掘金教育產(chǎn)業(yè)

掘金教育產(chǎn)業(yè)

策劃／執(zhí)行張成龍教育業(yè)掘金路線圖一半海水，一半烈焰奧地利詩(shī)人里爾克在《給奧菲斯的十四行詩(shī)》中說(shuō)：世界必須是雙重的，聲音才可能，永恒而溫和。教育業(yè)投資似乎也印證著這一判定：表面的喧囂，以及現(xiàn)實(shí)層面的相對(duì)寂靜?！皩?duì)比2008年三季度和二季度的數(shù)據(jù)，教育業(yè)投資有明顯上升趨勢(shì)。”華興資本方面稱。投中公司的最新報(bào)告稱，到2008年10月，教育行業(yè)的單月投資額為13億美元，超過(guò)IT、房地產(chǎn)等傳統(tǒng)熱門行業(yè)，占當(dāng)月創(chuàng)投市場(chǎng)份額的1/3強(qiáng)。ChinaVenture網(wǎng)站的最新統(tǒng)計(jì)顯示，截至2008年12月17日，過(guò)去1年教育業(yè)已披露的投資案為30起，涉及金額4.74億美元，而截至2007年12月17日的那一年，相關(guān)數(shù)據(jù)僅為18起和2.84億美元。確實(shí)“大部分同行都關(guān)注教育業(yè)的投資機(jī)會(huì)”。聯(lián)想投資執(zhí)行董事劉二海說(shuō)。截至目前市場(chǎng)上也有“想不通”的投資案。然而，由此得出教育業(yè)投資“發(fā)燒”卻又失之偏頗。“我們對(duì)此一直是謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度?！盞PCB董事周煒說(shuō)，過(guò)去3年他們看了不少項(xiàng)目，直到去年卻才投了第一個(gè)。“要找到一個(gè)定位獨(dú)特、商業(yè)模式可行、團(tuán)隊(duì)又扎實(shí)穩(wěn)定的投資對(duì)象，并不是很容易的事情?！比A興資本合伙人謝屹璟說(shuō)，與其他行業(yè)“接觸幾次”就下決定的節(jié)奏不同，教育業(yè)投資考察期都在3至6個(gè)月。紅黃藍(lán)與艾威投資“從接觸到完成花了1年時(shí)間”，其創(chuàng)始人史燕來(lái)還覺得“很快”。然而只要有浪，就會(huì)有泡沫?！爸袊?guó)很多產(chǎn)業(yè)的投資中都出現(xiàn)過(guò)這樣的狀況?！苯鹕辰瓌?chuàng)投合伙人潘曉峰說(shuō)，大家都想進(jìn)入一個(gè)有機(jī)會(huì)的產(chǎn)業(yè)，毋庸置疑?！暗也徽J(rèn)為教育領(lǐng)域也會(huì)如新媒體般泡沫化”。教育相對(duì)而言仍是傳統(tǒng)領(lǐng)域，“要有實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品而不是一個(gè)概念就能吸引眼球”。但至少?gòu)睦碚撋险f(shuō)，教育業(yè)是個(gè)金礦。華威國(guó)際董事總經(jīng)理羅文倩認(rèn)為，這個(gè)領(lǐng)域沒有理由不會(huì)出現(xiàn)好公司。從2005年起，華威國(guó)際在國(guó)內(nèi)投資了7家教育類公司，包括東方愛嬰、清華數(shù)字博識(shí)、安博教育等。普遍流傳的一個(gè)數(shù)據(jù)是，2007年中國(guó)教育市場(chǎng)總值為1430億美元，預(yù)計(jì)2010年前的復(fù)合增長(zhǎng)率將會(huì)達(dá)到12%，預(yù)計(jì)規(guī)模2000億美元。霸菱亞洲董事總經(jīng)理曾光宇說(shuō)，美國(guó)很多教育類公司的利潤(rùn)能是25%，“在中國(guó)的話有可能到百分之四五十”。世界銀行2008年發(fā)布的《通過(guò)終身學(xué)習(xí)來(lái)提高中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力》報(bào)告說(shuō)，中國(guó)從小學(xué)到大學(xué)的學(xué)生人數(shù)占到世界的17%，但是教育市場(chǎng)價(jià)值卻只占2%，因?yàn)樵谖磥?lái)10年內(nèi)將是全球增長(zhǎng)潛力最龐大的教育與職業(yè)培訓(xùn)市場(chǎng)?！皻v史上多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，教育、健康和高科技產(chǎn)業(yè)都發(fā)展不錯(cuò)”，因?yàn)槿藗兏虚e暇，也希望能通過(guò)充電來(lái)實(shí)現(xiàn)度過(guò)或縮短危機(jī)期。與此相對(duì)，中國(guó)現(xiàn)有的教育支出只占GDP的5%，其中政府公共支出只占GDP的3%，遠(yuǎn)低于預(yù)計(jì)需求的6%到9%?！氨M管現(xiàn)在VC、PE投資了幾家機(jī)構(gòu)，但教育業(yè)投資的想象空間仍非常大?！比A興資本合伙人容敬思說(shuō)。在美國(guó)上市教育公司就有30多家，此外還有上千家私立學(xué)校，而國(guó)內(nèi)目前3.3億的受教育人口已經(jīng)超過(guò)了美國(guó)的總?cè)丝凇?999年9月16日。賈軍記得很清楚?！澳且惶欤瑬|方愛嬰的賬面平了。”當(dāng)年3月16日，賈軍以50萬(wàn)啟動(dòng)資金開始做東方愛嬰，最困難時(shí)負(fù)債60萬(wàn)。“幸好只困難了半年。”“未來(lái)若人口自然增長(zhǎng)速度放緩，教育業(yè)增長(zhǎng)預(yù)期也會(huì)隨之放緩?！比A興資本合伙人謝屹璟認(rèn)為，“嬰兒潮”的到來(lái)是推動(dòng)教育業(yè)投資的另一助力。“尼爾森媒體研究報(bào)告”指出，2006年中國(guó)出現(xiàn)了結(jié)婚潮，而相應(yīng)的嬰兒潮將在2006年底至2007年產(chǎn)生。正是基于此，賈軍選擇在2007年引入投資人，以便東方愛嬰能夠“準(zhǔn)備好軟硬件來(lái)滿足需求”。法國(guó)里昂證券公司的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果是，亞洲各國(guó)的家長(zhǎng)都不惜支出家庭的大部分收入教育子女。北京師范大學(xué)教育學(xué)院調(diào)查與數(shù)據(jù)中心“全國(guó)義務(wù)教育階段家庭支出調(diào)查”顯示，2006年教育支出占到家庭年總收入的平均比例，城市為24%，縣鄉(xiāng)村為20%?！叭魏我粋€(gè)學(xué)校，從單體來(lái)講，現(xiàn)金流都是非常好的?！敝腔鶆?chuàng)投管理合伙人卓德欽說(shuō)?！凹议L(zhǎng)和加盟商基本上都是現(xiàn)金。”北京七彩光華CEO李苒說(shuō)。四萬(wàn)億計(jì)劃也是當(dāng)下教育熱的另一政策性動(dòng)因。2008年11月26日，教育部決定將其從中央第四季度千億元新增投資中分得的44億元絕大多數(shù)用于基礎(chǔ)設(shè)施。教育部發(fā)展規(guī)劃司司長(zhǎng)韓進(jìn)解釋：在國(guó)家經(jīng)濟(jì)處于調(diào)整期時(shí)，加大對(duì)人力資源及其開發(fā)的投入，是為今后經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇儲(chǔ)備人才、為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)提供人才的一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)。而早在2004年4月實(shí)行的《民辦教育促進(jìn)法實(shí)施條例》其他類型資本有可能投資教育業(yè)，該條例規(guī)定，出資人可以“取得合理回報(bào)”，可以享受一定程度的稅收優(yōu)惠。黑洞與暗流“如果和人民幣基金談，他們會(huì)說(shuō)不投教育。”華興資本合伙人謝屹璟說(shuō)。事實(shí)是，攪動(dòng)教育業(yè)投資的幾乎都是國(guó)際VC，不然就是拿著美元做投資的本土機(jī)構(gòu)。這和“教育集團(tuán)都在美國(guó)上市”結(jié)合起來(lái)看，就可見端倪?！敖逃龢I(yè)在中國(guó)還算是公益事業(yè)，所以退出時(shí)可能會(huì)遭遇道德性風(fēng)險(xiǎn)。”國(guó)內(nèi)某VC人士說(shuō)，若新東方在國(guó)內(nèi)上市，按其2009財(cái)年第一季度總凈收入1.183億美元，凈利潤(rùn)4490萬(wàn)美元算，“近38%的利潤(rùn)率，難免會(huì)有人質(zhì)疑，是賺錢還是做教育？”中國(guó)資本市場(chǎng)上，曾有過(guò)英豪科教、托普科技等上市教育公司，但都因贏利以及其他各種問(wèn)題而最后退市。我國(guó)《教育法》第25條明確規(guī)定：任何組織和個(gè)人不得以營(yíng)利為目的舉辦學(xué)校及其他教育機(jī)構(gòu)。北京蓋普風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)中心校董會(huì)主席傅向東坦承，這家做金融培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)的收益率是按照“成本倒推”方式而設(shè)定在12%左右，“說(shuō)盈利是不合適的，應(yīng)該是合理回報(bào)”。“倘若IT投資的主要風(fēng)險(xiǎn)在技術(shù)，那么教育業(yè)投資的主要風(fēng)險(xiǎn)則在于政策變動(dòng)?！北本┐髮W(xué)教育學(xué)院副院長(zhǎng)文東茅舉例，目前北京等中心城市已經(jīng)把幼兒園教育延伸到0歲，“如果學(xué)前教育逐步納入義務(wù)教育領(lǐng)域、那對(duì)民營(yíng)機(jī)構(gòu)的影響是巨大的。”大地幼兒園在廈門思明區(qū)的5所分園2009年就已經(jīng)嘗到了“政策改動(dòng)”的味道。2008年7月4日中年，4所幼兒園的孩子都被要求中午接走，理由是這5所幼兒園被思明區(qū)教委“收回實(shí)行公辦”?？偛吭谥楹５拇蟮赜變簣@，早在2000年就在廈門辦學(xué)，“一直被評(píng)為民辦一級(jí)幼兒園”。智基創(chuàng)投管理合伙人卓德欽認(rèn)為，教育業(yè)投資在政策層面還有很多“不夠明確的地方”。比如教育的定義，“目前大部分非公辦的教育機(jī)構(gòu)都是以公司性質(zhì)在運(yùn)作”。各地政策執(zhí)行也存在不一致，“中心城市或許都實(shí)行了稅收優(yōu)惠，但到二三線城市就講不通”，這在合并報(bào)表時(shí)造成問(wèn)題，進(jìn)而影響公司的框架以及在全國(guó)的布局?！癡C、PE此前熱衷語(yǔ)言類教育以及在線教育。無(wú)論是新東方還是正保遠(yuǎn)程教育都已經(jīng)有了很好的運(yùn)營(yíng)、很成熟的商業(yè)模式，增長(zhǎng)可證明，后期的投入也不大。”謝屹璟說(shuō)。教育業(yè)先期的巨大投資，是抑制風(fēng)險(xiǎn)投資介入的重要因素。紅黃藍(lán)的創(chuàng)始人史燕來(lái)記得很清楚，2005年紅黃藍(lán)開設(shè)第一所幼兒園，總共投入了450萬(wàn)，“我們把親子園前3年所有的利潤(rùn)都投進(jìn)去了，還增了一部分資金?！蹦涎蠼逃瘓F(tuán)的崩塌，就是由于資金需求量極大但又找不到融資渠道造成的。四川光亞學(xué)校創(chuàng)始人卿光亞認(rèn)為，“一開始就要買地建房，成本很高?！薄睹褶k教育促進(jìn)法》對(duì)學(xué)校的場(chǎng)地、教學(xué)設(shè)施以及師資等都有具體規(guī)定。但事實(shí)上，“在任何一個(gè)領(lǐng)域，都有不可理解的投資案?！币患颐绹?guó)北京的PE機(jī)構(gòu)投資人說(shuō)，教育業(yè)投資也不可避免。2008年11月，凱雷向北京吳月注資5000萬(wàn)美元。“我到現(xiàn)在仍無(wú)法理解這筆投資?！鄙鲜鐾顿Y人說(shuō)，以成人自考為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的昊月集團(tuán)，“發(fā)證數(shù)量受到國(guó)家有關(guān)部門限制，其在擴(kuò)張規(guī)模上存在玻璃天花板”。另一家專注于早中期領(lǐng)域投資的VC人士則認(rèn)為，盡管不認(rèn)同，但這個(gè)市場(chǎng)上不同機(jī)構(gòu)有不同的風(fēng)險(xiǎn)偏好，“或許凱雷認(rèn)為這個(gè)險(xiǎn)值得冒”。北京七彩光華公司的CEO李苒也意識(shí)到了這種荒謬性。“很多比我們小、比我們差的機(jī)構(gòu)都有人投資?！?004年創(chuàng)辦的七彩光華，2008年的營(yíng)業(yè)額為1300萬(wàn)。比一些拿到錢的同類機(jī)構(gòu)強(qiáng)的是，“我們有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品、相對(duì)成熟的管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)以及非常有優(yōu)勢(shì)的渠道”。“無(wú)可否認(rèn)，現(xiàn)在的教育業(yè)在局部也存在一定的不理性投資?！敝匈Y教育研究所所長(zhǎng)劉緒剛說(shuō)，盡管他并不認(rèn)可“教育業(yè)不適合投資”的觀點(diǎn)。華興資本合伙人謝屹璟說(shuō)，資本推動(dòng)企業(yè)過(guò)速生產(chǎn)的情況，在教育業(yè)投資中也已經(jīng)出現(xiàn)?！盎鹨埠苡袎毫Γ偃鐒e人所投公司的增長(zhǎng)是50%，而他們所投的只有20%的話?！眲⒕w剛指出，“教育的回報(bào)周期確實(shí)比較長(zhǎng)。”一般都在5-7年。如果投資人因?yàn)檠矍暗囊粫r(shí)利益而不顧產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，盲目快速催肥企業(yè)以求退出的話，將會(huì)對(duì)公司本身乃至教育行業(yè)都產(chǎn)生不良影響。巨人、學(xué)大就被指擴(kuò)張?zhí)欤拔曳謩e和他們的創(chuàng)始人都談過(guò)，他們?cè)诠芾砗腿藛T上目前都出了點(diǎn)問(wèn)題?！薄爸袊?guó)教育產(chǎn)業(yè)還處于發(fā)展初期?！眲⒕w剛認(rèn)為，創(chuàng)新模式是需要時(shí)間來(lái)驗(yàn)證的。“從1999年到2007年，東方愛嬰就用了8年多的時(shí)間，才從導(dǎo)入階段真正進(jìn)入初步發(fā)展階段。”東方愛嬰董事長(zhǎng)賈軍說(shuō)，“教育是一個(gè)急不來(lái)的行業(yè)?！毙碌哪Ｊ匠鰜?lái)以后，在VC助力下進(jìn)入擴(kuò)張期，“只有解決了擴(kuò)張期出現(xiàn)的問(wèn)題之后，這種新模式才有可能繼續(xù)發(fā)展乃至成功。”謝屹璟說(shuō)。據(jù)了解，華威國(guó)際、IDGVC、軟銀賽富以及艾威資金等在教育業(yè)投資中都比較活躍。史燕來(lái)最終之所以選擇了艾威，一方面是艾威有教育投資經(jīng)驗(yàn)，另一方面也是“他們并不急于要成長(zhǎng)”?！澳切?0年期的基金或者evergreen的基金，做教育就比較適合”，這不是pre-IPO階段的投資，并不是所有人都能做的。KPCB董事周煒說(shuō)，“我們的基金是10年期的，去年剛剛創(chuàng)立，到要求回收還有很長(zhǎng)的時(shí)間?！倍切┮呀?jīng)投了三四年的基金，就不太適合看教育項(xiàng)目。創(chuàng)業(yè)家是會(huì)出問(wèn)題的另一極，他們“一種是生意人”，他們的主要注意力放在商業(yè)模式上，對(duì)“教育的首要目的是服務(wù)于受教育者”的理解不夠。“北方汽修如果不出問(wèn)題，遲早也會(huì)出問(wèn)題?！睋?jù)接近該公司人士說(shuō)，原因是其創(chuàng)始人在教育與賺錢的平衡上越走越遠(yuǎn)，“學(xué)校環(huán)境很差，教學(xué)產(chǎn)品更新也跟不上”。或許是巧合，其創(chuàng)始人曹振峰就是非教育出身?！傲硪环N是教育出身”，對(duì)教育理解而專注，但對(duì)接資本市場(chǎng)方面又非常不在行。“不要說(shuō)對(duì)賭之類的，哪怕是股權(quán)融資都要解釋半天?！北本┮患倚⌒屯缎腥耸空f(shuō)，溝通的時(shí)間很長(zhǎng)，效率很低?！八型顿Y說(shuō)白了都是看天時(shí)、地利、人和?！敝軣樥f(shuō)。教育業(yè)投資既要能規(guī)模擴(kuò)張，又要有一定競(jìng)爭(zhēng)壁壘，所覆蓋的細(xì)分市場(chǎng)也要足夠大，還要團(tuán)隊(duì)可靠?！爱?dāng)下，并不容易。”規(guī)?；摹爱愋浴薄跋鄬?duì)于實(shí)體性的投資，整合會(huì)成為明后年更顯著的趨勢(shì)。”智基創(chuàng)投管理合伙人卓德欽說(shuō)，一些領(lǐng)導(dǎo)性的企業(yè)借助VC、PE資金的注入，實(shí)現(xiàn)對(duì)同行業(yè)其他企業(yè)的整合。過(guò)去并購(gòu)從來(lái)不是教育業(yè)的主要趨勢(shì)。華興資本提供的報(bào)告顯示，2007年以及2008年前三季度該領(lǐng)域分別都只有6起投資案。盡管投資案例少，但至少說(shuō)明并購(gòu)已有先行者?！拔磥?lái)我們也有一部分的并購(gòu)計(jì)劃?！笔费鄟?lái)說(shuō)。業(yè)內(nèi)很多人都懷了這樣滿滿的心，要做“theEducationCompany”。一位投資教育行業(yè)的VC認(rèn)為，RafflesEducation，Pearson這樣的外國(guó)教育、出版巨頭以及新東方(NewOriental)，是過(guò)去兩年中國(guó)教育市場(chǎng)上最大的并購(gòu)者。僅在2008年，新東方就做了兩筆投資案。4月17日，新東方收購(gòu)北京銘師堂教育考試培訓(xùn)學(xué)校，正式進(jìn)入全新的高考復(fù)讀培訓(xùn)領(lǐng)域。此后的7月26日，新東方又把長(zhǎng)春市同文高考培訓(xùn)學(xué)校收入囊中。而此前的2007年11月，通過(guò)購(gòu)買人家已經(jīng)放棄的校園，新東方推出了“滿天星”學(xué)前教育服務(wù)?！鞍ㄐ聳|方在內(nèi)此前從語(yǔ)言培訓(xùn)起家的機(jī)構(gòu)，已經(jīng)不再滿足于此，而更愿意將自己定位為教育集團(tuán)?！比A興資本認(rèn)為。新東方的財(cái)富長(zhǎng)謝東螢此前預(yù)計(jì)，公司2009會(huì)計(jì)年度營(yíng)收將增長(zhǎng)30%，并計(jì)劃每年進(jìn)行一到兩次并購(gòu)。而環(huán)球天下總裁張永琪也表示，該集團(tuán)希望并購(gòu)9至15歲的教學(xué)項(xiàng)目，來(lái)作為環(huán)球雅思已有14歲至25歲教學(xué)項(xiàng)目的補(bǔ)充?！斑@種整合，在線下實(shí)體學(xué)校中是個(gè)必然趨勢(shì)。”卓德欽說(shuō)。那些教材不受區(qū)域性特點(diǎn)影響的高職、民辦高校類的同向整合是一種趨勢(shì)，另一種趨勢(shì)就是所謂的“教育聯(lián)盟”，同一性質(zhì)、不同定位的教育實(shí)體之間的聯(lián)合。后一種的投資趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。2008年8月高盛集團(tuán)通過(guò)國(guó)教控股投資勵(lì)德國(guó)際教育集團(tuán)，此次投資并未披露，目前所知的就是高盛向其注入了2500萬(wàn)美元。但據(jù)勵(lì)德國(guó)家教育集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)郭紅雨稱：其旗下現(xiàn)有三所高等院校、三所基礎(chǔ)教育學(xué)校，分別是云南師范大學(xué)商學(xué)院、云南經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院、常州建東職業(yè)技術(shù)學(xué)院，以及鄭州勵(lì)德雙語(yǔ)學(xué)校、北京和上海的國(guó)際學(xué)校。這些學(xué)校是勵(lì)德集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)、注資以及創(chuàng)辦所得的，業(yè)務(wù)范圍覆蓋了幼兒教育、中小學(xué)基礎(chǔ)和高等教育?！叭绻苷业揭环N模式，能把各地教委有意私營(yíng)化的學(xué)歷類教育機(jī)構(gòu)整合起來(lái)，相信會(huì)是個(gè)很大的機(jī)會(huì)?！弊康職J說(shuō)。這些學(xué)校都有非常好的品牌，“單體規(guī)模現(xiàn)金流都非常好”，但又不符合上市要求。捷徑：資本的力量有多大？整合從來(lái)都是困難的，教育業(yè)尤其如此。因此安博教育集團(tuán)過(guò)去一年的跑馬圈地，有投資人認(rèn)為“他們做的更多的是資本運(yùn)作”。在2007年10月完成5400萬(wàn)美元的新一輪融資后，安博教育集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁黃勁就提出要展開并購(gòu)。而此前在接受記者采訪時(shí)，該集團(tuán)副總裁黃森磊稱，“已經(jīng)并購(gòu)整合了10多家教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，分布在10個(gè)省”。而2008年獲得1.03億新投資后，安博“還將進(jìn)行新的收購(gòu)，以在全國(guó)大部分省建立中心”?！耙荒甓噘I進(jìn)這么多公司，是否能夠消化？”上述投資人士懷疑。如果整合做不好，很顯然又會(huì)影響到作為其主體業(yè)務(wù)的教育本身的運(yùn)營(yíng)?！叭绻麡I(yè)務(wù)做不好，靠收購(gòu)進(jìn)來(lái)的收入和利潤(rùn)是不能持久的。”中資教育研究所所長(zhǎng)劉緒剛指出，“教育作為一種服務(wù)，衡量其品質(zhì)并實(shí)現(xiàn)效益的終極評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的，是是否能真正地服務(wù)于教育者?！币虼诉^(guò)度熱衷于商業(yè)模式而忽略教育實(shí)際品質(zhì)的教育機(jī)構(gòu)要慎重。也就是說(shuō)，資本運(yùn)作只能短期有效。針對(duì)這種懷疑，安博指出其在收購(gòu)時(shí)有三條標(biāo)準(zhǔn)保證其整合成功?！笆紫仁枪芾韴F(tuán)隊(duì)要與我們有相同的志向，另外必須是當(dāng)?shù)亟逃嘤?xùn)市場(chǎng)的前三名，同時(shí)是100%吸收股權(quán)并購(gòu)”。而對(duì)那些在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)很有名氣的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，“我們會(huì)采用聯(lián)合品牌的形式，發(fā)展當(dāng)?shù)仄放疲矂?chuàng)全國(guó)品牌”。黃森磊說(shuō)。但仍有人懷疑，如此短的時(shí)間內(nèi)是否足夠了解整合方？此前新東方常務(wù)副總裁周成剛就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，教育業(yè)的特點(diǎn)是“每個(gè)人都自以為是”，能說(shuō)是知識(shí)分子的最大特點(diǎn)之一，但一做就成問(wèn)題，“而且他還有無(wú)數(shù)的理由來(lái)證明我還能做”。收購(gòu)后安博將對(duì)招生系統(tǒng)、教學(xué)系統(tǒng)、IT與財(cái)務(wù)系統(tǒng)都進(jìn)行整合。據(jù)安博教育集團(tuán)CEO黃勁解釋，收購(gòu)后“讓當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)專注最擅長(zhǎng)的招生工作”，安博則帶入好的內(nèi)容與平臺(tái)。“教育業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求比餐飲業(yè)要嚴(yán)得多，但又是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化難度相對(duì)比較高的行業(yè)?！盜T培訓(xùn)業(yè)10年從業(yè)經(jīng)歷的老人說(shuō)，“有嚴(yán)格的認(rèn)證、評(píng)定優(yōu)秀等手段，要出問(wèn)題仍然會(huì)出問(wèn)題”。2008年4月新東方并購(gòu)銘師堂，作為是次收購(gòu)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，新東方助理副總裁柯字涵曾表示，其中原因是“銘師堂規(guī)模相對(duì)較大，且股權(quán)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單”。但據(jù)知情人士透露，這個(gè)項(xiàng)目仍談了小半年時(shí)間?！爸?jǐn)慎并購(gòu)是擺在培訓(xùn)行業(yè)各大企業(yè)面前的新課題”。早在2006年，俞敏洪就如此斷言。此前教育行業(yè)中幾乎沒有類似的并購(gòu)先例，“所有的工作只有靠自己的摸索?！奔又罅康呐嘤?xùn)機(jī)構(gòu)是家族企業(yè)，其中的關(guān)系理起來(lái)非常困難。而教育培訓(xùn)行業(yè)最核心的收購(gòu)價(jià)值就是人，而不是物質(zhì)資源，俞敏洪此前接受采訪時(shí)指出，了解并購(gòu)對(duì)象管理者平日的做事行為方式非常重要。“如果符合并接受新東方的文化，我才去并購(gòu)?！杯h(huán)球天下的并購(gòu)工作一直在做，“但是并不順暢?！逼銫EO張永琪說(shuō)。環(huán)球雅思在2007年10月宣布，將拿出1億元用于物色合作伙伴，包括少兒英語(yǔ)類、職業(yè)培訓(xùn)類以及IT類等。2006年，環(huán)球與EIC啟德的合作未果，已經(jīng)揭示了這個(gè)行業(yè)“伙伴關(guān)系”并不容易建立。在合作協(xié)議簽署1個(gè)月后，環(huán)球宣布“放棄對(duì)EIC啟德集團(tuán)的并購(gòu)計(jì)劃”。原因是在后續(xù)的協(xié)商中，發(fā)現(xiàn)雙方在上市、合作方式等方面存在著很多差異。2008年2月匯眾教育向KPCB融資1000萬(wàn)美元，“并非為了并購(gòu)?！眳R眾教育CEO李先科說(shuō)，“做這個(gè)行業(yè)很多年了，知道教育一方面需要投資，另一方面也需要過(guò)程。”是自己做還是通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模，其成本仍有待評(píng)估?！坝辛隋X，有了花錢的人”還不夠，“教育培訓(xùn)是一個(gè)慢熱的行業(yè)，與其他行業(yè)不同，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都是以自己的特色和企業(yè)文化成為支撐發(fā)展的根本”，這使得融合變得異常困難。自力更生：加盟還是直營(yíng)？李苒急著尋求投資，“想做直營(yíng)機(jī)構(gòu)”是很重要的原因。這位七彩光華的CEO說(shuō)，“有了自己的園，就不用帶著加盟商去合作的幼兒園或者教育基地去看。有了自己的園，加盟商也能對(duì)我們的教學(xué)模式有個(gè)直觀的感受”。收益和風(fēng)險(xiǎn)控制是另兩重考慮。“加盟的收益是比較高的，大概在30%-40%左右，但直接控制的教育基地收益率更高，而且所有的現(xiàn)金流都控制在我們自己手里?！奔用松痰脑黾樱屍卟使馊A的總部產(chǎn)生了危機(jī)感，收完加盟費(fèi)后“每個(gè)店每年就收1萬(wàn)多的管理費(fèi)”，但加盟商對(duì)總部包括產(chǎn)品研發(fā)、管理支持方面的要求卻會(huì)越來(lái)越高?！耙徊恍⌒模蜁?huì)被他們牽著鼻子走。”做線下教育的機(jī)構(gòu)而言，這是普遍都碰到過(guò)的問(wèn)題。連鎖經(jīng)營(yíng)解決了規(guī)模擴(kuò)張的問(wèn)題，可是加盟還是連鎖？或者加盟和連鎖怎么平衡？卻又帶來(lái)了新的問(wèn)題。創(chuàng)新模式的“瑞思英語(yǔ)”，在大部分地區(qū)仍然采取了加盟的擴(kuò)張路線。瑞思英語(yǔ)被認(rèn)為走的是“輕資產(chǎn)”的道路。2007年7月，夏雨峰將美國(guó)K-12學(xué)生使用的“瑞思學(xué)科英語(yǔ)”引入中國(guó)，并與產(chǎn)品所屬方美國(guó)瑞沃迪合資成立了北京瑞沃迪國(guó)際教育科技發(fā)展有限公司。這家專注于少兒英語(yǔ)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，與傳統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間的差異是“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化”。在瑞思的體系中，老師只是個(gè)引導(dǎo)者的角色，標(biāo)準(zhǔn)化課件的使用率達(dá)到了70%-80%。2009年年底，這家公司計(jì)劃在全國(guó)開設(shè)100家教學(xué)中心。夏雨峰說(shuō)這是一個(gè)保守的數(shù)字。其采用的方式，就是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)設(shè)立一家到兩家DEMO，其余都靠加盟。“東方愛嬰在成立的第一天，我就提出了連鎖的概念?！睎|方愛嬰董事長(zhǎng)賈軍說(shuō)。2001年紅黃藍(lán)決定擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，除了在北京的三個(gè)直營(yíng)店，在外地也是實(shí)行的“加盟連鎖”的方式。這種情況也同樣發(fā)生在匯眾教育的發(fā)展初期，“2004年、2005年前后匯眾實(shí)行的是加盟制”，李新科說(shuō)。“不同的發(fā)展階段，有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。”李新科說(shuō)，這可能是一個(gè)沒有品牌的小企業(yè)必然會(huì)選擇的路，“犧牲一部分質(zhì)量去換取市場(chǎng)規(guī)模，以及對(duì)人才的吸引”?！白黾用诉B鎖對(duì)剛起步時(shí)的紅黃藍(lán)而言，是最好的選擇。”該公司董事長(zhǎng)史燕來(lái)說(shuō)。首先是要在資金上借力加盟伙伴，“紅黃藍(lán)成立時(shí)的注冊(cè)資金只有180萬(wàn)，是包括我在內(nèi)的骨干員工自掏腰包共同投入的”，這種情況下怎么可能大范圍去做直營(yíng)？但是市場(chǎng)不等人，一旦出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域品牌，再要進(jìn)入就會(huì)付出很大的成本?！拔医?jīng)常說(shuō)我50萬(wàn)起家，今天若有人拿1億元砸這個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)店投入100萬(wàn)都不見得成功。”賈軍說(shuō)，時(shí)間晚了一點(diǎn)。此外還要在管理上借力經(jīng)銷商：“當(dāng)時(shí)我們也沒有能力馬上派出合格的人，跨出北京去做管理。”在新東方的發(fā)展歷史上，俞敏洪卻始終排斥加盟授權(quán)，因?yàn)樗ε鲁霈F(xiàn)教學(xué)質(zhì)量事故。教學(xué)品牌一旦受損，后果不堪設(shè)想。2004年新東方在北京的一家教學(xué)點(diǎn)由于招收學(xué)員大大超過(guò)預(yù)期人數(shù)，無(wú)法給所有學(xué)院提供合同中規(guī)定的三星級(jí)住宿，憤怒的學(xué)生和家長(zhǎng)提出了抗議。當(dāng)時(shí)俞敏洪決定，“找不到三星級(jí)賓館就改住四星級(jí)，不滿意的全額退款”。為此新東方損失了500萬(wàn)元人民幣。在自己眼皮底下尚且如此，何況難以控制的加盟商？教育這個(gè)行業(yè)，品牌第一重要，聲譽(yù)、質(zhì)量是生命線。2005年年底，匯眾教育開始花2年時(shí)間清理加盟制，改成“全部直營(yíng)”。李新科說(shuō)，也正是基于發(fā)現(xiàn)了“加盟”的問(wèn)題。由于加盟商是獨(dú)立法人，既需要繳稅、給總部加盟費(fèi)用，還要有結(jié)余，“因此難免追求短期利益”。為此匯眾教育付出了幾千萬(wàn)的成本。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，“可能就需要花2年的時(shí)間去處理后續(xù)的服務(wù)問(wèn)題”。李新科說(shuō)，更重要的是會(huì)對(duì)品牌有致命傷害。但他也指出，從加盟轉(zhuǎn)到直營(yíng)，“越早越好”。有些公司由于加盟商過(guò)多，要想再轉(zhuǎn)成本就太高了。無(wú)論是紅黃藍(lán)還是東方愛嬰，未來(lái)的發(fā)展中，直營(yíng)中心都會(huì)起重要作用，“至少在核心城市都會(huì)建立直營(yíng)園”。原因是“一個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)的風(fēng)格決定學(xué)校的風(fēng)格”，但是加盟園的院長(zhǎng)在個(gè)人管理能力上會(huì)有差別，在所擅長(zhǎng)領(lǐng)域上也會(huì)有差別，“有的是學(xué)教育出身的，有的有海外留學(xué)背景，有的則經(jīng)營(yíng)能力特別強(qiáng)”，這種不確定性給管理帶來(lái)了難度。“總部對(duì)加盟園的管理、支持強(qiáng)度，都要比對(duì)直營(yíng)園強(qiáng)”，因?yàn)槌霈F(xiàn)問(wèn)題后再來(lái)做診斷、改變的難度就會(huì)很大。不同的是，紅黃藍(lán)會(huì)以直營(yíng)園為主，捆綁一部分的優(yōu)秀加盟園。而東方愛嬰除了在一線城市堅(jiān)持直營(yíng)外，進(jìn)入二、三線城市時(shí)仍采用加盟制。以直營(yíng)為主的連鎖體系，“財(cái)務(wù)體系是必須要控制的，這個(gè)和一般連鎖沒有不同，”紅黃藍(lán)董事長(zhǎng)史燕來(lái)說(shuō)，同時(shí)還要配套相應(yīng)的審計(jì)體系。但教育業(yè)有自己的獨(dú)特性，“以學(xué)前教育為例，孩子的安全是我們首要要關(guān)注的，無(wú)論是飲食、環(huán)境還是人身安全”。而這些并不能反映在計(jì)報(bào)表和審計(jì)報(bào)告中。教育業(yè)的難題就在于“實(shí)地審計(jì)”，實(shí)行清晰的收支兩條線。紅黃藍(lán)的區(qū)域管理，財(cái)務(wù)是兩條線管理，既對(duì)區(qū)域中心負(fù)責(zé)，又對(duì)總部負(fù)責(zé)?？蛻糍Y料也是直接和總部對(duì)接的，“有多少客戶來(lái)上課，總部都要實(shí)行控制”。為了激勵(lì)員工，紅黃藍(lán)對(duì)院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)都采用期權(quán)制。“另外我們的整個(gè)投訴系統(tǒng)是健全的，全國(guó)實(shí)行統(tǒng)一的400電話，CRM反饋也要非常及時(shí)。”要規(guī)?；说膯?wèn)題首先要解決。教育行業(yè)，“畢竟不是資本驅(qū)動(dòng)的，而是人才驅(qū)動(dòng)的行業(yè)”。2007年新東方開始真正運(yùn)作人力資源部，總裁培訓(xùn)班、校長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃、成熟老師培訓(xùn)班等一系列人才培訓(xùn)計(jì)劃被空前重視起來(lái)。新東方的不斷擴(kuò)張，使得培養(yǎng)和留住更多人才成為俞敏洪最為迫切需要解決的問(wèn)題。賈軍說(shuō)，“做連鎖，人才也要做到批量復(fù)制”。東方愛嬰有一整套的人員批量培養(yǎng)計(jì)劃。員工進(jìn)入東方愛嬰后，“她到第二個(gè)月、第三個(gè)月該是什么樣子的，需要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，都有具體的規(guī)定”。每一個(gè)基礎(chǔ)崗位都需要有明確的崗位描述，勝任這些崗位需要多少小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)間、工作時(shí)間，都要分步細(xì)化。但賈軍也說(shuō)，基礎(chǔ)人才已經(jīng)解決了，但是管理型人才還是欠缺的，“管理一個(gè)中心或者幾個(gè)中心的人有了，但是管理十個(gè)中心的人呢”？賈軍說(shuō)東方愛嬰正在尋求解決辦法，“高端人才空降是不靈的，如果不理解教育業(yè)很容易出問(wèn)題”。因此紅黃藍(lán)實(shí)現(xiàn)有步驟的增長(zhǎng)，“不在我們成長(zhǎng)模型內(nèi)的地區(qū)和城市，我們都不做”，史燕來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)他們不會(huì)進(jìn)入太多城市。而另一方面，系統(tǒng)內(nèi)的選拔、培訓(xùn)也正在進(jìn)行。高級(jí)人才壓力也是匯眾2009年維持增長(zhǎng)的重要原因，“外部已經(jīng)聘不到合適的人”，從2008年起其內(nèi)部選拔的人才比例就已經(jīng)占到全部的80%。線上還是線下？“但I(xiàn)T技術(shù)仍然只是一個(gè)輔助手段。”匯眾教育CEO李新科認(rèn)為，盡管該公司對(duì)在線網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)“云世界”寄予了非常大的期望。但是技能性的培訓(xùn)仍然需要手把手教的過(guò)程，更不用說(shuō)素質(zhì)教育。而華興資本合伙人謝屹璟更斷言：技術(shù)、遠(yuǎn)程和人與人互動(dòng)，這兩者的比例，“最多能達(dá)到40∶60”。只是把線下的產(chǎn)品延伸到線上這樣一個(gè)簡(jiǎn)單舉動(dòng)，已經(jīng)讓李苒見識(shí)到