōu)先品牌忠誠(chéng)度企業(yè)聲望不能被模仿關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第7頁(yè)盡管企業(yè)當(dāng)前還存在一定優(yōu)勢(shì)，但易復(fù)制優(yōu)勢(shì)和難以模仿劣勢(shì)形成了鮮明對(duì)比主要優(yōu)勢(shì)主要劣勢(shì)運(yùn)輸成本優(yōu)勢(shì)(短纖市場(chǎng)）、員工素質(zhì)較高、設(shè)備較先進(jìn)和政府關(guān)系好產(chǎn)能較小、管理基礎(chǔ)微弱、市場(chǎng)開拓能力、技術(shù)開發(fā)能力和高成本公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第8頁(yè)高速成長(zhǎng)ＸＸＸＸ市場(chǎng)給企業(yè)發(fā)展帶來了新機(jī)遇和威脅原料價(jià)格連續(xù)上漲，盈利空間愈來愈狹小結(jié)構(gòu)性供過于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，會(huì)造成產(chǎn)品價(jià)格回落

昌豐企業(yè)債務(wù)問題可能會(huì)影響到ＸＸＸＸ企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性市場(chǎng)行情波動(dòng)太大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大面臨機(jī)會(huì)存在威脅民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)能快速膨脹，且存在投資省、人工成本低以及經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活等優(yōu)勢(shì)技術(shù)進(jìn)步將不停降低行業(yè)進(jìn)入門檻，可能會(huì)吸引愈加多潛在競(jìng)爭(zhēng)者國(guó)家將繼續(xù)實(shí)施有利于擴(kuò)大內(nèi)需主動(dòng)財(cái)政政策和穩(wěn)健貨幣政策我國(guó)ＸＸＸＸ工業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)銷和增加出口拉動(dòng)下，市場(chǎng)需求將繼續(xù)保持增加有可能爭(zhēng)取到行業(yè)主管部門和地方政府扶植ＸＸＸＸ是棉紡大省，周圍地域短纖需求也很旺盛加入WTO后，紡織工業(yè)發(fā)展為ＸＸＸＸ工業(yè)提供了較大市場(chǎng)空間國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)保持較高發(fā)展速度公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第9頁(yè)員工對(duì)ＸＸＸＸ行業(yè)前景較為樂觀，但在對(duì)待企業(yè)未來前景時(shí)，持相對(duì)保守態(tài)度問：你對(duì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景及未來展望有信心嗎？調(diào)查顯示：近六成員工認(rèn)為ＸＸＸＸ行業(yè)前景比很好，但只有四成員工對(duì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景基本有信心，重視嚴(yán)重制約了企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定、良好經(jīng)營(yíng)資料起源：內(nèi)部資料、內(nèi)部訪談、問卷分析問：您認(rèn)為ＸＸＸＸ行業(yè)前景怎樣？員工是當(dāng)前改革和未來戰(zhàn)略實(shí)踐者，樹立信心十分主要公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第10頁(yè)員工認(rèn)為制約企業(yè)發(fā)展內(nèi)部管理主要原因是缺乏有效激勵(lì)機(jī)制、政策缺乏連續(xù)性和組織機(jī)構(gòu)龐大問：您認(rèn)為制約企業(yè)發(fā)展內(nèi)部管理主要原因有哪些？公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第11頁(yè)戰(zhàn)略診療戰(zhàn)略診療組織結(jié)構(gòu)診療運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診療人力資源管理診療企業(yè)文化診療戰(zhàn)略管理總論公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第12頁(yè)從組織效用發(fā)揮來分析，戰(zhàn)略是組織前進(jìn)指明燈，是支持企業(yè)增加首要原因戰(zhàn)略人力資源管理技術(shù)管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下行動(dòng)方向選擇宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)實(shí)狀況，從而確保不停發(fā)展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工以為前景遼闊創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)企業(yè)文化—大家為了共同理想而奮斗提升在外界地位公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第13頁(yè)管理控制組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)和管理控制組成戰(zhàn)略管理金三角組織管理者影響組織中其它組員以落實(shí)組織戰(zhàn)略過程組織各項(xiàng)功效分類與組合戰(zhàn)略管理金三角設(shè)定組織長(zhǎng)久發(fā)展目標(biāo)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第14頁(yè)企業(yè)自成立以來，因?yàn)楣蓹?quán)變更頻繁，決議層缺乏穩(wěn)定性，企業(yè)發(fā)展一直缺乏清楚戰(zhàn)略規(guī)劃作指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略是在充分評(píng)定企業(yè)所處各種環(huán)境原因基礎(chǔ)上制訂出長(zhǎng)久規(guī)劃與方向性綱領(lǐng)戰(zhàn)略主要處理什么問題？我們要向何處去？我們?yōu)楹我ツ抢铮课覀儜?yīng)該怎樣去？戰(zhàn)略是整合企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)資源導(dǎo)向清楚戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功主要確保戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略主要性？???公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第15頁(yè)戰(zhàn)略缺失造成企業(yè)重大決議缺乏依據(jù)，無法依據(jù)戰(zhàn)略配置資源、選擇競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以確定企業(yè)地位，并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略職能發(fā)展戰(zhàn)略怎樣確定年度計(jì)劃、季度計(jì)劃？哪些是我們必須確?？蛻?、產(chǎn)品和領(lǐng)域？資源有限哪些業(yè)務(wù)和品種該取得優(yōu)先權(quán)？為哪些業(yè)務(wù)服務(wù)？怎樣更加好地服務(wù)？沒有明確戰(zhàn)略造成迷惑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命Mission企業(yè)為何存在遠(yuǎn)景Vision應(yīng)成為一個(gè)什么樣企業(yè)業(yè)務(wù)范圍－客戶－產(chǎn)品－地域關(guān)鍵價(jià)值確認(rèn)－分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)－確定關(guān)鍵價(jià)值總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)－營(yíng)業(yè)收入－利潤(rùn)－資本收益－凈現(xiàn)金流A...AAA關(guān)鍵價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟－價(jià)值鏈定位－怎樣實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值確定戰(zhàn)略實(shí)施階段－何時(shí)介入－何時(shí)擴(kuò)張AAR&D,人力資源,資本運(yùn)行,國(guó)際化,質(zhì)量,品牌……戰(zhàn)略展望公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第16頁(yè)在計(jì)劃三個(gè)層面上，戰(zhàn)略計(jì)劃缺失使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃制訂、執(zhí)行、評(píng)價(jià)與改進(jìn)缺乏依據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局、為企業(yè)設(shè)置總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位策劃定義從企業(yè)當(dāng)前面正確環(huán)境和擁有資源出發(fā)，要求對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)辦法企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而要求實(shí)施細(xì)節(jié)全局性，包括企業(yè)內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超出1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能落實(shí)執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)包括范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)實(shí)狀況缺失資料起源：訪談缺乏連續(xù)性，更多重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)不系統(tǒng)、不全方面公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第17頁(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確使得企業(yè)和各部門在發(fā)展上存在短期行為，重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)怎樣保持和提升能力?客戶為客戶帶來什么?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)目標(biāo)評(píng)定指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)定指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)定指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)評(píng)定指標(biāo)計(jì)劃客戶協(xié)議成為追求最終目標(biāo)，不能有效發(fā)掘潛在需求以滿足客戶當(dāng)前需要為要求近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃制訂比較隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng)對(duì)不一樣業(yè)務(wù)資源配置建立在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上戰(zhàn)略目標(biāo)不明確公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第18頁(yè)企業(yè)管理也缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性，關(guān)鍵能力難以得到連續(xù)培植和提升，無法確?？蛇B續(xù)發(fā)展不利于關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)企業(yè)過分著眼于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)內(nèi)部資源能力培育關(guān)注不夠?qū)κ袌?chǎng)分析研究不足，對(duì)業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵原因認(rèn)識(shí)不夠缺乏對(duì)本身資源和能力評(píng)定，對(duì)企業(yè)存在優(yōu)、劣勢(shì)缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí)內(nèi)部管理連續(xù)性和穩(wěn)定性不足，難以連續(xù)圍繞關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)展開工作問：你對(duì)企業(yè)管理連續(xù)性和穩(wěn)定性感到滿意嗎？

戰(zhàn)略規(guī)劃缺失資料起源：調(diào)查問卷六組員工對(duì)企業(yè)管理連續(xù)性和穩(wěn)定性不滿意，怎樣保持企業(yè)管理層穩(wěn)定性和政策連續(xù)性是增強(qiáng)員工信心，保障企業(yè)健康、穩(wěn)定、連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第19頁(yè)當(dāng)前，企業(yè)內(nèi)部在怎樣發(fā)展問題上存在爭(zhēng)議，“做強(qiáng)”與“做大”關(guān)系還未明晰做“強(qiáng)”是做“大”基本前提，做強(qiáng)之后深入擴(kuò)張，才能做大”大“能促”強(qiáng)“，企業(yè)只有又大又強(qiáng)，才會(huì)具備強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)力、驅(qū)動(dòng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力在一定條件下，做大與做強(qiáng)會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)化，即從一個(gè)狀態(tài)轉(zhuǎn)化到另一個(gè)狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)在”大“基礎(chǔ)上做”強(qiáng)“，在”強(qiáng)“基礎(chǔ)上做”大““大”普通是指企業(yè)規(guī)模大，主要表達(dá)在企業(yè)總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入、員工人數(shù)等方面，是量概念；“強(qiáng)“是指企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，贏利能力強(qiáng)，適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境改變能力強(qiáng)，是質(zhì)概念。企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力高低則取決于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)體制、人力資本、研發(fā)能力、資源規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等企業(yè)內(nèi)部原因，也取決于企業(yè)外部是否含有強(qiáng)有力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)“大”與“強(qiáng)”衡量標(biāo)準(zhǔn)“大”與“強(qiáng)”關(guān)系“做強(qiáng)”與”做大“是相互促進(jìn)、良性互動(dòng)，“大”以“強(qiáng)”為支撐，“強(qiáng)”以“大”作后盾”大“并不一定代表”強(qiáng)“，片面追求“做大”，而關(guān)鍵能力不強(qiáng)，就會(huì)缺乏連續(xù)發(fā)展后勁”做強(qiáng)“與”做大“關(guān)鍵在于能否把握好轉(zhuǎn)化度。假如把握得恰到好處，就會(huì)使企業(yè)在“強(qiáng)”與“大”相互轉(zhuǎn)化中實(shí)現(xiàn)連續(xù)發(fā)展怎樣發(fā)展？經(jīng)過內(nèi)部挖潛，提升技術(shù)水平，增加產(chǎn)品附加值，提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力？擴(kuò)大規(guī)模，取得規(guī)模效益，提升市場(chǎng)擁有率和討價(jià)還價(jià)能力？公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第20頁(yè)低制訂新戰(zhàn)略測(cè)試態(tài)度內(nèi)部利益相關(guān)者供給商股東銀行購(gòu)置者政府外部利益相關(guān)者雇員管理人員其根源在于股東、政府等利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)期望沒有達(dá)成共識(shí)關(guān)鍵利益相關(guān)者利益訴求宜昌市政府ＸＸＸＸ省政府清江企業(yè)員工增加地方稅收處理就業(yè)問題帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)增加精神利益物質(zhì)利益因?yàn)槠髽I(yè)利益關(guān)系是相互依存，它們各自以其它實(shí)現(xiàn)互為前提。所以，它們需要一個(gè)利益友好，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性動(dòng)態(tài)性利益平衡和長(zhǎng)久總體利益平衡資產(chǎn)安全資產(chǎn)增值利益相關(guān)者是指有與企業(yè)有一定利益關(guān)系個(gè)人或組織群體，可能是企業(yè)內(nèi)部(如雇員)，也可能是企業(yè)外部(如股東或政府)如何平衡？公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第21頁(yè)現(xiàn)階段我們需要在“做強(qiáng)”上狠下功夫，在“做強(qiáng)”基礎(chǔ)上尋求深入“做大”首先要著力塑造自己關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力需要有具前瞻性發(fā)展戰(zhàn)略，它包括人才、資本、資源、品牌等不一樣方面需要含有絕對(duì)號(hào)召力文化在很大程度上，做強(qiáng)意味著專業(yè)化，企業(yè)應(yīng)有專業(yè)化人才、專業(yè)化技術(shù)、專業(yè)化管理模式、專業(yè)化企業(yè)形象和在專業(yè)化基礎(chǔ)上完善科學(xué)管理體系企業(yè)從弱小到強(qiáng)大就是要持之以恒地做強(qiáng)在企業(yè)發(fā)展過程中，在大多數(shù)情況下，做強(qiáng)在先，做大在后，而且做強(qiáng)貫通于企業(yè)發(fā)展整個(gè)過程之中當(dāng)企業(yè)真正做強(qiáng)時(shí)候，往往是其做大前兆當(dāng)前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)發(fā)展給我們啟示：“做強(qiáng)”之后能夠“做大”，而“做大”以后“做強(qiáng)”難易產(chǎn)生急功近利思想，并造成各種短期行為管理水平和管理伎倆發(fā)展跟不上擴(kuò)張速度，從而造成管理混亂，管理效率低下缺乏”做強(qiáng)“支撐，必將造成包袱累累，不堪重負(fù)，陷入進(jìn)退失據(jù)境地當(dāng)前，ＸＸＸＸ“做強(qiáng)”就是要經(jīng)過管理創(chuàng)新，內(nèi)部挖潛，提升關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，提升經(jīng)濟(jì)效益，從而增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力；“做大”就是在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展利用企業(yè)關(guān)鍵能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張盲目“做大”弊端”做強(qiáng)“主要性如何做強(qiáng)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第22頁(yè)建立健全完善經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略形成診療成文執(zhí)行評(píng)定擁有完善經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系企業(yè)比沒有該體系企業(yè)有更高成功機(jī)率經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系2.外部環(huán)境分析4.SWOT分析客戶滿意程度主要成功原因風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定理想及使命確定5.戰(zhàn)略定位8.戰(zhàn)略改進(jìn)8.評(píng)定和控制6.特定戰(zhàn)略執(zhí)行7.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1.內(nèi)部原因分析3.行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析全球最正確借鑒公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第23頁(yè)企業(yè)未來轉(zhuǎn)型也必須在確認(rèn)本身戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定三個(gè)元素進(jìn)行整合，才能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第24頁(yè)戰(zhàn)略診療組織結(jié)構(gòu)診療運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診療人力資源管理診療企業(yè)文化診療組織結(jié)構(gòu)分析組織運(yùn)作分析組織結(jié)構(gòu)診療公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第25頁(yè)組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)是員工分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及百分比和關(guān)系各管理層次組成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門組成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)一個(gè)伎倆職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第26頁(yè)企業(yè)當(dāng)前處于組織成長(zhǎng)久“督導(dǎo)”階段階段五：成熟幼稚合作階段一：階段二：階段三：階段四：大小組織成長(zhǎng)久發(fā)展階段變革階段繁文縟節(jié)危機(jī)控制危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)經(jīng)過創(chuàng)造成長(zhǎng)經(jīng)過授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)過協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)過合作成長(zhǎng)組織規(guī)模創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)自治危機(jī)經(jīng)過督導(dǎo)成長(zhǎng)ＸＸＸＸ組織發(fā)展歷程與ＸＸＸＸ企業(yè)所處階段危機(jī)？公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第27頁(yè)與組織發(fā)展階段相適應(yīng)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是集中、功效性

合作管理關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)管理層激勵(lì)體系關(guān)鍵點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五生產(chǎn)和銷售非正式運(yùn)行效率集中、功效性標(biāo)準(zhǔn)和成本中心工資與績(jī)效加薪市場(chǎng)擴(kuò)展分散和地域組織整合一線和生產(chǎn)組處理問題和創(chuàng)新方面創(chuàng)造督導(dǎo)授權(quán)協(xié)調(diào)ＸＸＸＸ當(dāng)前處于督導(dǎo)階段，怎樣理順企業(yè)各項(xiàng)職責(zé)和職能，并經(jīng)過有效管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，到達(dá)內(nèi)部管理規(guī)范化，提升運(yùn)行效率是這一階段重點(diǎn)監(jiān)督計(jì)劃和投資中心利潤(rùn)分成參加共同目標(biāo)設(shè)定團(tuán)體獎(jiǎng)金全部權(quán)個(gè)人獎(jiǎng)金匯報(bào)和利潤(rùn)中心營(yíng)銷績(jī)效控制系統(tǒng)團(tuán)體矩陣高層管理格調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)業(yè)者化指令授權(quán)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第28頁(yè)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第29頁(yè)市場(chǎng)研究、新產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃等關(guān)鍵職能有待加強(qiáng)您問：怎樣評(píng)價(jià)企業(yè)需要加強(qiáng)職能緊迫程度？戰(zhàn)略規(guī)劃即使有專門研發(fā)部門，研發(fā)組織模式不成熟，多數(shù)靠分廠技術(shù)人員自發(fā)開展技術(shù)革新研發(fā)力量微弱，只有兩個(gè)專業(yè)人員從事技術(shù)情報(bào)、研發(fā)組織等工作研發(fā)職能發(fā)揮不足，研發(fā)信息起源單一，缺乏必要市場(chǎng)調(diào)研，致使研發(fā)工作與市場(chǎng)需求銜接不夠在機(jī)構(gòu)設(shè)置中，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃職能沒有給予足夠重視，企業(yè)管理部更多是從事日常經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作面對(duì)猛烈市場(chǎng)改變，即使銷售部門負(fù)擔(dān)了一部分市場(chǎng)職能，但因?yàn)橹匾暥炔粔虿⑷狈I(yè)人才，對(duì)市場(chǎng)缺乏深度把握市場(chǎng)調(diào)研能力偏弱，沒有客觀進(jìn)行營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析和市場(chǎng)機(jī)遇研究和選擇，難認(rèn)為營(yíng)銷決議和研發(fā)決議提供支持資料起源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談市場(chǎng)職能研發(fā)職能公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第30頁(yè)財(cái)務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題財(cái)務(wù)管理部崗位劃分過細(xì)，工作量不夠飽滿人員工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，綜合素質(zhì)較低會(huì)計(jì)核實(shí)職能發(fā)揮尚好，成本管理粗糙財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不足內(nèi)部審計(jì)職能缺失定員：19人財(cái)務(wù)總監(jiān)資金管理部經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理（1人）（1人）（1人）資金管理部融資是主要工作，融資渠道單一總經(jīng)理助理兼任資金管理部經(jīng)理，造成匯報(bào)關(guān)系不清楚1人內(nèi)部結(jié)算資金主管出納員成本主管昌順主管ＸＸＸＸ主管銷售主管費(fèi)用會(huì)計(jì)材料員程序員1人長(zhǎng)絲主管FDY專管短纖主管聚合主管動(dòng)力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人總經(jīng)理助理兼公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第31頁(yè)行政中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題說明：有1人離職，1人調(diào)走行政總監(jiān)人力資源部經(jīng)理辦公室主任（1人）（1人）（1人）

問題評(píng)述辦公室即使充分發(fā)揮了外聯(lián)和后勤作用，但協(xié)調(diào)、上傳下達(dá)等行政管理職能發(fā)揮不足辦公室冗員較多，人員素質(zhì)參差不齊，存在嚴(yán)重因人設(shè)崗現(xiàn)象人力資源部更多是人事工作，其職能沒有充分發(fā)揮招聘缺乏系統(tǒng)規(guī)劃與計(jì)劃，其工作僅僅只是處于“招人”階段培訓(xùn)工作缺乏系統(tǒng)性，只有新人入職培訓(xùn)等簡(jiǎn)單項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)管理職能部分被分散到企業(yè)管理部沒有建立企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系定員：37人培訓(xùn)主管文秘科安全保衛(wèi)科公關(guān)接待科總務(wù)科1人1人1人2人9人9人8人工程維修科2人薪酬主管考評(píng)主管公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第32頁(yè)營(yíng)銷中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題營(yíng)銷總監(jiān)昌順企業(yè)進(jìn)出口部物流管理部采購(gòu)供給部11人（1人）5人97人5人問題評(píng)述沒有專門市場(chǎng)研究部門，由銷售經(jīng)理兼任，職能發(fā)揮不足銷售預(yù)測(cè)體系不健全，暫時(shí)訂單大量存在，造成生產(chǎn)、采購(gòu)工作不均衡職能劃分過細(xì)，物流管理部單獨(dú)設(shè)置，提升了專業(yè)化程度，但協(xié)調(diào)難度加大，加劇了部門間矛盾物流管理部?jī)?nèi)部缺乏必要監(jiān)控伎倆，易造成“黑箱”操作將采購(gòu)職能配置在營(yíng)銷中心而不是生產(chǎn)中心，造成二者協(xié)調(diào)步驟多，協(xié)調(diào)難度大總經(jīng)理兼任營(yíng)銷總監(jiān)，易陷入事務(wù)性工作中，影響總經(jīng)理職能充分發(fā)揮定員：118人正式員工為36人，其它為暫時(shí)工或農(nóng)民工備品、備件、輔料采購(gòu)主原材料采購(gòu)及產(chǎn)品出口營(yíng)銷助理暫缺由總經(jīng)理兼任公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第33頁(yè)生產(chǎn)中心及技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題

問題評(píng)述技術(shù)開發(fā)部人員較少，技術(shù)開發(fā)量微弱生產(chǎn)技術(shù)助理匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)，輕易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)副總與總工之間在職責(zé)推行過程中產(chǎn)生職責(zé)交叉技術(shù)研發(fā)采取項(xiàng)目組形式在人員組成、職責(zé)設(shè)置、流程等方面有待加強(qiáng)生產(chǎn)中心定員：631人（未包含技術(shù)開發(fā)部）資料起源：內(nèi)部訪談技術(shù)中心定員：59人（包含技術(shù)開發(fā)部）生產(chǎn)副總總工程師生產(chǎn)技術(shù)助理動(dòng)力分廠52人FDY分廠83人聚合分廠101人長(zhǎng)絲分廠281人短纖分廠90人質(zhì)量管理部57人生產(chǎn)管理部9人設(shè)備管理部14人技術(shù)開發(fā)部2人（1人）（1人）（1人）公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第34頁(yè)組織結(jié)構(gòu)診療戰(zhàn)略診療組織結(jié)構(gòu)診療運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診療人力資源管理診療企業(yè)文化診療組織結(jié)構(gòu)分析組織運(yùn)作分析公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第35頁(yè)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第36頁(yè)當(dāng)前，高層管理者中存在著一些問題……

很多成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中都需要有一個(gè)關(guān)鍵，而且只有一個(gè)關(guān)鍵一個(gè)優(yōu)異關(guān)鍵就是一個(gè)優(yōu)異團(tuán)體，他們將用一個(gè)聲音告訴利益相關(guān)者：我們未來發(fā)展方向；我們當(dāng)前問題；我們處理方案。企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境關(guān)鍵副總副總普通員工部長(zhǎng)主任主任經(jīng)理普通員工經(jīng)理清楚目標(biāo)相關(guān)技能一致承諾相互信任良好溝通談判技能內(nèi)部支持恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)外部支持有效團(tuán)體公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第37頁(yè)缺乏了關(guān)鍵高層管理團(tuán)體也就缺乏了凝聚力，個(gè)人最優(yōu)無法確保整體最優(yōu)決策分工協(xié)調(diào)決議程序：沒有一套程序可依，有時(shí)甚至無法形成決議；決議權(quán)限：沒有按照組織層級(jí)劃分決議權(quán)限或沒有按照劃分決議權(quán)限去做，該做主不做主，不該做主強(qiáng)做主。職責(zé)沒有固化下來，更多是約定俗成。缺乏有效溝通，經(jīng)營(yíng)管理信息共享性較差，目標(biāo)和任務(wù)滯留在某一部門或個(gè)人，使得經(jīng)營(yíng)管理信息在高層傳遞缺乏效率。企業(yè)管理是系統(tǒng)性很強(qiáng)工作，個(gè)體最優(yōu)不一定造成整體最優(yōu)。在組織處于督導(dǎo)階段，企業(yè)剛才重組完成，還未取得投資人完全信任之下，建設(shè)一個(gè)高效、民主、有凝聚力管理團(tuán)體尤為主要。監(jiān)督重大經(jīng)營(yíng)決議需要集體智慧，需要內(nèi)部監(jiān)督和責(zé)任集體負(fù)擔(dān)。資料起源：內(nèi)部訪談公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第38頁(yè)越級(jí)匯報(bào)和多頭指揮是其主要表現(xiàn)結(jié)果：降低中層管理人員威信損害管理者在員工中整體形象五成以上被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為企業(yè)在日常管理中，上下級(jí)間指令和匯報(bào)存有越級(jí)現(xiàn)象資料起源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談問：企業(yè)在日常管理中，上下級(jí)間指令和匯報(bào)是否存有越級(jí)現(xiàn)象？公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第39頁(yè)多頭指揮和越級(jí)管理造成指揮系統(tǒng)低效緊急情況，無法找到直接上級(jí)，不馬上處理會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失；直接下級(jí)不聽從指揮，拒絕服從；下級(jí)無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時(shí)；必要時(shí)整體指揮。實(shí)施首腦負(fù)責(zé)制，企業(yè)及每個(gè)部門，只能確定一個(gè)人負(fù)總責(zé)，實(shí)施全權(quán)指揮。正職領(lǐng)導(dǎo)副職，由正職確定副職分工管理范圍并授予權(quán)力。直接上級(jí)唯一，每個(gè)部門和每個(gè)人只能接收一個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)其負(fù)責(zé)和匯報(bào)工作。一級(jí)管理一級(jí)，實(shí)施逐層指揮和逐層負(fù)責(zé)，普通情況下不得越級(jí)。破壞了組織統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn)，多頭指揮，下級(jí)將無所適從，管理混亂不可防止，會(huì)減弱下級(jí)對(duì)本部門責(zé)任感和主動(dòng)性。上級(jí)過多干預(yù)下級(jí)職責(zé)范圍，造成授權(quán)不嚴(yán)厲，下級(jí)不能真正獨(dú)立負(fù)擔(dān)責(zé)任，不能更加好界定責(zé)任，讓能力強(qiáng)員工主動(dòng)性發(fā)揮不夠，能力差員工反而受到保護(hù)。允許越級(jí)指揮情況相關(guān)問題相關(guān)分析公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第40頁(yè)在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作過程中，因?yàn)樨?zé)任不明確，造成各部門不知“該不該做？”“應(yīng)做到什么程度？”。于是就產(chǎn)生了部門間協(xié)調(diào)矛盾！而靠爭(zhēng)吵或上級(jí)協(xié)調(diào)來處理問題是不夠，必須有完善管理機(jī)制來處理！在企業(yè)組織運(yùn)作中，各部門之間責(zé)任界定不清，有待深入梳理與完善問：在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，您認(rèn)為各部門之間職責(zé)界定怎樣？資料起源：調(diào)查問卷、內(nèi)部訪談?dòng)兴某烧{(diào)查對(duì)象認(rèn)為在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，各部門之間職責(zé)界定得明確！生產(chǎn)管理部與辦公室之間：關(guān)于特殊工種培訓(xùn)問題設(shè)備管理部與企業(yè)管理部：關(guān)于技改立項(xiàng)問題（分廠不知道技改方案該報(bào)給誰(shuí)，最終只好放棄）示例：公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第41頁(yè)部門間職責(zé)界定不清造成了推諉扯皮現(xiàn)象發(fā)生示意圖生產(chǎn)中心行政中心財(cái)務(wù)中心研發(fā)中心職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確推諉地帶職責(zé)明確營(yíng)銷中心推諉地帶推諉地帶僅有不足6%被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為在工作中沒有推諉現(xiàn)象問：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？資料起源：調(diào)查問卷增加溝通成本辦事效率低下影響員工關(guān)系消極企業(yè)文化公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第42頁(yè)職責(zé)過界破壞了分工協(xié)作體系，增加了協(xié)調(diào)難度問：在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間已界定職責(zé)執(zhí)行情況怎樣？（不包含普通員工）高層管理者各自為政，職責(zé)不清，對(duì)管理缺乏重視并對(duì)執(zhí)行不到位采取放任態(tài)度是已界定職責(zé)在執(zhí)行時(shí)過界主要原因問：假如存在過界現(xiàn)象，您認(rèn)為各部門職責(zé)過界原因是什么？職責(zé)過界會(huì)造成：個(gè)別強(qiáng)勢(shì)部門出現(xiàn)破壞分工協(xié)作體系，影響了效率影響管理者及員工主動(dòng)性資料起源：調(diào)查問卷36%被調(diào)查者認(rèn)為在需要相關(guān)部門合作事務(wù)中，各部門已界定職責(zé)在執(zhí)行時(shí)經(jīng)常過界公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第43頁(yè)職能部門工作效率較低，嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)單位工作開展問：你是怎樣對(duì)待職能部門辦事效率？另有調(diào)查顯示：有六成多被調(diào)查者認(rèn)為職能部門工作效率對(duì)本部門工作造成了比較大甚至非常大影響，其中影響比較大職能分別是：財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理和行政管理只有8.52%被調(diào)查者認(rèn)為職能部門辦事效率比較高。采購(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)內(nèi)部后勤服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)銷售利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能夠創(chuàng)造價(jià)值，這些相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)便組成了創(chuàng)造價(jià)值一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，它能夠形成企業(yè)最優(yōu)化及協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能部門支持活動(dòng)效率低下，將嚴(yán)重影響基本活動(dòng)開展，從而降低企業(yè)整體運(yùn)行效率和競(jìng)爭(zhēng)力資料起源：調(diào)查問卷問：您認(rèn)為影響工作效率主要步驟表達(dá)在哪些管理職能？注：分廠生產(chǎn)工人/普通人員未計(jì)入統(tǒng)計(jì)

公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第44頁(yè)職能部門現(xiàn)有些人員素質(zhì)、能力與崗位職責(zé)不匹配問：你怎樣對(duì)待職能部門各崗位職責(zé)與現(xiàn)有些人員素質(zhì)、能力間匹配度？職能支持包含：職能管理：對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行日常管理，如財(cái)務(wù)資源、人力資源和信息資源計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化。經(jīng)營(yíng)管理：對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行分類、分行業(yè)歸口管理，負(fù)責(zé)某一部分資源橫向整合；信息咨詢：提供咨詢論證等決議支持工作，除信息外不掌握控制其它任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門。只有34%被調(diào)查者認(rèn)為職能部門各崗位職責(zé)與現(xiàn)有些人員素質(zhì)和能力基本匹配即使大部分員工受教育程度很高，不過其知識(shí)結(jié)構(gòu)并不適合職能管理崗位，很多是理工專業(yè)畢業(yè)，原來在各分廠從事技術(shù)工作，以后從事職能管理，缺乏專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)后期缺乏針對(duì)性培訓(xùn)，所以提供職能支持有些力不從心。資料起源：?jiǎn)柧碚{(diào)查公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第45頁(yè)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第46頁(yè)單向行為，被動(dòng)狀態(tài)雙向行為，主動(dòng)狀態(tài)員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)而不是對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé)崗位B員工對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)特點(diǎn)：1、被動(dòng)完成要求工作，不關(guān)心前后步驟。2、僅僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，只考慮完成是否，不關(guān)注最終止果。崗位C崗位A崗位B崗位C崗位A等候上級(jí)職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職上級(jí)輸出索取信息等候輸出要求反饋員工對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)特點(diǎn)：1、主動(dòng)完成工作，主動(dòng)關(guān)心前后步驟工作，對(duì)上是拉動(dòng)者，對(duì)下是推進(jìn)者。2、不但對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，且對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果。主動(dòng)與被動(dòng)團(tuán)結(jié)協(xié)作與各自為政差異：職責(zé)要求業(yè)績(jī)要求完成本職拉動(dòng)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程上下步驟我們需要每位員工都作發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是螺絲釘公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第47頁(yè)經(jīng)過幾次變革，人員已經(jīng)得到精減，但依然存在人浮于事現(xiàn)象問：您認(rèn)為哪些部門中存在人浮于事現(xiàn)象比較突出？資料起源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談訪談實(shí)錄：“職能部門最輕閑，上班時(shí)看報(bào)紙、品茗，下班就回家”“我們這是苦樂不均，有忙死，有閑死”“現(xiàn)在，工作量并不飽滿，閑沒事有就看書，準(zhǔn)備考研”問卷顯示：辦公室、財(cái)務(wù)管理部人浮于事現(xiàn)象比較突出經(jīng)過機(jī)構(gòu)精減，企業(yè)總?cè)藬?shù)已由1000人左右，降低到850人，其中中層干部由47人降低為23人公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第48頁(yè)橫向溝通不暢問題在企業(yè)較為突出問：請(qǐng)?jiān)u價(jià)一下企業(yè)內(nèi)部溝通情況（對(duì)數(shù)據(jù)項(xiàng)進(jìn)行賦值：通暢賦予1、普通賦予0、不通暢賦予－1，選擇了中層以上人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)）在對(duì)內(nèi)部溝通評(píng)價(jià)上，部門間溝通及高層間溝通不太通暢。相關(guān)分析在工作中，大部分被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為橫向溝通不是很通暢，表明溝通渠道與方式存在問題組織內(nèi)部溝通情況好壞直接影響到組織整體工作效率與工作氣氛，良好高效內(nèi)部溝通是優(yōu)異組織主要標(biāo)志之一訪談實(shí)錄：“一旦出現(xiàn)問題，不是去找相關(guān)人員處理，而是找上級(jí)，可能上級(jí)又會(huì)去找上級(jí)，沒有些人第一反應(yīng)想到是處理問題，除了老總！”“高層之間溝通極少，今年總經(jīng)理辦公會(huì)只開過一次”資料起源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第49頁(yè)部門對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢，對(duì)運(yùn)行效率造成損害部門間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力造成橫向聯(lián)絡(luò)常處于倒U字型溝通模式倒U字型溝通模式不但效率低下，而且在反饋問題過程中，輕易使信息失真，使問題得不到最正確處理倒U字型溝通使領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常陷入事務(wù)性工作普通員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管普通員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門部門問：在需要相關(guān)部門協(xié)調(diào)事務(wù)時(shí)，您通常會(huì)怎么做？在部門之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題時(shí)有四成左右被調(diào)查者認(rèn)為需要向自己上級(jí)反應(yīng)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第50頁(yè)依據(jù)以上分析，我們認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前面臨主要問題是——管理執(zhí)行力偏弱

訪談后我們發(fā)覺：企業(yè)先后制訂成文制度不少，但真正知道有多少制度，而且對(duì)制度比較了解員工相對(duì)不多；大多數(shù)部門，對(duì)制度本身不清楚，或者按照習(xí)慣做法進(jìn)行，制度還是在文件上。當(dāng)前組織與制度中存在最大問題是制度執(zhí)行不到位、各部門協(xié)調(diào)不暢，缺乏橫向溝通以及制度不完善企業(yè)內(nèi)部存在一定責(zé)任推諉現(xiàn)象多頭指揮，指揮不暢資料起源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研1.指揮系統(tǒng)不暢，越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)。2.部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沒有統(tǒng)一3.職責(zé)不清，橫向溝通困難，存在內(nèi)部責(zé)任推諉現(xiàn)象4.制度落實(shí)遲緩，推進(jìn)困難管理執(zhí)行力弱表現(xiàn)：公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第51頁(yè)管理執(zhí)行力是企業(yè)管理運(yùn)行基本功，是企業(yè)整體管理狀態(tài)直接表達(dá)，必須給予重視和強(qiáng)化管理執(zhí)行力弱危害管理執(zhí)行力弱，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平提升遲緩，管理制度推行困難；使得企業(yè)缺乏有效管理經(jīng)驗(yàn)沉淀。迄今為止，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主價(jià)值鏈上依然存在大量扯皮現(xiàn)象，管理模式不成熟，無法在規(guī)模深入擴(kuò)大時(shí)進(jìn)行復(fù)制，加大了企業(yè)未來擴(kuò)張中管理風(fēng)險(xiǎn)。管理執(zhí)行力弱，直接造成工作任務(wù)難以按期、有效完成，運(yùn)行效率受到嚴(yán)重影響。管理執(zhí)行力弱，會(huì)造成企業(yè)對(duì)于客戶、合作方以及相關(guān)外圍社會(huì)關(guān)系部門響應(yīng)速度下降，造成企業(yè)對(duì)外合作環(huán)境惡化，從而使得企業(yè)缺乏良性社會(huì)環(huán)境支持，運(yùn)作難度提升，管理成本上升。公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第52頁(yè)企業(yè)管理執(zhí)行力弱原因總體上講，是形成過程中缺乏保障系統(tǒng)，另外背后還有三類深層次原因管理執(zhí)行力形成各步驟上原因步驟背后原因外部環(huán)境企業(yè)文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)體組合指令信息傳遞制度形成制度推行執(zhí)行效果檢驗(yàn)制度更新和完善外部環(huán)境公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第53頁(yè)企業(yè)當(dāng)前即使也有很多制度，但制度形成過程不系統(tǒng)制度形成制度推行執(zhí)行效果檢驗(yàn)制度更新和完善外部環(huán)境資料起源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研問：你認(rèn)為企業(yè)管理制度健全嗎？制度殘缺，沒有形成一個(gè)有效制度系統(tǒng)，同時(shí)，制度之間相互匹配也存在問題。比如財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理相關(guān)制度。有制度訂得太寬泛，出現(xiàn)漏洞，或者訂不符實(shí)際，無法執(zhí)行。只有不到四成被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為企業(yè)管理制度是基本健全公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第54頁(yè)制度推行缺乏管理者支持與適當(dāng)評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制制度形成制度推行執(zhí)行效果檢驗(yàn)制度更新和完善外部環(huán)境問：您認(rèn)為企業(yè)管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？有63%調(diào)查對(duì)象認(rèn)為企業(yè)管理制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行資料起源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部調(diào)研企業(yè)管理制度是企業(yè)法度，假如“無法可依”或“執(zhí)法不嚴(yán)”則是經(jīng)典人治，高層管理者不能以身作則，率先打破制度，如此上行下效，造成制度成為“一紙空文“另外缺乏適當(dāng)評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使得企業(yè)中層對(duì)推行規(guī)范化管理缺乏主動(dòng)性和主動(dòng)性，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為錯(cuò)誤思想，從而對(duì)推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第55頁(yè)制度執(zhí)行不嚴(yán)也表明ＸＸＸＸ企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行方法有待改進(jìn)績(jī)優(yōu)企業(yè)作法ＸＸＸＸ企業(yè)作法執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評(píng)定信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人利用甘特圖等工具進(jìn)行工作分解，每個(gè)工作步驟細(xì)化到人，有明確時(shí)間表里程碑時(shí)刻，目標(biāo)非常詳細(xì)、明確各項(xiàng)工作落實(shí)到人，明確各人職責(zé)對(duì)信息反饋有明確要求，執(zhí)行過程中發(fā)覺問題快速反饋評(píng)定方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專門人員從事評(píng)定不合理政策明確退出執(zhí)行缺乏工作分解，缺乏時(shí)間表里程碑不明確責(zé)任人職責(zé)不明沒有正式信息反饋要求階段性評(píng)定做比較少，評(píng)定指標(biāo)不太明確以不了了之方式退出VSVSVSVSVSVS公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第56頁(yè)制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督檢驗(yàn)機(jī)制制度形成制度推行執(zhí)行效果檢驗(yàn)制度更新和完善外部環(huán)境制度執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力監(jiān)督落實(shí)機(jī)制對(duì)制度落實(shí)效果考評(píng)力度不夠，執(zhí)行是否與員工利益關(guān)聯(lián)度較低。問：你對(duì)企業(yè)監(jiān)察機(jī)制感到滿意嗎？只有12.5％被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前監(jiān)察機(jī)制令人滿意建立專門監(jiān)察崗位或部門，授予對(duì)應(yīng)職權(quán)，并將制度執(zhí)行與考評(píng)相聯(lián)絡(luò)。資料起源：調(diào)查問卷、內(nèi)部調(diào)研公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第57頁(yè)制度沒有得到及時(shí)更新完善制度形成制度推行執(zhí)行效果檢驗(yàn)制度更新和完善外部環(huán)境制度更新不及時(shí)，不能依據(jù)企業(yè)發(fā)展及時(shí)修改并下發(fā)執(zhí)行；部分制度不夠完善，不能適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展要求。訪談實(shí)錄：“制度不適應(yīng)環(huán)境改變，比如差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，97年定標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在還用，所以不愿意出差”“制訂一些規(guī)章制度不現(xiàn)實(shí)，反饋后不理會(huì)”資料起源：內(nèi)部調(diào)研公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第58頁(yè)缺乏制度管理、規(guī)范管理文化基礎(chǔ)，員工缺乏制度意識(shí)和責(zé)任感分析：多年國(guó)企作風(fēng)延續(xù)，重人情輕“法制”工作意識(shí)妨礙了企業(yè)現(xiàn)行制度推行，同時(shí)使員工習(xí)慣于憑感覺行事，缺乏制度意識(shí)“多一事不如少一事”觀念大量存在，遇事不敢管也不想管，缺乏應(yīng)有責(zé)任感，任憑違反制度事情發(fā)生，企業(yè)規(guī)章制度在責(zé)任感缺失下逐步弱化管理者是企業(yè)文化身體力行者，他行為方式對(duì)員工有強(qiáng)烈示范效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)運(yùn)行規(guī)則破壞，將成為下一級(jí)人員效仿對(duì)象，管理執(zhí)行力在這種“榜樣”作用下不停受到損害制度背后原因企業(yè)文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)體組合指令信息傳遞公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第59頁(yè)高層管理團(tuán)體內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足分析：高層管理團(tuán)體在人員素質(zhì)、性格、技能方面還未形成均衡結(jié)構(gòu)，怎樣建立一支高效率高層管理團(tuán)體，并使高層團(tuán)體之間責(zé)任明晰、協(xié)調(diào)工作是企業(yè)面臨主要問題之一。步驟背后原因企業(yè)文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)體組合指令信息傳遞絕對(duì)不能忽略工作——人員配置：主要管理人員配置應(yīng)充分考慮高層團(tuán)體之間匹配性和能否協(xié)同工作。公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第60頁(yè)指揮鏈存在越級(jí)現(xiàn)象造成指令信息傳遞不暢分析：企業(yè)缺乏穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)，造成指揮鏈經(jīng)常改變；企業(yè)橫向溝通渠道不暢，造成部門間協(xié)調(diào)難度較大；企業(yè)內(nèi)部信息傳遞渠道單一，越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象存在，使得處于基層和中層員工漠視制度，使得制度執(zhí)行變形，實(shí)施不力。步驟背后原因企業(yè)文化基礎(chǔ)高層管理團(tuán)體組合指令信息傳遞公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第61頁(yè)運(yùn)作管理診療戰(zhàn)略診療組織結(jié)構(gòu)診療運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診療人力資源管理診療企業(yè)文化診療運(yùn)作管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第62頁(yè)企業(yè)近兩年開發(fā)出了一些新產(chǎn)品，對(duì)提升企業(yè)效益起到了一定作用，但也存在不足之處企業(yè)開發(fā)75/72W系列產(chǎn)品已成為企業(yè)主要產(chǎn)品之一企業(yè)產(chǎn)品種類增多，增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)能力企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)向深度發(fā)展，投入資金開發(fā)效益比很好堿溶性切片企業(yè)新產(chǎn)品銷售收入較下降很大企業(yè)投入資金比較多堿溶性切片沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期效益開發(fā)1.33*38短纖因?yàn)樾б娌缓?，已不再生產(chǎn)資源起源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)優(yōu)點(diǎn)不足公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第63頁(yè)信息起源渠道不暢，新產(chǎn)品開發(fā)缺乏思緒市場(chǎng)考查銷售企業(yè)相關(guān)部門自我搜集技術(shù)開發(fā)部門和朋友聊天、外面看到、畫報(bào)和專業(yè)雜志、網(wǎng)絡(luò)搜尋同行產(chǎn)品和技術(shù)交流會(huì)、到其它廠家考查、調(diào)查等渠道詳細(xì)路徑效果客戶調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、質(zhì)量等信息反饋和整理、買樣品等生產(chǎn)部門技術(shù)和質(zhì)量情況分析匯報(bào)、專業(yè)信息搜集執(zhí)行程度因?yàn)闋I(yíng)銷部門只滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品銷售，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)不予關(guān)心，技術(shù)開發(fā)部本身對(duì)市場(chǎng)考查也不足，造成其信息起源十分單一，輸入不足，對(duì)市場(chǎng)需求極難把握，產(chǎn)生創(chuàng)意往往都是基于技術(shù)先進(jìn)性考慮，而非滿足市場(chǎng)需求。訪談中了解到：“產(chǎn)品開發(fā)最初構(gòu)想往往來自于生產(chǎn)部門，營(yíng)銷部門對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)基本沒有提供什么信息”

資源起源：訪談普通好差好好普通差差公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第64頁(yè)在研發(fā)和銷售之間缺乏應(yīng)有協(xié)調(diào)資料起源：內(nèi)部資料分析、訪談技術(shù)開發(fā)部昌順企業(yè)產(chǎn)品立項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)推廣售后服務(wù)極少直接參加為產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目提供市場(chǎng)和客戶信息比較少由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、外部合作方或自己提出項(xiàng)目自己進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研不參加開發(fā)目標(biāo)是生產(chǎn)順利轉(zhuǎn)化缺乏詳細(xì)產(chǎn)品市場(chǎng)分析，產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃和市場(chǎng)計(jì)劃傾向過于簡(jiǎn)單化進(jìn)行產(chǎn)品相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)新品由研發(fā)部門做技術(shù)支持產(chǎn)品立項(xiàng)缺乏營(yíng)銷部門這個(gè)主要構(gòu)思起源在新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，對(duì)市場(chǎng)需求分析不足營(yíng)銷部門沒有參加產(chǎn)品研發(fā)，沒有進(jìn)行充分營(yíng)銷調(diào)研和前期鋪墊，影響了新產(chǎn)品銷售進(jìn)展問題部門階段公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第65頁(yè)項(xiàng)目小組計(jì)劃組織體系不健全，產(chǎn)品開發(fā)工作難以順利開展研發(fā)費(fèi)用計(jì)劃先有項(xiàng)目，然后依據(jù)項(xiàng)目開展計(jì)劃確定費(fèi)用，并留少許機(jī)動(dòng)費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用使用實(shí)施項(xiàng)目責(zé)任人全權(quán)負(fù)責(zé)，按工作計(jì)劃和內(nèi)容開支項(xiàng)目人員組成應(yīng)該有技術(shù)人員、市場(chǎng)人員、組成專職聯(lián)合項(xiàng)目組年初確定研發(fā)費(fèi)用總額，年中尋找項(xiàng)目，且沒有明確費(fèi)用計(jì)劃行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用開支，而不是項(xiàng)目責(zé)任人對(duì)費(fèi)用開支最終負(fù)責(zé)沒有市場(chǎng)人員參加開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制項(xiàng)目在項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)下，嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，企業(yè)按計(jì)劃進(jìn)行階段性考評(píng)，確認(rèn)工作結(jié)果項(xiàng)目責(zé)任人只有干工作責(zé)任，沒有對(duì)應(yīng)權(quán)利去開展工作研發(fā)和生產(chǎn)之間協(xié)調(diào)依靠技術(shù)人員個(gè)人，而不是企業(yè)運(yùn)作機(jī)制研發(fā)工作階段性開展，新產(chǎn)品市場(chǎng)適應(yīng)性差項(xiàng)目基本要求現(xiàn)狀結(jié)果資料起源：內(nèi)部訪談公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第66頁(yè)利益共享機(jī)制沒有建立，造成生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門對(duì)研發(fā)新產(chǎn)品試制和銷售工作難以有效支持考評(píng)指標(biāo)：產(chǎn)量、質(zhì)量、分廠利潤(rùn)、專題指標(biāo)、產(chǎn)量工資、分廠利潤(rùn)分成、專題考評(píng)獎(jiǎng)懲考評(píng)指標(biāo)：產(chǎn)品差價(jià)收入、利潤(rùn)分成、費(fèi)用包干、信息提供與市場(chǎng)操作水平獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)指標(biāo)：成功開發(fā)新產(chǎn)品3個(gè)以上，新產(chǎn)品銷售百分比，銷售差價(jià)分成，申請(qǐng)科技獎(jiǎng)勵(lì)資金考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)部門利益點(diǎn)生產(chǎn)部門銷售部門技術(shù)開發(fā)部1、提升產(chǎn)量2、降低成本3、連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)4、預(yù)防質(zhì)量扣款1、提升收入2、降低費(fèi)用3、在可能情況下取得獎(jiǎng)勵(lì)1、大力開發(fā)新產(chǎn)品2、主動(dòng)申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)資金3、銷售差價(jià)4、新產(chǎn)品銷售百分比結(jié)果支持新產(chǎn)品試驗(yàn)和試制降低產(chǎn)量，提升成本，破壞生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定性專注于新產(chǎn)品開發(fā)和申請(qǐng)獎(jiǎng)勵(lì)資金，對(duì)后兩項(xiàng)不可控指標(biāo)在一定程度上忽略正確做法防止推廣新產(chǎn)品發(fā)生龐大費(fèi)用資源起源：內(nèi)部資料要給予生產(chǎn)部門利益賠償加大對(duì)銷售部門推廣新產(chǎn)品激勵(lì)力度并對(duì)應(yīng)增加強(qiáng)制性考評(píng)指標(biāo)公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第67頁(yè)新產(chǎn)品開發(fā)成功和失敗原因新產(chǎn)品開發(fā)成功原因新產(chǎn)品開發(fā)失敗原因了解用戶需求和市場(chǎng)潛力

企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng)

企業(yè)各職能一體化

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持

企業(yè)能與外界科技網(wǎng)絡(luò)建立相互聯(lián)絡(luò)

寬容、勉勵(lì)創(chuàng)新、愿意負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

高層管理者按自己觀賞構(gòu)想不顧一切地投入力量進(jìn)行開發(fā)不善于對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行組織和實(shí)施有機(jī)管理

沒有對(duì)新產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研和預(yù)測(cè)缺乏有效產(chǎn)品計(jì)劃

新產(chǎn)品與同類產(chǎn)品差異不大，且產(chǎn)品本身包含利益小設(shè)計(jì)未到達(dá)預(yù)期技術(shù)目標(biāo)要求新產(chǎn)品制造成本太高對(duì)新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度預(yù)計(jì)不足

不了解用戶需求和市場(chǎng)潛力企業(yè)各職能部門不能相互配合缺乏有效產(chǎn)品計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)組織和管理存在不足公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第68頁(yè)問卷調(diào)查表明，企業(yè)絕大多數(shù)員工認(rèn)為采購(gòu)制度執(zhí)行普通，采購(gòu)價(jià)格偏高和質(zhì)量差是最突出問題資源起源：訪談，問卷調(diào)查問：你認(rèn)為當(dāng)前采購(gòu)制度執(zhí)行怎樣？問：你認(rèn)為當(dāng)前采購(gòu)工作中存在最大問題是什么？企業(yè)采購(gòu)工作最主要問題供給商選擇、評(píng)價(jià)、采購(gòu)協(xié)議簽署和采購(gòu)訂單下達(dá)都由采購(gòu)部門一家操辦，采購(gòu)過程透明度小，缺乏監(jiān)督者采購(gòu)方式簡(jiǎn)單，對(duì)采購(gòu)物資既沒有公開訂貨會(huì)也沒有公開招標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性差物資需求信息公布范圍小，公開性比較差采購(gòu)制度不全，造成采購(gòu)工作無法可依采購(gòu)工作中存在個(gè)人影響采購(gòu)業(yè)務(wù)正常開展現(xiàn)象公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第69頁(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，存在一些無須要控制步驟同時(shí)又缺乏關(guān)鍵步驟分廠生產(chǎn)/設(shè)備部物流部采購(gòu)部主管領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)行政提計(jì)劃審核平衡庫(kù)存確定訂單或協(xié)議審核審核法律審核簽章存檔有必要審核嗎？應(yīng)該在主管領(lǐng)導(dǎo)審批前計(jì)劃階段缺乏審批步驟采購(gòu)金額在1萬(wàn)遠(yuǎn)以下采購(gòu)員直接采購(gòu)，1萬(wàn)元以上才簽協(xié)議交主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對(duì)批次頻繁但采購(gòu)金額大品種易于失控。同時(shí)也為化整為零采購(gòu)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)管理控制要選擇關(guān)鍵步驟，同時(shí)要有對(duì)控制內(nèi)容了解和對(duì)控制內(nèi)容負(fù)責(zé)人審核、審批控制要依據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、控制人責(zé)任和能力選擇適當(dāng)流程資源起源：訪談審批非關(guān)鍵審批步驟公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第70頁(yè)在供給商管理方面，沒有系統(tǒng)供給商評(píng)價(jià)和選擇程序供給商評(píng)價(jià)供給商選擇供給商投訴正確做法現(xiàn)實(shí)狀況結(jié)果1、要有明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2、使用部門、物流部門參加對(duì)物資質(zhì)量、供貨及時(shí)性書面評(píng)價(jià)3、要有同類產(chǎn)品價(jià)格走勢(shì)比較4、要有明確評(píng)價(jià)程序和周期1、物資需求信息盡可能廣泛公布2、采購(gòu)人員要盡可能按要求提供合格供方名單3、選擇過程中有相關(guān)部門人員參加4、選擇標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、定量1、要有專門供給商投訴接待部門，幫助供給商處理問題2、要以公開方式向供給商公布投訴接待部門和接待標(biāo)準(zhǔn)3、要尤其重視初選不入圍供給商4、發(fā)覺問題及時(shí)查處1、沒有明確評(píng)價(jià)程序和周期，隨機(jī)評(píng)價(jià)2、僅重視使用部門質(zhì)量評(píng)價(jià)，不重視物流部門供貨及時(shí)性評(píng)價(jià)3、沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大4、評(píng)價(jià)結(jié)果沒有統(tǒng)計(jì)，過程不透明1、采購(gòu)部門單向公布信息，少許上門推銷2、采購(gòu)人員提供有限名單，領(lǐng)導(dǎo)在有限范圍選擇3、參加評(píng)價(jià)人員發(fā)表模棱兩可意見，防止負(fù)擔(dān)責(zé)任4、整個(gè)過程不透明，缺乏有效文檔統(tǒng)計(jì)1、沒有專職投訴接待部門2、有限投訴也沒有認(rèn)真查處3、沒有向供給商明示投訴程序和標(biāo)準(zhǔn)1、供給商選擇、評(píng)價(jià)比較隨意，不透明2、企業(yè)內(nèi)部對(duì)采購(gòu)部門滿意度低3、企業(yè)上上下對(duì)采購(gòu)部門充滿猜疑4、缺乏對(duì)物資價(jià)格、質(zhì)量有效平衡6、發(fā)生問題相互推諉，沒人負(fù)責(zé)資源起源：內(nèi)部訪談公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第71頁(yè)采購(gòu)計(jì)劃編制不規(guī)范、采購(gòu)實(shí)施審批步驟多和部門間缺乏協(xié)作是造成采購(gòu)不及時(shí)關(guān)鍵原因采購(gòu)及時(shí)性計(jì)劃編制不規(guī)范部門間合作差審批步驟多計(jì)劃多頭下達(dá)，且不準(zhǔn)確需求不明確需要重復(fù)查對(duì)沒有明確到貨期沒有考慮采購(gòu)周期傳遞步驟多，不及時(shí)單項(xiàng)審批，耗時(shí)費(fèi)勁審批步驟多，會(huì)因?yàn)檎也坏饺硕涎訒r(shí)間審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理，存在無效審批步驟驗(yàn)收入庫(kù)手續(xù)不科學(xué)，缺乏協(xié)同性部門間互不相信，采購(gòu)人員凡事都要到現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)人員需要頻繁電話查詢庫(kù)存，降低了效率資源起源：內(nèi)部訪談，內(nèi)部資料公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第72頁(yè)采購(gòu)基礎(chǔ)工作不扎實(shí)影響了采購(gòu)工作效率對(duì)供給市場(chǎng)沒有進(jìn)行深入分析，有限信息掌握在采購(gòu)人員個(gè)人手中對(duì)各類物資沒有確定準(zhǔn)確、詳細(xì)采購(gòu)周期并通告相關(guān)部門企業(yè)內(nèi)部物資沒有編碼，依靠商品名傳遞信息，輕易出現(xiàn)采購(gòu)錯(cuò)誤現(xiàn)象沒有建立按計(jì)劃批量采購(gòu)，批量審批采購(gòu)運(yùn)作機(jī)制沒有要求物資需求部門明確物資到貨日期沒有建立采購(gòu)物資成本分析資料庫(kù)，在采購(gòu)價(jià)格談判中說服力不強(qiáng)采購(gòu)部門和物資需求部門、物流部門溝通出現(xiàn)障礙，需要在采購(gòu)前重復(fù)查詢采購(gòu)時(shí)每次都要找相關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)審批，增加了工作量，降低了效率供給市場(chǎng)信息沒有共享，部門經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)在審批時(shí)缺乏審批依據(jù)良好采購(gòu)工作在于好采購(gòu)基礎(chǔ)工作，要針對(duì)采購(gòu)中經(jīng)常出現(xiàn)一些低價(jià)值、降低效率工作進(jìn)行適當(dāng)修正，降低無須要時(shí)間、精力浪費(fèi)，提升工作效率公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第73頁(yè)生產(chǎn)部職能弱化，缺乏應(yīng)有權(quán)威地位生產(chǎn)部缺乏應(yīng)有權(quán)威地位，協(xié)調(diào)能力較弱，不利于企業(yè)整體生產(chǎn)水平提升賦予生產(chǎn)部組織生產(chǎn)職責(zé)，但對(duì)分廠生產(chǎn)完成情況卻由企管部進(jìn)行考評(píng)生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員配置微弱，人員素質(zhì)難以滿足需要未賦予相當(dāng)調(diào)度協(xié)調(diào)權(quán)力生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員對(duì)生產(chǎn)實(shí)際情況了解掌握程度不夠生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力差，無法確保生產(chǎn)管理水平提升生產(chǎn)部是全企業(yè)生產(chǎn)指揮調(diào)度中心?資源起源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第74頁(yè)銷售和生產(chǎn)部門信息溝通不暢，銷售需求經(jīng)過企管部傳遞到生產(chǎn)部，增加步驟，降低了效率昌順企業(yè)企管部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)換品種協(xié)商是否能夠生產(chǎn)審核下達(dá)調(diào)整計(jì)劃申請(qǐng)調(diào)整計(jì)劃生產(chǎn)新品種資源起源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料是否生產(chǎn)分廠企管部既不了解生產(chǎn)，又不了解銷售，但在計(jì)劃調(diào)整工作中執(zhí)行審核職能，降低了工作效率銷售部直接與生產(chǎn)分廠協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)工作量比較大，生產(chǎn)分廠也極難從全局角度衡量生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)給企業(yè)帶來效益生產(chǎn)部置身計(jì)劃調(diào)整協(xié)商過程之外，不利于生產(chǎn)部對(duì)生產(chǎn)統(tǒng)一管理公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第75頁(yè)企業(yè)綜合調(diào)度職能歸屬不適當(dāng)，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮全企業(yè)生產(chǎn)職能歸屬訪談中我們了解到，調(diào)度職能最初歸生產(chǎn)部，有四個(gè)調(diào)度人員，對(duì)全廠各工序生產(chǎn)作業(yè)流程非常熟悉，人員素質(zhì)也很高，全部是本科畢業(yè)。以后調(diào)度人員先后離開企業(yè)，調(diào)度職能自然從生產(chǎn)部消失，移交到聚酯廠中控室，負(fù)責(zé)全廠生產(chǎn)調(diào)度。但移交時(shí)只移交了調(diào)度電話，企業(yè)沒有明文要求調(diào)度職能移交，只是在企業(yè)不一樣層次領(lǐng)導(dǎo)口頭強(qiáng)調(diào)中，逐步完成職能移交，造成了以后工作上一些協(xié)調(diào)困難現(xiàn)象問題后果全企業(yè)調(diào)度為全企業(yè)服務(wù)，職能屬于生產(chǎn)部，實(shí)際執(zhí)行卻歸聚酯廠領(lǐng)導(dǎo)全廠調(diào)度歸聚酯中控室后，卻沒有授予對(duì)應(yīng)權(quán)限，聚酯中控極難了解全廠生產(chǎn)信息各分廠發(fā)生問題沒有明確匯報(bào)對(duì)象聚酯中控室值班長(zhǎng)是從聚酯廠優(yōu)異工人中選拔出來，不了解其它廠生產(chǎn)工藝，極難對(duì)其它廠有效指揮對(duì)調(diào)度工作考評(píng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)，聚酯廠能否客觀評(píng)價(jià)全企業(yè)調(diào)度工作各分廠獨(dú)立作戰(zhàn)，各自為政，聚酯中控室也難以推行全企業(yè)調(diào)度職能指揮可能會(huì)造成指揮不妥，或因?yàn)槟芰Α⒅R(shí)局限造成有問題不指揮權(quán)利和責(zé)任能力公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第76頁(yè)因?yàn)樯a(chǎn)部缺乏對(duì)生產(chǎn)分廠有效管理伎倆，對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)問題極難采取有效辦法現(xiàn)場(chǎng)信息搜集事后分析處理對(duì)生產(chǎn)廠管理舉措現(xiàn)象問題后果產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)一個(gè)月得到一次，深入了解需親自到質(zhì)量管理部查找物料消耗數(shù)據(jù)不能及時(shí)取得工藝控制數(shù)據(jù)需要親自到現(xiàn)場(chǎng)抄錄事后分析只有調(diào)度會(huì)一個(gè)方式，生產(chǎn)部沒有對(duì)產(chǎn)生問題根源沒有深入研究；也沒有詳細(xì)科學(xué)事后分析匯報(bào)，分析處理問題不徹底當(dāng)前對(duì)生產(chǎn)分廠考評(píng)在企管部，生產(chǎn)部根本沒有發(fā)表意見機(jī)會(huì)生產(chǎn)部對(duì)分廠有扣款權(quán)利，沒有獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利生產(chǎn)部一些管理辦法極難經(jīng)過正式路徑下發(fā)，權(quán)威性不足生產(chǎn)部不能及時(shí)得到現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)，無法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問題及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和管理分析問題不深入，難以從根本上處理問題生產(chǎn)部對(duì)全企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)極難產(chǎn)生有效影響，分廠分權(quán)傾向顯著，不利于生產(chǎn)活動(dòng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行資源起源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第77頁(yè)企業(yè)沒有對(duì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行全方面深入分析，難以及時(shí)發(fā)覺生產(chǎn)中出現(xiàn)深層次問題生產(chǎn)部企管部部門內(nèi)容處理方式結(jié)果生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)產(chǎn)品合格率物料消耗生產(chǎn)定額計(jì)劃數(shù)據(jù)每個(gè)月做曲線圖，沒有深入研究分析沒有給予足夠關(guān)注沒有分析處理事后控制，有問題不能預(yù)警質(zhì)量不能連續(xù)提升生產(chǎn)成本難以降低沒有連續(xù)改進(jìn)沒有對(duì)計(jì)劃數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比分析，對(duì)差異進(jìn)行追蹤對(duì)企業(yè)各種消耗不能準(zhǔn)確確定計(jì)劃水平難以提升經(jīng)過對(duì)數(shù)據(jù)綜合分析，才能發(fā)覺生產(chǎn)中存在深層次問題，為今后管理改進(jìn)提供依據(jù)職能部門基本上沒有對(duì)生產(chǎn)部門發(fā)生一些問題進(jìn)行深入追蹤，只是處理了眼前緊急問題后就不論了，沒有從久遠(yuǎn)考慮問題資源起源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第78頁(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理水平有待提升，尤其是要提升基層管理人員工作主動(dòng)性人原因操作規(guī)程關(guān)鍵步驟管理力度工人工作態(tài)度不主動(dòng)，缺乏責(zé)任心，現(xiàn)場(chǎng)管理人員因?yàn)榭?jī)效考評(píng)力度小，也缺乏主動(dòng)管理動(dòng)力企業(yè)中只有工人操作規(guī)程，技術(shù)人員和管理人員行為缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，出了問題也極難追究責(zé)任關(guān)鍵步驟控制是提升質(zhì)量必不可少步驟，必須大幅提升分廠廠長(zhǎng)和工段長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)管理水平和技巧企業(yè)基層管理人員和工人同時(shí)成長(zhǎng)，極難嚴(yán)格管理工人問：您認(rèn)為工廠現(xiàn)場(chǎng)管理水平怎樣？資源起源：?jiǎn)柧碚{(diào)查公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第79頁(yè)計(jì)量不準(zhǔn)確影響分廠間成本計(jì)算，掩蓋了一些管理上問題日期發(fā)貨量碼頭或車站尺檢量罐區(qū)尺檢量泵房過泵量差額（4）－（1）差額（4）－（2）差額（4）－（3）8月7日1001.2621000.911005.621005.574.3084.66-0.058月18日965.962967.246963.744972.046.0784.7948.2968月30日983.258982.399979.71984.471.2122.0714.769月11日1006.5881006.1261010.0981015.829.2329.6945.7229月29日1648.0891639.4841641.8291643.84-4.2494.3562.011累計(jì)5605.1595596.1655601.0015621.7416.58125.57520.739基本都是正偏差，這種趨勢(shì)值得關(guān)注EG入場(chǎng)計(jì)量單位：噸產(chǎn)品實(shí)物統(tǒng)計(jì)含油量熔體總量當(dāng)月總產(chǎn)量（包含廢品）最終確定熔體量差額合格品1667.0430.8341636.211680.211651.3528.86廢品45.361.36144熔體在分廠間計(jì)量單位：噸分廠間最終止算數(shù)字對(duì)生產(chǎn)部門考評(píng)主要在物料消耗、產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量方面，計(jì)量不準(zhǔn)確，會(huì)使一些部門得到不該得到利益，同時(shí)也打擊了另一些部門主動(dòng)性這只是一部分?jǐn)?shù)據(jù)，8、9、11月總偏差分別為4.625,28.419,43.814公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第80頁(yè)企業(yè)產(chǎn)品合格率每年都能按計(jì)劃完成，但優(yōu)/一等品率卻年年低于計(jì)劃聚酯優(yōu)/一等品率短纖優(yōu)/一等品率POY優(yōu)/一等品率資料起源：企業(yè)質(zhì)量報(bào)表企業(yè)產(chǎn)品合格率每年都能按計(jì)劃完成，但從合格品結(jié)構(gòu)看，就很不樂觀，優(yōu)等品和一等品率每年都達(dá)不到計(jì)劃要求，有年份差距還很大優(yōu)等品和一等品率近三年不穩(wěn)定，企業(yè)在質(zhì)量控制方面還需加強(qiáng)ＸＸＸＸ企業(yè)和同行業(yè)其它企業(yè)相比沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)路線，有利于在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)計(jì)劃實(shí)際公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第81頁(yè)當(dāng)前質(zhì)量問題主要是優(yōu)/一等品率不穩(wěn)定，原因在于生產(chǎn)人員人心不穩(wěn)定和現(xiàn)場(chǎng)管理水平低資料起源：內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查企業(yè)分廠產(chǎn)品綜合優(yōu)/一等品率折線圖問：你認(rèn)為當(dāng)前影響產(chǎn)品質(zhì)量主要原因是什么？問卷顯示：生產(chǎn)人員責(zé)任心不強(qiáng)、企業(yè)政策變動(dòng)造成人心波動(dòng)、考評(píng)制度不完善是影響產(chǎn)品質(zhì)量前三位原因產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來，不是檢驗(yàn)出來。只有提升生產(chǎn)工人責(zé)任心和現(xiàn)場(chǎng)管理人員管理水平，才是提升產(chǎn)品質(zhì)量有效路徑公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第82頁(yè)質(zhì)量改進(jìn)情況不佳，造成了質(zhì)量管理水平在原有水平上徘徊客戶昌順企業(yè)質(zhì)量管理部生產(chǎn)分廠工序責(zé)任人質(zhì)量事故和質(zhì)量投訴信息傳遞流程沒有對(duì)不合格產(chǎn)品為何能夠出廠進(jìn)行反思并提出有效整改辦法企業(yè)生產(chǎn)管理部在質(zhì)量事故投訴中沒有起到任何作用，無法對(duì)相關(guān)質(zhì)量問題分析找出質(zhì)量問題重點(diǎn)并提出整改目標(biāo)、計(jì)劃、辦法問卷調(diào)查表明：93%企業(yè)員工認(rèn)為今后產(chǎn)品質(zhì)量有一定提升空間問：你認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量在今后生產(chǎn)中提升空間大不大？生產(chǎn)分廠沒有對(duì)工段和相關(guān)責(zé)任人追究責(zé)任并采取辦法提升質(zhì)量水平企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)沒有進(jìn)展最主要原因在于對(duì)出現(xiàn)質(zhì)量問題產(chǎn)品缺乏跟蹤能力，責(zé)任不能有效地落實(shí)到個(gè)人對(duì)質(zhì)量問題事后整改不力也是質(zhì)量難以提升原因之一資源起源：內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部資料生產(chǎn)部公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第83頁(yè)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作中存在問題主要根源在于計(jì)劃、執(zhí)行、控制不落實(shí)和不到位計(jì)劃執(zhí)行控制正確做法現(xiàn)狀結(jié)果制度制訂要科學(xué)，明確界定各部門、崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，必要工作方法計(jì)劃程序要合理、快速，內(nèi)容要明確，傳遞要及時(shí)管理首先要管好工人，另首先更要管好管理人員本身行為執(zhí)行一定要伴伴隨檢驗(yàn)和監(jiān)督，這才能把工作落到實(shí)處工作開啟和撤消，要明確通告相關(guān)人控制是要把實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)查對(duì)，發(fā)覺優(yōu)點(diǎn)，找出不足，然后利用考評(píng)去影響和引導(dǎo)執(zhí)行人在下次工作中改進(jìn)企業(yè)制度缺乏，部門變動(dòng)后對(duì)應(yīng)制度沒有變更，有些部門經(jīng)理制訂了一些制度根本沒法下發(fā)執(zhí)行計(jì)劃制訂不規(guī)范，內(nèi)容含糊，實(shí)際執(zhí)行中需要重復(fù)問詢管理只針對(duì)工人，對(duì)于生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員管理不到位一些工作隨意性比較大，做好做壞沒有區(qū)分，有工作變換部門后沒有對(duì)應(yīng)通知不論是生產(chǎn)分廠還是職能部門，沒有對(duì)階段性工作書面分析企業(yè)當(dāng)前對(duì)生產(chǎn)分廠控制取得了一定成效，不過生產(chǎn)管理部門本身工作做得不到位工作中需要大量溝通，協(xié)調(diào)，許多工作都在做，不過和實(shí)際需要相差很大資源起源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第84頁(yè)營(yíng)銷管理診療戰(zhàn)略診療組織結(jié)構(gòu)診療運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診療人力資源管理診療企業(yè)文化診療運(yùn)作管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第85頁(yè)長(zhǎng)久以來，帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩生產(chǎn)觀念仍在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中有所表達(dá)，市場(chǎng)營(yíng)銷觀念仍未完全樹立起來在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中更多是讓銷售來適應(yīng)生產(chǎn)，“以生產(chǎn)為中心”觀念或多或少在計(jì)劃、生產(chǎn)等部門工作中表達(dá)出來市場(chǎng)分析和研究工作不到位，缺乏專業(yè)人員從事市場(chǎng)信息搜集和分析工作新產(chǎn)品研制和開發(fā)仍處于起步階段，缺乏對(duì)應(yīng)組織保障調(diào)查顯示：?jiǎn)T工普遍缺乏市場(chǎng)意識(shí)ＸＸＸＸ經(jīng)典表現(xiàn)以改進(jìn)、增加生產(chǎn)為中心，企業(yè)生產(chǎn)什么，就銷售什么十分重視市場(chǎng)研究，力爭(zhēng)在消費(fèi)需求動(dòng)態(tài)改變中不停發(fā)覺那些還未得到滿足消費(fèi)需求，并經(jīng)過產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格、渠道、促銷等策略制訂去滿足這種需求中心任務(wù)是集中一切力量增加產(chǎn)量、降低成本，提升銷售效率以“用戶需求為中心”，用戶需要什么，企業(yè)就應(yīng)該生產(chǎn)什么基本內(nèi)容主要作法以產(chǎn)品供不應(yīng)求、不愁銷路為條件，以大批量、少品種、低成本生產(chǎn)更能適應(yīng)消費(fèi)者需求為前提產(chǎn)生和存在條件產(chǎn)品供過于求，同時(shí)廣大居民個(gè)人收入快速提升，有可能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行選擇，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加劇生產(chǎn)觀念市場(chǎng)營(yíng)銷觀念公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第86頁(yè)市場(chǎng)研究能力不足，難以對(duì)營(yíng)銷決議、研發(fā)決議提供有力支持主要表現(xiàn)對(duì)信息搜集內(nèi)容缺乏規(guī)范，沒有明確應(yīng)當(dāng)搜集哪些信息，易造成信息搜集隨意性大，全方面性、客觀性不足鑒于信息搜集人員（如銷售、采購(gòu)人員）素質(zhì)不足，難以對(duì)信息進(jìn)行有效判斷，信息質(zhì)量（真實(shí)性、全方面性和及時(shí)性）受到質(zhì)疑信息搜集未對(duì)信息進(jìn)行深加工，也沒有明確哪些部門應(yīng)當(dāng)對(duì)哪些信息做哪些分析，造成各部門只對(duì)收集到信息做一般歸集及初步分析，以定性為主，缺乏量化分析和深入研究營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析和市場(chǎng)機(jī)遇研究和選擇工作開展不到位，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)支持不足市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)分析前瞻性調(diào)研不足，對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)主要依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，使決議風(fēng)險(xiǎn)加大缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)情況及客戶情況全方面、定量調(diào)查，對(duì)決議難以提供有力數(shù)據(jù)支持公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第87頁(yè)未能建立起完整市場(chǎng)信息管理體系，缺乏信息溝通和共享機(jī)制具體表現(xiàn)缺乏組織和人員確保沒有建立企業(yè)層面市場(chǎng)信息系統(tǒng)，營(yíng)銷部門對(duì)信息管理重視不夠，只設(shè)有兼職崗位負(fù)責(zé)信息管理，專業(yè)水平不足，沒有建立信息管理制度和流程，營(yíng)銷、研發(fā)、進(jìn)出口等部門均開展了信息搜集工作，但未能形成完整信息系統(tǒng)缺乏高素質(zhì)市場(chǎng)研究人員，難以確保信息搜集和分析工作質(zhì)量沒有交流溝通未形成成熟而有效信息溝通制度和流程，沒有規(guī)范各部門之間信息傳遞內(nèi)容、頻率及遞交機(jī)制沒有規(guī)范統(tǒng)一信息保留制度，易造成信息散失未建立信息共享機(jī)制，易導(dǎo)致部分信息閑置，利用率不高缺乏信息共享機(jī)制缺乏考評(píng)對(duì)信息搜集數(shù)量、質(zhì)量缺乏考評(píng)，直接影響信息管理質(zhì)量沒有將信息分析加工與各相關(guān)部門及人員考評(píng)指標(biāo)掛鉤，使信息分析加工流于形式公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第88頁(yè)市場(chǎng)定位營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析和市場(chǎng)機(jī)遇研究和選擇工作開展不到位，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)支持不足目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷三步驟目標(biāo)市場(chǎng)評(píng)價(jià)與選擇市場(chǎng)細(xì)分各個(gè)消費(fèi)群需求滿足程度分析各類消費(fèi)需求滿足程度分析各類市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況分析市場(chǎng)規(guī)模及發(fā)展?jié)摿Ψ治銎髽I(yè)資源與能力分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析盈利情況分析主要內(nèi)容確定各種定位主題進(jìn)行定位選擇制訂并實(shí)施與所選定產(chǎn)品定位一致產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和營(yíng)銷計(jì)劃主要存在問題缺乏必要組織確保當(dāng)前銷售企業(yè)僅設(shè)一名營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究與新品企劃工作，同時(shí)還兼新產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)、客戶管理等工作缺乏高素質(zhì)專業(yè)人員從事市場(chǎng)研究與新品企劃人員必須具備市場(chǎng)研究、ＸＸＸＸ技術(shù)等多方面知識(shí)，同時(shí)需要有一定銷售經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，并具備較強(qiáng)分析能力，但企業(yè)當(dāng)前尚缺乏這方面人才公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第89頁(yè)客戶管理工作不到位，客戶資料不完整，基礎(chǔ)信息匱乏，對(duì)客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控力度不足客戶資料不完整，缺乏客戶特征、業(yè)務(wù)情況和交易現(xiàn)實(shí)狀況等方面信息，對(duì)客戶實(shí)施“建檔管理”缺乏對(duì)客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)和分類管理，未實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)客戶重點(diǎn)管理?？蛻艋A(chǔ)信息匱乏使企業(yè)難以對(duì)客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控，難以了解客戶信用情況，給經(jīng)營(yíng)帶來一定風(fēng)險(xiǎn)；預(yù)警管理實(shí)施不充分，尤其對(duì)于客戶流失預(yù)警、外欠款預(yù)警管理不規(guī)范。地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)責(zé)任人聯(lián)絡(luò)人基礎(chǔ)資料體制改變業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營(yíng)觀念經(jīng)營(yíng)方向經(jīng)營(yíng)政策客戶特征收入情況人員素質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)情況銷售活動(dòng)現(xiàn)實(shí)狀況保持優(yōu)勢(shì)企業(yè)形象信用情況交易條件交易現(xiàn)實(shí)狀況業(yè)務(wù)情況客戶管理存在問題主要存在問題公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第90頁(yè)營(yíng)銷業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制存在缺點(diǎn)，營(yíng)銷隊(duì)伍工作質(zhì)量不高現(xiàn)狀造成影響對(duì)銷售企業(yè)考評(píng)只重視銷售額和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽略戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)指標(biāo)（如客戶滿意度、新產(chǎn)品銷售收入、來自新渠道銷售收入、渠道管理等）銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)為：底薪＋分成＋效益獎(jiǎng)金，其中區(qū)域經(jīng)理底薪為1200元/月，業(yè)務(wù)員底薪為1000元/月，約占總收入50%，比職能部門主管崗位與技能工資總和還高高底薪易使銷售人員產(chǎn)生惰性，安于現(xiàn)實(shí)狀況，難以調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性和主動(dòng)性，當(dāng)前銷售人員收入與其付出顯著不成百分比，造成其它部門員工不滿短期行為顯著，對(duì)新產(chǎn)品銷售和新客戶開發(fā)重視不夠，不利于市場(chǎng)開拓考評(píng)薪酬公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第91頁(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍業(yè)務(wù)水平有待提升，主動(dòng)性和主動(dòng)性不強(qiáng)，存在安于現(xiàn)實(shí)狀況心態(tài)工業(yè)品營(yíng)銷對(duì)于銷售人員在技術(shù)水平和商務(wù)溝能力方面要求都相對(duì)較高，所以加強(qiáng)銷售人員營(yíng)銷知識(shí)、技術(shù)知識(shí)和銷售技巧培訓(xùn)，培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型人才是銷售隊(duì)伍建設(shè)方向完善考評(píng)體系，如增加勉勵(lì)新客戶開發(fā)、客戶滿意度等方面考評(píng)指標(biāo)，促進(jìn)其不停提升市場(chǎng)開拓能力和客戶服務(wù)水平強(qiáng)烈自信心和良好自我形象明確目標(biāo)和計(jì)劃強(qiáng)烈企圖心高度赤誠(chéng)和服務(wù)心豐富專業(yè)知識(shí)異常充沛精力勤奮成性對(duì)產(chǎn)品十足信心與知識(shí)有一個(gè)把各種異議阻力或障礙看成是挑戰(zhàn)一個(gè)心理狀態(tài)尋找客戶技巧靠近客戶技巧推銷介紹技巧處理客戶異議技巧達(dá)成成交技巧優(yōu)異銷售人員必需具備素質(zhì)銷售人員必需具備推銷技巧資源起源：內(nèi)部訪談當(dāng)前銷售隊(duì)伍基本素質(zhì)是相當(dāng)高（大專以上學(xué)歷占到86%），但對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品了解程度不夠，缺乏必備銷售技巧，市場(chǎng)拓展能力不強(qiáng)，直接影響了產(chǎn)品銷售依企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)能，銷售人員銷售壓力并不大，能夠較為輕松地完成銷售目標(biāo)，所以長(zhǎng)久以來逐步形成了安于現(xiàn)實(shí)狀況心態(tài)存在不足公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第92頁(yè)財(cái)務(wù)管理診療戰(zhàn)略診療組織結(jié)構(gòu)診療運(yùn)作、財(cái)務(wù)及營(yíng)銷診療人力資源管理診療企業(yè)文化診療運(yùn)作管理營(yíng)銷管理財(cái)務(wù)管理公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第93頁(yè)會(huì)計(jì)核實(shí)功效較健全，財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不足

企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作資料起源：內(nèi)部訪談

注：執(zhí)行不到位或缺失職責(zé)預(yù)算管理…...預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制資金預(yù)算預(yù)算編制審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)…...已執(zhí)行職責(zé)財(cái)務(wù)管理成本管理存貨管理應(yīng)收賬款管理貨幣資金管理…...固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)核實(shí)憑證管理記帳核實(shí)成本核實(shí)…...審核監(jiān)督會(huì)計(jì)政策投融資管理…...項(xiàng)目選擇投資效益分析投資決議融資管理投資后管理預(yù)算審核公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第94頁(yè)預(yù)算體系不完整，銷售預(yù)算缺乏可靠依據(jù)，沒有庫(kù)存預(yù)算表示ＸＸＸＸ?zé)o表示ＸＸＸＸ有資料起源：內(nèi)部訪談銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人工預(yù)算材料預(yù)算資本支出預(yù)算單位成本預(yù)算銷售費(fèi)預(yù)算預(yù)計(jì)損益表銷售預(yù)測(cè)庫(kù)存預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)及管理費(fèi)預(yù)算公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第95頁(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏足夠信息支持和分析，預(yù)算制訂不切實(shí)際，預(yù)算管理沒有起到應(yīng)有約束作用資料起源：內(nèi)部訪談?lì)A(yù)算編制預(yù)算開啟預(yù)算審批預(yù)算分解預(yù)算執(zhí)行預(yù)算監(jiān)控預(yù)算調(diào)整每年管理費(fèi)用預(yù)算部分分解到部門，企業(yè)高層沒有費(fèi)用預(yù)算，造成費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際相差較大銷售預(yù)測(cè)缺乏對(duì)未來市場(chǎng)發(fā)展深度把握缺乏預(yù)算指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算編制沒有充分考慮各部門業(yè)務(wù)實(shí)際需要預(yù)算調(diào)整彈性很大，缺乏必要要求預(yù)算監(jiān)控對(duì)部門控制很好，對(duì)總體費(fèi)用情況缺乏控制部分預(yù)算監(jiān)控不及時(shí)，比如采購(gòu)預(yù)算因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑不一致，只能到年底進(jìn)行軋算，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況過程監(jiān)控公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第96頁(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督以事后控制為主，未起到參加決議和事前、事中控制與監(jiān)督作用

已參加

應(yīng)參加但未實(shí)現(xiàn)

采購(gòu)計(jì)劃制訂生產(chǎn)營(yíng)銷支持服務(wù)技改開發(fā)財(cái)務(wù)分析事前及事中控制財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)計(jì)核算事后控制資料起源：內(nèi)部訪談公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第97頁(yè)缺乏應(yīng)收賬款信用政策和信用管理，應(yīng)收賬款控制制度不健全安全確認(rèn)損失催收賬款績(jī)效考評(píng)控制制度信用管理信用政策應(yīng)收賬款管理沒有規(guī)范信用政策，缺乏明確信用標(biāo)準(zhǔn)和條件沒有有效信用管理方法，缺乏客戶信用資料，憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理僅由銷售人員對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行管理是不適當(dāng)，應(yīng)健全應(yīng)收賬款控制制度應(yīng)收賬款管理，是當(dāng)代企業(yè)營(yíng)銷管理中主要組成部分，是企業(yè)全程信用管理關(guān)鍵所在。對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)價(jià)，區(qū)分不一樣用戶信譽(yù)差異，結(jié)合產(chǎn)品市場(chǎng)擁有率、市場(chǎng)需求情況及趨勢(shì)改變等，合理確定每一個(gè)客戶賒銷額和賒銷期，由銷售人員負(fù)責(zé)推銷產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)貨款回收，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門監(jiān)督貨款回收情況，以到達(dá)內(nèi)部控制目標(biāo)，降低舞弊行為發(fā)生。資料起源：內(nèi)部訪談公司管理診斷報(bào)告知識(shí)宣講第98頁(yè)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生一切花費(fèi)，進(jìn)行計(jì)量、統(tǒng)計(jì)、歸集、分配、匯總，計(jì)算出個(gè)成本對(duì)象總成本和單位成本。成本計(jì)劃是一貨幣形式預(yù)先要求企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品成本水平。經(jīng)過對(duì)企業(yè)成本控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測(cè)算確定