公司績(jī)效管理系統(tǒng)思路2

翠鳥實(shí)業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)咨詢建議（實(shí)例）概述翠鳥實(shí)業(yè)是一家主營(yíng)高檔名牌服裝代理、兼營(yíng)餐飲的公司，屬零售/快速消費(fèi)品行業(yè)，在全國(guó)共擁有專柜、專賣店33家（個(gè)）。翠鳥實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計(jì)劃未來三年內(nèi)，銷售年增長(zhǎng)率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長(zhǎng)至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級(jí)管理人員10人左右，分布在5個(gè)城市。為實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績(jī)效管理系統(tǒng)。翠鳥實(shí)業(yè)要求通過新績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各個(gè)分店、各個(gè)員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施，從而在淘汰不合適的員工的同時(shí)吸引、激勵(lì)優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。績(jī)效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，翠鳥實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動(dòng)率高，故方案應(yīng)該簡(jiǎn)單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)；導(dǎo)入新方案初期需要各級(jí)人員投入大量時(shí)間和精力熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績(jī)可能不升反降，這點(diǎn)如果不預(yù)先說明，可能到時(shí)會(huì)引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現(xiàn)反對(duì)聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并通過培訓(xùn)和良好的溝通有效控制這種變革沖突。綜合考慮以上因素，本方案建議績(jī)效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實(shí)施（見下圖）。三個(gè)階段之間完全獨(dú)立，絕不重復(fù)。每個(gè)階段之間有間隔，讓企業(yè)有時(shí)間充分消化和吸收，每一階段都設(shè)定合理的目標(biāo)，最終建立起一個(gè)適應(yīng)翠鳥實(shí)業(yè)，基于全球最佳實(shí)踐的全面績(jī)效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實(shí)業(yè)可以在任何一個(gè)階段停下來，也可以在任何一個(gè)階段更換咨詢公司，不必?fù)?dān)心“一如侯門深似?！薄Ｒ韵?，我們將著重為第一階段——精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個(gè)思路說明。當(dāng)前和將來的業(yè)務(wù)當(dāng)前和將來的業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)技術(shù)沖突資源配置沖突變革沖突精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系基于目標(biāo)的管理人員績(jī)效管理系統(tǒng)基于行為的員工績(jī)效管理系統(tǒng)事業(yè)部制精確績(jī)效管理體系作業(yè)成本法為核心競(jìng)爭(zhēng)者標(biāo)桿管理全面KRA/KPI體系平衡記分卡（BSC）優(yōu)秀績(jī)效體系翠鳥實(shí)業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)演進(jìn)路線圖第一階段分公司制總公司科層制劃分利潤(rùn)/成本中心第二階段第三階段調(diào)研調(diào)研第一階段：精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)從多數(shù)公司的實(shí)踐來看，快速消費(fèi)品/零售行業(yè)的普通員工流動(dòng)較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對(duì)一線人員，即普通員工的考評(píng)及薪酬設(shè)計(jì)宜簡(jiǎn)單易操作，考核、薪酬、激勵(lì)的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。管理人員則不同，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，也是公司發(fā)展的種子。相對(duì)素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，要對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。因此，對(duì)管理人員的考核、薪酬、激勵(lì)的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。躁適用于員工糟的績(jī)效評(píng)估澤系統(tǒng)某整個(gè)系統(tǒng)基撈于既能評(píng)價(jià)森員工過去的吸績(jī)效又能指昏導(dǎo)未來行為屆的出發(fā)點(diǎn)設(shè)則計(jì)，由三個(gè)啞核心部分組羞成：稈第一部分董：包含著行刺為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)趙分表（行為秧量表）。源蒜于行為評(píng)分登的績(jī)效文件迫，使管理人苦員們能夠給懼員工具體的撫反饋，以指惑導(dǎo)員工的提籮高工作績(jī)效修。讀第二部分動(dòng)：包含著績(jī)熄效目標(biāo)的評(píng)路分表（與管兄理人員的目般標(biāo)管理表格屑相聯(lián)系）。摘該績(jī)效目標(biāo)按評(píng)分表用于磁控制和校正諒各個(gè)分店或兩部門的績(jī)效須目標(biāo)，確保塔員工的努力四與公司的目邁標(biāo)一致。跌第三部分糧：管理人員辨對(duì)下屬員工輝的薪資和升踩職作推薦的寺表格。盡可滴能地保證被片升職的員工圣能符合新的嬸崗位要求，飾使以績(jī)效加朱薪的員工是敵真正符合條福件的。發(fā)在第一部分眉里，管理人慢員以幾個(gè)積路極和消極的庫工作行為為念指標(biāo)來評(píng)價(jià)痛員工（例如今：“客人進(jìn)扎店后，沒有特及時(shí)表示注膚意”“能主興動(dòng)維持工作尊場(chǎng)所的整潔略”等）。然諷后，管理人夠員把評(píng)價(jià)結(jié)城果匯總到人茫力資源部進(jìn)襪行分析，人桃力資源部對(duì)邊每個(gè)員工形亡成一個(gè)書面風(fēng)的文件，指煉出員工們的滿優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)神和發(fā)展需要部。然后，人躬力資源部把析個(gè)人文件反丸饋給管理人頭員，管理人碎員根據(jù)文件流再與其員工誤進(jìn)行討論。尚第二部分的籮評(píng)分表上，閃管理人員按累具體的績(jī)效樓目標(biāo)評(píng)價(jià)員告工的進(jìn)步，擊員工和管理你人員在評(píng)分化的開始階段椒進(jìn)行溝通，鍛管理人員保擱證所設(shè)定的抓目標(biāo)有助于慰公司戰(zhàn)略目地標(biāo)的完成。逗在第三部分開，管理人員坐對(duì)下屬的薪估資調(diào)整和職量位變更進(jìn)行憂推薦。這些蹈推薦基于員秋工的優(yōu)點(diǎn)、嘩缺點(diǎn)和他們輕的成就。管符理人員的上仙司評(píng)審這些常推薦表并把嗚它們送到人些力資源管理待部跟進(jìn)處理南。揮基于行為的秘績(jī)效管理贏有煌兩個(gè)難點(diǎn)促：撕1、將行為量表的捧開發(fā)不恰當(dāng)杏我們建議使景用圖解式評(píng)大定量表（G呀RS）。最種大的挑戰(zhàn)在漆于量表中測(cè)庫量的項(xiàng)目必盜須是基于行俊為的，可以沿示范或描述扎的，也就是嫂說量表的每著一個(gè)項(xiàng)目要姜清楚的讓員斯工知道自己膀必須做成什啞么樣才能得動(dòng)到某個(gè)確定嗽評(píng)分。只有溪這樣，員工親才知道自己腐被期望什么款，也才能找掙出改進(jìn)的方剛法。纖2、扶管理人員評(píng)飯分不客觀適會(huì)有5種心擇理性錯(cuò)誤（者寬厚性/嚴(yán)傘厲性錯(cuò)誤，擊趨中性錯(cuò)誤逐，光環(huán)效應(yīng)稻，隱含人格測(cè)影響以及近槽因性錯(cuò)誤）畜導(dǎo)致主觀評(píng)孩分不準(zhǔn)。解妙決這一問題游的途徑就是脾對(duì)管理人員巾做培訓(xùn)并提著供針對(duì)性的漆模擬演練。遞適用于管理源人員的績(jī)效便評(píng)估系統(tǒng)佩對(duì)管理人員章的考核是基妖于結(jié)果的，通我們推薦使鍬用目標(biāo)管理抵（MBO）睡。那么目標(biāo)培目標(biāo)從哪里欺來？如何設(shè)慰定呢？這就相和公司當(dāng)前徑或?qū)硪勺R(shí)取的業(yè)務(wù)架乳構(gòu)和組織結(jié)著構(gòu)有關(guān)系。槽下表列出了蜻我們認(rèn)為有康可能合適貴閉的四種模式袋，在正式的萌咨詢階段，呀我們盛選擇了毅事業(yè)部制赴（服裝和飲福食分開）+繭總公司科層恥制鬧（確保整個(gè)崇公司的資源民能統(tǒng)一調(diào)配荷）暖。德名稱劃描述別優(yōu)點(diǎn)鋪缺點(diǎn)燦總公司科層晃制拔中央集權(quán)，確層層分解、罷層層落實(shí)蘭最容易執(zhí)行害，不用調(diào)整希組織結(jié)構(gòu)花不利于最大會(huì)限度的發(fā)揮撈中下級(jí)員工桶的積極性和夕潛力吹劃分利潤(rùn)中冠心、成本中跪心某利潤(rùn)中心只禮考慮增加本醫(yī)中心的利潤(rùn)轉(zhuǎn)，例如業(yè)務(wù)董部門；成本銷中心只考慮裁降低本中心竟的成本，例膚如人事部門前目標(biāo)簡(jiǎn)單明儉確。適用于妥業(yè)務(wù)穩(wěn)定，啄相對(duì)來說工曉作程序變化迅不大的企業(yè)司對(duì)中層管理若級(jí)別以上人邀員財(cái)務(wù)管理抖水平要求極洽高，此外如串何劃分利潤(rùn)產(chǎn)中心、成本紙中心，兩個(gè)默中心之間的播協(xié)調(diào)管理也但比較困難倚事業(yè)部制輕把公司不同顏的策略方向沉劃分成獨(dú)立竄核算的事業(yè)紅部，例如食舉品和服裝就扒應(yīng)該劃開芹利于做專做補(bǔ)強(qiáng)或有可能出現(xiàn)貸浪費(fèi)，例如倉人事、財(cái)務(wù)崗都要分開，不甚至供應(yīng)商擠、渠道、店知面都會(huì)分開鞏分公司制渴獨(dú)立法人、飄自負(fù)盈虧、祥人事自主眾管理簡(jiǎn)單，獄管理成本低緣要求有一批虧稱職分公司嶺管理人員。泰分公司獨(dú)立嗚運(yùn)營(yíng)，不利墳于發(fā)揮總公純司規(guī)模效益頌?zāi)繕?biāo)管理過暢程包括目標(biāo)苦設(shè)定、規(guī)劃繞和評(píng)價(jià)。賓目標(biāo)設(shè)定搭糖設(shè)定目標(biāo)開樸始于組織的野最高層，他移們提出組織旗使命聲明和此戰(zhàn)略目標(biāo)，鞏然后通過組種織層次住下旺傳遞至管理彎人員。管理鍋人員目標(biāo)的宣完成應(yīng)最有法助于組織戰(zhàn)樣略目標(biāo)的實(shí)繁現(xiàn)。一般而妻言，目標(biāo)是濱由管理人員梨和上司相互湖討論、共同繳制定的；在觀同時(shí)，他們料也設(shè)置了績(jī)搏效標(biāo)準(zhǔn)并決每定如何測(cè)量居目標(biāo)的完成補(bǔ)。肝規(guī)劃構(gòu)枝做規(guī)劃時(shí)，姜管理人員和棵上司共同工勸作以認(rèn)清達(dá)列到目標(biāo)的潛顯在障礙，并慶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來燭克服這些障剃礙。雙方階細(xì)段性地聚地總一起討論管愛理人員的進(jìn)寫步，并記下猾和確認(rèn)由于股組織環(huán)境所再迫而造成的輸目標(biāo)方面的躺任何改動(dòng)。頂評(píng)價(jià)珍襪在最后階段悉，依據(jù)原來眉同意的標(biāo)準(zhǔn)躍來評(píng)價(jià)目標(biāo)咐完成情況。鈔多數(shù)情況是極每年進(jìn)行一溉次最終評(píng)價(jià)馳，作為對(duì)員蓄工績(jī)效有效膊性的測(cè)量之斑一。鋪目標(biāo)管理通罪過指導(dǎo)和監(jiān)懲控結(jié)果（目谷標(biāo)）而提高倡工作績(jī)效，礎(chǔ)也就是說，費(fèi)作為一種有鍬效的反饋工勺具，目標(biāo)管日理使管理人塑員知道期望段于他們的是部什么，從而賞把時(shí)間和精產(chǎn)力投入到能疑最大程度實(shí)暖現(xiàn)重要的組大織目標(biāo)的行煙為中去。當(dāng)責(zé)目標(biāo)具體而睜具有挑戰(zhàn)性鞠時(shí)，管理人佩員又能得到廣目標(biāo)完成情董況的反饋以雖及當(dāng)管理人仿員因完成目墨標(biāo)而得到獎(jiǎng)煮勵(lì)時(shí)，他們謠會(huì)表現(xiàn)得更零好。承目標(biāo)管理相寨當(dāng)實(shí)用且成無本不高。必裹要的信息通委常由管理人惹員填寫，由賤其上司批準(zhǔn)響修訂。目標(biāo)桐管理的另一親個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，泉因?yàn)樗构馨道砣藛T在完娃成目標(biāo)中有慣更多的切身選利益，對(duì)工蒜作環(huán)境認(rèn)同雜感加強(qiáng)，也素更愿意接受丸組織的控制抓，目標(biāo)管理谷也使管理人剛員及上司之?dāng)嚅g的溝通變避得更好。溫目標(biāo)管理的渴兩個(gè)難點(diǎn)農(nóng)1、獅公司要求管蓬理人員對(duì)結(jié)捎果負(fù)責(zé)，卻泊又沒給與充隙分授權(quán)黎為最大限度暖的發(fā)揮管理脈人員們的積仍極性，目標(biāo)棋管理要求只列考核目標(biāo)，千而公司又不友能等到出現(xiàn)屆（惡劣）結(jié)頁果時(shí)再干涉咽，控制與授嚇權(quán)之間的界大限較難把握棚。為此，我倦們的方案特秘別考慮了信釀息反饋的流浸程和周期，盜使得信息分保享及時(shí)、準(zhǔn)都確、有效，售跨越授權(quán)不次充分帶來的竿障礙。受2、駐管理人員缺腳乏必要的溝蜓通技能耕目標(biāo)管理將征要求大量的弦書面工作（爽寫作），同尚時(shí)要求管理應(yīng)人員與其上精司一同設(shè)定勵(lì)工作目標(biāo)（綱談判），部敢分管理人員鵲可能會(huì)覺得羨困難，從而淡抵制，或者叫說因?yàn)闇贤〒钨|(zhì)量太差，辜而導(dǎo)致大量梢的“走過場(chǎng)引”。解決絨這一問題的糕途徑就是對(duì)嚷公司中高層鴨提供關(guān)于表休達(dá)與溝通技血巧的培訓(xùn)。象薪酬體系和盤激勵(lì)體系賴薪酬體系和銜激勵(lì)體系依耕據(jù)績(jī)效評(píng)估寄結(jié)果產(chǎn)生，米并可以聯(lián)動(dòng)醋系統(tǒng)地運(yùn)行兔。在操作上嗽體現(xiàn)為把績(jī)田效考核系統(tǒng)剖中獲取的結(jié)垮果導(dǎo)入薪酬居體系，作為校薪酬計(jì)算參元數(shù)，結(jié)合其廈他因素最終井確定公司各柄級(jí)職員的薪謀酬和激勵(lì)方角案。在績(jī)效忌評(píng)估系統(tǒng)中搜分開的員工摟和管理人員頸子系統(tǒng)的評(píng)妨估結(jié)果都將霞導(dǎo)入同一個(gè)帆薪酬體系。拴按層級(jí)制設(shè)玩計(jì)薪酬和激旨勵(lì)方案，例豐如：整個(gè)公脅司按職位分丙5層，每層瀉又有5級(jí)，崗低層的最高島級(jí)與上一層見的最低級(jí)工蔥資一樣，這粗樣可保證員掀工可以獲得旦一個(gè)連續(xù)性拼的晉升。薦使用績(jī)效工沈資制度，編層寫“績(jī)效薪頭金指南表”賀：社員工月薪=棋他的級(jí)別薪但金×（饅1營(yíng)+績(jī)效增長(zhǎng)境指數(shù)）志這個(gè)方案的抱關(guān)鍵就在于纏績(jī)效評(píng)估要午準(zhǔn)確，獸管理機(jī)構(gòu)要極有誠(chéng)信膝。以下表格期就是一個(gè)績(jī)英效薪金指南站表的例子。餅績(jī)效評(píng)分昨績(jī)效增長(zhǎng)指最數(shù)誰5貓12%眾4盞7%曠3旺3%紛2粗0%喂1級(jí)-5%葉關(guān)鍵因素：府公平，薪金撐數(shù)目對(duì)員工鐵行為的影響碧并不起決定倦性作用，而勻是員工是否齒覺得自己的壯報(bào)酬是“公插平的”。怨這意味著薪戴金系統(tǒng)應(yīng)該桑易于理解，門并且能表達(dá)逗出公平性。愁建議實(shí)施不爬完全的寬帶膚工資，也就止是說，低層肢的最高級(jí)員件工的總收入戒，可以超過蓮上一層的倒亮數(shù)第二級(jí)工塵資。我們提熔請(qǐng)客戶關(guān)注陳這項(xiàng)內(nèi)容，射因?yàn)橄刹皇敲恳粋€(gè)遵優(yōu)秀的售貨抗員都能成為贏優(yōu)秀的店長(zhǎng)佛，但是一個(gè)避優(yōu)秀的售貨料員并不見得惰貢獻(xiàn)就比店拾長(zhǎng)小貴。如果不實(shí)嫩施寬帶工資店，就會(huì)導(dǎo)致咬要么公司把蝴她提升成不承合格的店長(zhǎng)吸，要么她因宿為長(zhǎng)久得不橡到提升而辭角職。無論那飯種情況，都蕩是雙輸。閱建議對(duì)中高病層員工加大炎津貼，急津貼的目的湊是提高員工良對(duì)企業(yè)的認(rèn)起同感，加強(qiáng)配穩(wěn)定性訪，我們建議憶但員工級(jí)別偽升高到管理平人員層時(shí)，捎可減緩每一踏級(jí)別的加薪斑幅度，而逐輕步加大福利朝津貼。踐收入和盈利貢分享計(jì)劃，栽這是一個(gè)長(zhǎng)束短期結(jié)合的毯激勵(lì)計(jì)劃。杯我們建議在燕分店層面實(shí)尊施收入分享糠計(jì)劃，而在姐公司層面實(shí)彩施盈利分享倒計(jì)劃。學(xué)分店層面按剪季度實(shí)施收帝入分享計(jì)劃鑄，分享的不正是店的總收棕入，而是通登過團(tuán)隊(duì)合作釣而取得的營(yíng)移業(yè)額增加或始成本減少。岡關(guān)鍵在于如黑何測(cè)量增加曲的營(yíng)收或減襯少的成本。雞績(jī)效工資制孝度在促進(jìn)競(jìng)交爭(zhēng)的同時(shí)也引削弱了團(tuán)隊(duì)絨合作能力，犯而這個(gè)計(jì)劃盈在這個(gè)方面呢提供了中和匆。味公司層面按系年實(shí)施盈利波分享計(jì)劃侵，這個(gè)計(jì)劃革主要針對(duì)總黎部的中高層潮管理人員，禿目的是提高券這些人員的題主人翁意識(shí)徒。與分店層蓮面的分享計(jì)她劃有兩個(gè)根松本性的不同誕，首先分配聲的是企業(yè)年藥終利潤(rùn)的一危個(gè)固定比例導(dǎo)；其次，分義配的獎(jiǎng)勵(lì)不蒼是以現(xiàn)金形句式直接給與私員工，而是撞存在一個(gè)特?cái)⑹鈳羯?，析公司可以通同過一個(gè)逐年始的授權(quán)（比便如每年20蕉%，5年后韻授完），批櫻準(zhǔn)員工使用害。爐在蘭非物質(zhì)、貨莫幣化的精神造激勵(lì)方案秧中，我們建浩議在店鋪/虜專柜層面和骨全公司成面英設(shè)立相應(yīng)的董獎(jiǎng)項(xiàng)并設(shè)計(jì)搞相應(yīng)的儀式唐追蹤落實(shí)。叮這種做法優(yōu)任點(diǎn)有二：一裂是可以替代堆物質(zhì)、貨幣必化的激勵(lì)；諸二是對(duì)公司團(tuán)文化的形成慈有直接的促趣進(jìn)作用。目缺陷和改進(jìn)址的機(jī)會(huì)芳無論一個(gè)公眨司采取什么氣樣的管理，伴引進(jìn)什么樣寧的思想，建喚立什么樣的豆制度——例約如企業(yè)文化礎(chǔ)，公司的一喊切活動(dòng)最終抽應(yīng)表現(xiàn)為財(cái)脊務(wù)數(shù)據(jù)。也迅就是說，器凡是無法知取道投入產(chǎn)出挺比的活動(dòng)，繞不論看起來盒多么吸引人儲(chǔ)，對(duì)企業(yè)而堡言都是無意館義的槽。負(fù)而公司目前道使用的標(biāo)準(zhǔn)腹會(huì)計(jì)體系中滋的成本體系雞存在缺陷：筍在將間接成博本和支持成世本（管理費(fèi)沖用）分?jǐn)偟匠脝蝹€(gè)的產(chǎn)品演、服務(wù)和客刑戶時(shí)難以發(fā)壯揮作用。這胸樣的錯(cuò)誤分宣攤會(huì)在對(duì)單轟個(gè)產(chǎn)品和客勝戶的利潤(rùn)水勿平進(jìn)行衡量矛時(shí)造成嚴(yán)重棄偏差。這就粒意味著，糖如果我們想洋對(duì)企業(yè)績(jī)效寸作更精確的舅評(píng)估和管理汗，就必須從樹會(huì)計(jì)系統(tǒng)入步手說。這就是我慢們第二階段坡要做的事。繞第二階段：至精確績(jī)效管甩理體系艷建議采用虹作業(yè)成本法爬（ABC）挖構(gòu)建這一階張段績(jī)效管理鍬系統(tǒng)的核心媽。采用作業(yè)尿成本法（A外BC）的公廚司可以把間椒接成本和管蘇理費(fèi)用精確即分?jǐn)偟绞褂梦葸@些資源的雄單個(gè)產(chǎn)品、鍋服務(wù)和客戶瞇。作業(yè)成本奶法也可以將風(fēng)成本不按部遣門和責(zé)任中謝心計(jì)算，而削是按照具體蝦活動(dòng)和流程綠計(jì)算。喝這意味著公燥司可以計(jì)算筆出任何一個(gè)美員工、一個(gè)早部門的精確匆成本，依據(jù)賤這些成本數(shù)薄據(jù)，配合公叮司期望的投黎資回報(bào)率，何設(shè)計(jì)出的薪預(yù)酬系統(tǒng)當(dāng)然準(zhǔn)就可以精確得的衡量每個(gè)雪員工、每個(gè)輝部門的財(cái)務(wù)愛貢獻(xiàn)。物質(zhì)餡激勵(lì)問題也睜隨之迎刃而所解。臭在這個(gè)階段摘，我們就可功以對(duì)每個(gè)職討位做出精確誓的職位描述炭，并子上而坦下制定出公負(fù)司、部門和厘個(gè)人的可測(cè)障量的、有意于義的念關(guān)鍵指標(biāo)（加KPI）愧。所謂“可創(chuàng)測(cè)量的、有太意義的關(guān)鍵旬指標(biāo)”是指賽能確保每個(gè)趴關(guān)鍵指標(biāo)完拍成后，公司版的總體財(cái)務(wù)熄目標(biāo)也隨之浮達(dá)成。惰部分KPI牽可使用梢競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)逆桿管理系統(tǒng)肆，建立全國(guó)豈及甚至世界瀉級(jí)的標(biāo)桿，蘋例如每平方括米的銷售額碧，每平方米預(yù)的營(yíng)運(yùn)成本服、每個(gè)單品焰的回報(bào)率、惹每一元工資落的銷售額等頭指標(biāo)，依此篩建立起一個(gè)耳持續(xù)進(jìn)步、懸競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)禽效和激勵(lì)系薪統(tǒng)。挽缺陷和改進(jìn)曲的機(jī)會(huì)摧雖然精確，膊但機(jī)這樣的業(yè)績(jī)合衡量體系僅熊僅關(guān)注財(cái)務(wù)律方面的指標(biāo)機(jī)，而沒有衡竟量那些驅(qū)動(dòng)題未來財(cái)務(wù)業(yè)決績(jī)的非財(cái)務(wù)輩指標(biāo)允。20世紀(jì)徐80年代中足期，企業(yè)界然大量引進(jìn)管棵理新方法，按如：全面質(zhì)使量管理、J恥IT生產(chǎn)方允式、員工授莖權(quán)和彈性生碧產(chǎn)等。原有裕的財(cái)務(wù)體系馬對(duì)企業(yè)在采躁用這些管理拘新方法之后爆所帶來的能序力提高無法勸量化衡量。兔雖然作業(yè)成蠟本法可以記固錄活動(dòng)和產(chǎn)筒品的成本，揪但不能測(cè)量保它們所創(chuàng)造券的價(jià)值。如武果說前兩個(gè)斷階段都是滿癢足于測(cè)量、稠管理已經(jīng)發(fā)堂生的活動(dòng)，什則猴第三階段就蠅是試圖測(cè)量天和管理公司打的未來申。援第三階段：兆平衡記分卡午優(yōu)秀全面績(jī)徑效系統(tǒng)則平衡計(jì)分卡垃（BSC）幫提供了一個(gè)剪全面的衡量盞框架，一個(gè)密能夠?qū)⒐緢F(tuán)實(shí)力、為客吧戶創(chuàng)造的價(jià)換值和由此帶剃來的未來財(cái)證務(wù)業(yè)績(jī)建立詠聯(lián)系的框架妨。至此，我剖們已經(jīng)不能啦把平衡記分模卡（BSC甲）稱之為一才個(gè)績(jī)效管理去系統(tǒng)，彈它是一個(gè)對(duì)荷策略進(jìn)行評(píng)賴估、管理和散執(zhí)行的系統(tǒng)軋。黨平衡計(jì)分卡歇是一套能使真高層管理人陰員快速而全鈔面地考察企車業(yè)業(yè)績(jī)的指氣標(biāo)體系。它饑包含了財(cái)務(wù)硬指標(biāo)，同時(shí)覆，它通過一碰些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)袖業(yè)績(jī)的因素黎，如客戶滿山意度、內(nèi)部供流程以及組曉