企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃交流與研討

企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃交流與研討第一頁，共69頁。李彤先生是AMT副總裁、合伙人，負責的咨詢業(yè)務曾在IBM業(yè)務咨詢部、凱捷安永、SAP、新華信、漢普任高級經(jīng)理、能源電力行業(yè)經(jīng)理、咨詢總監(jiān)、IT中心總經(jīng)理等職。曾在財政部、長城證券、大家軟件、機設信托任職在AMT培訓中心、清華大學職業(yè)經(jīng)理培訓中心及多家專業(yè)培訓公司任高級講師在ERP、流程管理、知識管理、IT規(guī)劃、集團戰(zhàn)略及組織、財務管理等方面有著多年的理論研究及咨詢實踐經(jīng)驗，聯(lián)系信箱：kit.曾在北京大學、清華大學、中科院研究生部講學為多家企業(yè)提供信息化及其他相關(guān)的培訓：中信集團、中海油集團、山東電力集團、中國電信、國家開發(fā)投資公司、靖遠電力、特變電工股份、煙臺東方電子、百麥食品（中國）、中國遠大集團…為多家知名企業(yè)提供管理提升與信息化應用的咨詢服務：中國電信、靖遠電力、大連城建、海南民生燃氣、北京華油天然氣、中國石油物裝集團、華南藍天航油、天津中興藥業(yè)、中聯(lián)重科….

第二頁，共69頁。為什么要進行IT規(guī)劃？IT規(guī)劃是什么？IT規(guī)劃如何做？集團型企業(yè)IT規(guī)劃思考IT規(guī)劃的新景界——戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃研討與交流第三頁，共69頁。為什么要進行IT規(guī)劃？第四頁，共69頁?！肮芾恚獻T”創(chuàng)新時代的到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現(xiàn)的重要途徑——IT規(guī)劃第五頁，共69頁。第六頁，共69頁。我們來看一個形象的示例在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務流程必須防止實施隊伍簡單地"鋪一條牛路"第七頁，共69頁。在實施前或過程中，進行業(yè)務流程梳理與優(yōu)化，并借鑒最佳實踐可以大大減少流程的復雜性我們來看一個形象的示例第八頁，共69頁。潛在收益面本地化應用財務結(jié)算，OA集成化應用MIS,MRPII業(yè)務流程重組與組織變革供應鏈重新設計業(yè)務范圍重新定義革命性的漸進性的業(yè)務變化程度初始信息化管理信息化整合信息化本質(zhì)上是管理與IT的結(jié)合問題第九頁，共69頁。傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型次序…永遠變化未來相互聯(lián)系的能力過去直線職能現(xiàn)在水平流程…已經(jīng)因為當今市場的現(xiàn)實發(fā)生了轉(zhuǎn)變……讓位于適應環(huán)境變化的要求新形勢下，強調(diào)“適應性”的要求，建立“反應能力”新形勢下，不再是“決勝輪”，而是“下一輪”第十頁，共69頁。Source:FusedStrategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,?2005Capgemini技術(shù)的角色適應性的階段性的業(yè)務/管理的角色“突破業(yè)務模式”創(chuàng)新/領(lǐng)先Wal-Mart/零售鏈CapitalOne/信用卡營銷Dell/客戶自助式服務Cisco/關(guān)帳周期eBay/適應規(guī)模擴張的技術(shù)模型“通過技術(shù)實現(xiàn)戰(zhàn)略能力”一體化/生存FedExStandard&Poors/RatingsDirectMobil/SpeedPassStarbucks/MobileStar“在技術(shù)上更好的投資收益”自動化/掙扎企業(yè)資源計劃（ERP）客戶關(guān)系管理（CRM）工業(yè)自動化（Automation）自動化/死亡“對價值的錯誤判斷”孤島式的應用計費系統(tǒng)客戶信息數(shù)據(jù)庫工資系統(tǒng)

IT驅(qū)動生產(chǎn)力IT驅(qū)動收益性第十一頁，共69頁。愿景虛擬集成商品化的技術(shù)電子商務領(lǐng)導者執(zhí)行專注客戶世界級的服務與支持體系單點的帳務體系價值持續(xù)的低成本供應鏈的速度運作效益戴爾直銷模式第十二頁，共69頁。“管理＋IT”創(chuàng)新時代的到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現(xiàn)的重要途徑——IT規(guī)劃第十三頁，共69頁。美國八十年代IT投資1萬億美元藍領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長15%，表面上勞動生產(chǎn)率提高21%。但白領(lǐng)增長21%，生產(chǎn)率下降6%中國八十年代MRPII投入80億，成功率不到10%第十四頁，共69頁。生產(chǎn)率悖論企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個深不見底的黑洞！?……!第十五頁，共69頁。對內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。對外，在向顧客提供服務的過程中，將原有的無效果任務“自動化”，往往會把這些任務堅固地鎖定在流程里，只會使企業(yè)更僵化。第十六頁，共69頁。StandishGroup對IT類項目實施結(jié)果的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：

16.2%的項目實現(xiàn)其目標按時，在預算范圍內(nèi)，滿足最初的項目要求52.7%的項目需要補救超預算，超時間，未全面滿足最初的項目要求31.1%的項目失敗在項目的某一階段中止第十七頁，共69頁。某企業(yè)希望通過內(nèi)網(wǎng)整合各種資源，為客戶提供一攬子的跨地區(qū)（區(qū)域）整合的綜合物流服務運輸(海/陸/空)倉儲報關(guān)配送物流計劃信息一攬子的、跨地區(qū)（區(qū)域）整合的綜合物流服務？示例第十八頁，共69頁。操作整合各公司、各業(yè)務線都在統(tǒng)一的內(nèi)網(wǎng)上操作業(yè)務信息整合基本的是各公司、各業(yè)務線的信息按客戶、按項目整合高層的是形成業(yè)務信息倉庫知識整合按流程、按崗位、按部門、按公司、按需要整合整合什么？對管理意謂什么？流程與操作的統(tǒng)一與規(guī)范化組織機構(gòu)與崗位的調(diào)整行政辦公標準化與整合空運及海運系統(tǒng)在各公司間的整合空運及海運系統(tǒng)的整合行政辦公的各公司整合流程與操作的標準與規(guī)范化組織機構(gòu)與崗位的調(diào)整集中與分散的決策機制的形成作業(yè)系統(tǒng)客戶及項目導向的整合綜合各種業(yè)務及管理信息的數(shù)據(jù)倉庫的建立知識文化的形成知識型組織的形成管理變革式的推進知識管理系統(tǒng)的建立對IT系統(tǒng)意謂什么？某企業(yè)內(nèi)網(wǎng)平臺整合什么？示例第十九頁，共69頁。統(tǒng)一調(diào)配資源黃金客戶中型客戶零散客戶大客戶經(jīng)理團隊總部統(tǒng)一管理區(qū)域銷售團隊區(qū)域管理渠道經(jīng)理區(qū)域管理ProductNumber(SIM&CDMAFraud貨代物流船代空代訂艙

承運倉碼港口報關(guān)營銷運營外部服務提供者協(xié)調(diào)示例第二十頁，共69頁。

PC：個人電腦

MIS：管理信息系統(tǒng)

OA：辦公自動化

CAD：計算機輔助設計

CAM：計算機輔助制造

CAPP：計算機輔助工藝

CAE：計算機輔助工程

MRPII：制造資源計劃

DSS：決策支持系統(tǒng)

SEM：戰(zhàn)略企業(yè)管理

ERP：企業(yè)資源計劃

CRM：客戶關(guān)系管理

SCM：供應鏈管理

CPC：產(chǎn)品協(xié)同商務

EC：電子商務

PLM：產(chǎn)品生命管理

KM：知識管理EAI：企業(yè)應用集成

EIP：企業(yè)信息門戶

DW：數(shù)據(jù)倉庫

CC：協(xié)同商務

VC：虛擬企業(yè)PC19801985199620002003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴決策層管理層現(xiàn)場事務

企業(yè)信息化包括應用層面和控制層面的內(nèi)容。僅應用層面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多個方面，如果包括控制層面DMS，GIS等多個方面。第二十一頁，共69頁。PDM系統(tǒng)\規(guī)模國產(chǎn)PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大ERPCRM企業(yè)U8,金蝶K3企業(yè)NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,ScalaSAP,Oracle,J.D.Edwards企業(yè)、金蝶、聯(lián)成互動、TurboCRM，或自主開發(fā)SAP，Oracle賽意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint的定制開發(fā)應用SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphereExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal第二十二頁，共69頁。企業(yè)實施公司主導邊緣邊緣主導決定指導方針，主導方案的提出與實施的全過程從外部角度，提出簡單意見提供多個可選擇的方案，并發(fā)表傾向性建議擁護者評估者獨立決策者幫助收集資料，激勵思考，參與決策主要決策者共同制定指導方針，一起尋找解決方案在既定方針下，按要求參與問題解決合作者指導者輔助者指導委托人制定方針，為主提出解決問題的方案第二十三頁，共69頁。人員風險數(shù)據(jù)風險流程風險技術(shù)風險第二十四頁，共69頁?！肮芾恚獻T”創(chuàng)新時代的到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現(xiàn)的重要途徑——IT規(guī)劃第二十五頁，共69頁。信息化項目失敗的六大原因需求不清晰技術(shù)問題

計劃方法有問題

不會做計劃未做好計劃和預測供應商的問題第二十六頁，共69頁。綜合風險缺乏共識階段風險IT規(guī)劃與系統(tǒng)選型項目啟動需求調(diào)研項目驅(qū)動力風險信息不對稱/欺詐風險規(guī)劃缺位技術(shù)短視選型風險溢價實施倉促上陣計劃殘缺思維混沌方案設計上線準備上線運行持續(xù)改進財務風險人力資源風險業(yè)務中斷風險個性淹沒不斷變化的項目范圍期望泡沫不斷變化的項目范圍理念空心基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備不足不斷變化的項目范圍目標侵蝕不斷變化的項目范圍中場退出無法集成人才流失可以通過IT規(guī)劃、流程梳理、培訓規(guī)避的部分風險可以通過過程控制規(guī)避的部分風險第二十七頁，共69頁。IT規(guī)劃是什么？第二十八頁，共69頁。診斷與借鑒概念與架構(gòu)前沿與熱點管理提升與變革IT規(guī)劃IT選型項目評估IT實施案例剖析持續(xù)改進理念先行把握本質(zhì)系統(tǒng)規(guī)劃科學計劃穩(wěn)健實施及時小結(jié)標桿學習再上新高第二十九頁，共69頁。IT規(guī)劃，或者IT戰(zhàn)略規(guī)劃，ITStrategicPlanning,ITSP周密而系統(tǒng)地規(guī)劃IT對戰(zhàn)略實現(xiàn)及業(yè)務發(fā)展的貢獻：是戰(zhàn)略體系的一部分，從屬于業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（BSP），支撐各職能戰(zhàn)略跨度－2至5年時間－3至9個月（取決于范圍）多方面相關(guān)人員的參與硬成果－IT戰(zhàn)略規(guī)劃報告軟成果－通過相關(guān)人員的聯(lián)系、合作，達成對未來信息化工作的了解與承諾第三十頁，共69頁。管理＋IT第三十一頁，共69頁。第三十二頁，共69頁。IT規(guī)劃怎么做？第三十三頁，共69頁。企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)方向凝結(jié)共識規(guī)避風險戰(zhàn)略明晰與管理優(yōu)化方法、工具、案例、專家經(jīng)驗AMT項目管理和變革管理方法論流程管理評估與診斷IT驅(qū)動的關(guān)鍵流程優(yōu)化戰(zhàn)略明晰關(guān)鍵流程調(diào)研與梳理IT規(guī)劃方法論（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）業(yè)務運作診斷與建議信息化評估與藍圖設計IT戰(zhàn)略、愿景與藍圖設計數(shù)據(jù)資源與整合設計IT治理與服務管理設計IT基礎(chǔ)設施及規(guī)范設計信息化評估與優(yōu)化信息化趨勢與標桿借鑒應用系統(tǒng)功能需求分析業(yè)務轉(zhuǎn)變與信息化建設策略應用系統(tǒng)建設策略設計基礎(chǔ)設施實施策略設計風險評估與應對策略管理優(yōu)化與轉(zhuǎn)變促成實施策略數(shù)據(jù)資源與整合策略制定信息管理轉(zhuǎn)型策略設計第三十四頁，共69頁。IT現(xiàn)狀評估戰(zhàn)略明晰IT戰(zhàn)略設計業(yè)務現(xiàn)狀了解IT架構(gòu)藍圖設計IT規(guī)劃IT治理業(yè)務轉(zhuǎn)變與信息化策略設計IT驅(qū)動的業(yè)務管理優(yōu)化設計第三十五頁，共69頁。IT架構(gòu)的實現(xiàn)方法如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值第三十六頁，共69頁。IT架構(gòu)的實現(xiàn)方法如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值第三十七頁，共69頁。集團戰(zhàn)略目標與具體舉措集團職能部門目標與舉措１．戰(zhàn)略理解業(yè)務板塊戰(zhàn)略目標與舉措流程(業(yè)務)模型對IT的要求了解學習訪談問卷２．業(yè)務/管理現(xiàn)狀分析提練歸納歸類分析需要解決的問題第三十八頁，共69頁。業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務3公司戰(zhàn)略目標及舉措業(yè)務板塊業(yè)務流程管理支撐流程IT系統(tǒng)公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措１戰(zhàn)略舉措2戰(zhàn)略舉措3戰(zhàn)略規(guī)劃管理財務管理/資金管理/預算管理/投資管理人力資源管理/知識管理/行政辦公管理集團企業(yè)示例第三十九頁，共69頁。通過調(diào)研和訪談全面了解的業(yè)務現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)目前存在的、被大家感知到的表象問題對管理和業(yè)務中存在的表象問題進行確認、分類、歸納總結(jié)問題歸納分析思路總體評價關(guān)鍵問題分析問題歸納調(diào)研和訪談自上而下進行問題闡述問題闡述在診斷分析過程中，從業(yè)務運作和管理兩方面進行分析，并與最佳實踐相對比，得到在各業(yè)務環(huán)節(jié)和人力資源、財務等管理要素上的問題根源自下而上進行問題分類總結(jié)歸納本報告中我們將采用自頂向下的方法對結(jié)論和問題加以闡述現(xiàn)狀事實、表象問題分類歸納后的問題研發(fā)采購生產(chǎn)銷售資金管理人力資源管理戰(zhàn)略管理知識管理財務管理行政管理投資管理服務第四十頁，共69頁。示例第四十一頁，共69頁。問題表象業(yè)務邊界不清晰，圖書音像教輔出現(xiàn)爭奪資源現(xiàn)象A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43內(nèi)部供應鏈上信息不通暢，市場響應的速度和準確性難以保證決策缺乏科學依據(jù)，以經(jīng)驗為主A9,A18,A26,A38A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,業(yè)務運營示例缺少科學的品類管理，不能適應以客戶為導向的銷售缺乏全面成本意識，低估經(jīng)營成本與無效成本支出并存A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49A32,A33,A37,第四十二頁，共69頁。戰(zhàn)略管理組織方面人力資源財務管理業(yè)務運作IT支撐集團戰(zhàn)略表述不全面，缺乏落實機制，難以保證有效的執(zhí)行缺乏對市場、競爭對手及業(yè)務運營的數(shù)據(jù)分析，決策主要依靠經(jīng)驗管理邊界不清晰，集團公司對分子公司管控手段單一，管理水平低高層管理人員易將重心放在微觀管理工作之上人力資源體系不健全，人力資源管理薄弱，特別是人員素質(zhì)問題已經(jīng)成為制約集團快速發(fā)展的重要因素。組織結(jié)構(gòu)較復雜，影響業(yè)績責任的落實；層級多則影響效率。缺乏落實到個人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標財務管理尚處于核算型財務，難以適應未來戰(zhàn)略及業(yè)務的發(fā)展業(yè)務邊界不清晰，爭奪資源現(xiàn)象內(nèi)部供應鏈上信息不通暢，市場響應的速度和準確性難以保證各部門建立了很多獨立的系統(tǒng)，信息孤島多，難以滿足目前的業(yè)務需求信息應用滯后于業(yè)務發(fā)展，基本沒有數(shù)據(jù)分析和決策支持，已經(jīng)成為業(yè)務拓展和管理提升的瓶頸示例第四十三頁，共69頁。第四十四頁，共69頁。決策支持信息化關(guān)鍵需求總結(jié)系統(tǒng)能夠為決策層提供有關(guān)出版發(fā)行行業(yè)的宏觀政策、經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)與市場等信息，輔助決策層進行經(jīng)營環(huán)境分析決策層可以通過系統(tǒng)查閱出版項目進度、征訂、銷售、品類管理、零售商管理、供應商管理等工作的主要運營狀況和分析報告，同時系統(tǒng)還應該能夠根據(jù)決策層的要求定期、定量地提供各個領(lǐng)域的綜合分析結(jié)果和圖形化展示決策層可以通過系統(tǒng)了解銷售管理、人事管理、信息管理以及黨政工群的主要工作情況，并通過系統(tǒng)傳達對以上工作的指導意見系統(tǒng)可以輔助決策層在市場分析和運營分析的基礎(chǔ)上對市場和業(yè)務發(fā)展趨勢進行預測，并制定和傳達公司發(fā)展戰(zhàn)略及主要業(yè)績目標系統(tǒng)能夠?qū)Q策層的方法論、指導思想等錄入形成知識庫內(nèi)容，并方便決策層查詢相關(guān)知識信息市場營銷投資管理財務人力資源決策支持行政/辦公戰(zhàn)略規(guī)劃第四十五頁，共69頁。第四十六頁，共69頁。IT架構(gòu)的實現(xiàn)方法如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值第四十七頁，共69頁。用管理的語言和IT語言一般從戰(zhàn)略和業(yè)務需求、業(yè)務及管理存在的問題、IT的應用現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合總體業(yè)務架構(gòu)，細化企業(yè)的業(yè)務功能，識別對應的IT系統(tǒng)功能，根據(jù)業(yè)務功能之間依賴關(guān)系確定IT系統(tǒng)功能之間的關(guān)系，然后劃分應用系統(tǒng)的邊界與邏輯關(guān)系，從而得出企業(yè)應用架構(gòu)愿景。第四十八頁，共69頁。集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）將產(chǎn)品開發(fā)當成投資管理更有效的產(chǎn)品開發(fā)周期有效地管理新產(chǎn)品基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶服務財務成本管理提升每年的預算準備和控制流程以改進運作成本控制。開發(fā)財務預測系統(tǒng)。更新和實施改進的成本系統(tǒng)制定外部投資評估和管理方法，包括投資審查委員會和相關(guān)程序改進物料成本管理324建立產(chǎn)銷為龍頭的物控體系建立一個對市場需求的預測以及如何滿足需求的運作流程產(chǎn)銷會議是一個有明確方向和議題的有效活動的流程以產(chǎn)銷計劃拉動生產(chǎn)、物控的各個環(huán)節(jié)提升營銷平臺建立庫存-銷售-財務的統(tǒng)一銷售平臺提升售前項目管理水平系統(tǒng)化價格管理支撐某公司未來的辦事處銷售體系知識管理整合某公司當前的知識資源，為需要知識的員工提供幫助615獲得有利潤的可持續(xù)發(fā)展的市場份額改善新產(chǎn)品發(fā)布的質(zhì)量和準備情況對客戶需求反應迅速并提高銷售生產(chǎn)率為了實現(xiàn)客戶導向，夯實管理，某公司需要逐步實現(xiàn)以下６大業(yè)務構(gòu)想：示例第四十九頁，共69頁。建立以產(chǎn)銷為龍頭的物控體系計劃采購庫存生產(chǎn)銷售提升市場營銷平臺銷售工作平臺客戶信息管理庫存、合同查詢產(chǎn)品配置器項目管理平臺項目計劃、資源配置銷售知識平臺銷售/訂單處理成本與投資管理成本控制系統(tǒng)項目會計系統(tǒng)知識管理文檔管理工作流管理新聞發(fā)布MBI客戶信息管理客服知識管理平臺市場信息管理IPD產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺公共器件庫項目管理平臺產(chǎn)品管理系統(tǒng)研發(fā)知識平臺（研發(fā)經(jīng)驗、文檔）項目計劃開發(fā)過程的可視化產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理CRMERP項目管理知識管理示例第五十頁，共69頁。IT架構(gòu)的實現(xiàn)方法如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務及管理對IT的要求如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值第五十一頁，共69頁。AMT重點是從戰(zhàn)略的要求、管理的要求、業(yè)務的要求、變革推動的策略四個方面分析，而不單純從信息系統(tǒng)的角度分析，體現(xiàn)出來的子項目將不僅包括IT項目，還包括配套的管理及業(yè)務項目（舉措）。第五十二頁，共69頁。＃類別說明滿足戰(zhàn)略的要求主要解決的問題A戰(zhàn)略類主要體現(xiàn)具體的舉措，如全面預算體系設計B組織/流程類包括組織架構(gòu)、流程效率、流程之間的銜接等，如公司間的接口流程梳理CIT類主要包括系統(tǒng)優(yōu)化、IT項目建設等D變革管理類包括培訓、績效支撐等以實現(xiàn)子項目的目標為出發(fā)點，從管理上的變化、業(yè)務上的變化、變革推動的策略三個方面分析。而不單純從信息系統(tǒng)的角度分析。關(guān)鍵詞：與業(yè)務戰(zhàn)略相匹配、IT建設不重復、相互獨立，完全窮盡第五十三頁，共69頁。項目目標（戰(zhàn)略的要求）：規(guī)劃和設計高層管理者的決策支持報表體系。使經(jīng)營分析報表和管理會議成為公司管理的發(fā)動機項目收益/解決的問題（解決問題的要求）：解決集團公司總裁、產(chǎn)業(yè)集團負責人、職能部門負責人應該“看什么報表”項目階段（子項目）、范圍、工作內(nèi)容（具體的需求）明晰決策流程、決策機構(gòu)明晰集團戰(zhàn)略、業(yè)務與管理策略、核心競爭能力業(yè)務模式與管理邊界分析。主要解決業(yè)務領(lǐng)域的指標之間的驅(qū)動—因果關(guān)系、每個指標對業(yè)務和管理的含義；業(yè)務領(lǐng)域指標體系梳理：策劃、出版、發(fā)行、供應鏈、銷售投資、財務、人力資源等設計不同層面管理者的指標體系的組合，結(jié)合最佳實踐、行業(yè)和業(yè)務流程的特點、管理者的偏好等詳細分析每個指標的定義、數(shù)據(jù)來源、管理含義規(guī)劃和設計每個報表的報表送流程、負責人、頻率、日期項目分類：公司級項目項目編號:DSS-02項目名稱:經(jīng)營分析體系規(guī)劃項目項目責任人：

XX部門副總項目風險與考慮：本項目直接為各級管理層服務，須充分理解高層意見，涉及的高層管理溝通較多。從內(nèi)部看時間協(xié)調(diào)較難。從外部看，對咨詢公司的要求較高。第五十四頁，共69頁。類別項目編號項目名稱子項目項目目標項目收益/解決的問題點主要工作內(nèi)容第五十五頁，共69頁。項目和舉措實施的難易程度對公司戰(zhàn)略支撐的重要程度高低高速效方案PB2A1PB1PB2B1PB2C3PB2A2PB2B2PB2C1PB2C1PB2C2PB31PB32低PB41PB42PB43PB51PB52PB6PB71PB72PB73示例第五十六頁，共69頁。200620072008200981012246810122468101224681012戰(zhàn)略組織流程IT變革管理項目一項目十項目七項目三項目八項目九項目十五項目十六項目十四項目四項目十八項目二項目十一項目十二項目十三項目五項目六項目十七示例第五十七頁，共69頁。集團型企業(yè)IT規(guī)劃思考第五十八頁，共69頁。為集團管控服務是最大特點IT支撐下屬企業(yè)的協(xié)同IT系統(tǒng)縱向、橫向分布IT原則、標準、規(guī)范？誰負責如何處理原有的IT資源？需要哪些策略IT治理＝＝＝集團IT權(quán)力、資源最大化？第五十九頁，共69頁。管控模式職能定位業(yè)務流程模型業(yè)務及管理需求應用架構(gòu)應用分布分子公司管控重點和管控深度決策人力資源職能定位采購管理職能定位…職能定位…采購電子采購

EPMHR競爭情報系統(tǒng)商業(yè)智能BI

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…………集團產(chǎn)業(yè)集團/分子公司BIHRFI/CO……第六十頁，共69頁。最大收益水平如果實施符合當?shù)氐淖罴褜嵺`，能夠取得多大的收益?標準化帶來的收益能夠在不同的企業(yè)部門及地方實現(xiàn)嗎？共享服務能否帶來規(guī)模效益？外包是否可行，有效并合理規(guī)避風險？簡單化標準化共享服務外包最小集團子集團

子公司你的機構(gòu)目前在何位置？大量中國企業(yè)所處的階段第六十一頁，共69頁。市場營銷:渠道管理促銷策略價格策略售后服務