職位分析與職位管理體系設(shè)計職位價值體系的建立

職位分析與職位管理體系設(shè)計職位價值體系的建立第1頁/共119頁學(xué)習(xí)目標(biāo)了解職位評價的含義、特點和基本原則理解評價的作用掌握評價的基本流程掌握評價的四種主要方法熟練掌握要素計點法的應(yīng)用熟練掌握海氏和美世評價系統(tǒng)的要素指標(biāo)及其應(yīng)用理解職位評價結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用第2頁/共119頁引導(dǎo)案例F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡‘高薪資、高效率’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達(dá)到高效率?！钡?頁/共119頁引導(dǎo)案例他想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，W公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，W公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又恢復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么了？F公司的高工資沒有換來員工的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難的困惑境地，既苦惱有彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪呢？第4頁/共119頁第一節(jié)職位評價概述第二節(jié)職位評價的方法第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第四節(jié)職位評價的最終結(jié)果及應(yīng)用目錄第5頁/共119頁第一節(jié)職位評價概述第一節(jié)職位評價概述一、職位評價的含義及特點二、職位評價的作用三、職位評價的的起源和發(fā)展四、職位評價的流程第6頁/共119頁一、職位評價的含義及特點（一）職位評價的含義職位評價(JobEvaluation)也稱為崗位評價或工作評價，是在職位分析的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地對各職位的價值進(jìn)行評價，從而確定各項職位相對價值及相互關(guān)系的過程。職位評價要以對工作內(nèi)容、所需技能、對組織相對價值、組織文化以及外部市場的綜合考慮為基礎(chǔ)。這種把組織力量和外部市場力量相結(jié)合的潛在能力既是職位評價的優(yōu)點又是職位評價面臨的挑戰(zhàn)。第一節(jié)職位評價概述第7頁/共119頁一、職位評價的含義及特點（二）職位評價的特點一般來說，職位評價具有三大特點：1.職位評價“對事不對人”2.職位評價是對各項工作在組織中的貢獻(xiàn)價值的評價3.職位評價衡量的是各工作之間的相對可比較價值，而不是絕對價值第一節(jié)職位評價概述第8頁/共119頁二、職位評價的作用上一章所講的職位體系設(shè)計可以把各個職位族的縱深劃分成不同等級，然而這種等級的劃分只是存在于職位族內(nèi)部，并沒有對職種間各職位族的等級進(jìn)行比較。而職位評價的作用就在于從相對價值角度，對組織內(nèi)各職位族間的職位進(jìn)行評定分級，最終形成組織內(nèi)部所有職位的價值等級，而不僅僅是職位族內(nèi)部的等級。所以，職位評價的作用主要體現(xiàn)為以下兩點。（一）能夠科學(xué)有效地確定職位價值等級（二）能夠作為薪酬合理分配的基礎(chǔ)第一節(jié)職位評價概述第9頁/共119頁三、職位評價的的起源和發(fā)展（一）職位評價在國外發(fā)達(dá)國家中的形成和發(fā)展概況系統(tǒng)的回顧職位評價的發(fā)展歷史，有助于我們加深對其的理解。職位評價起源于美國，最初的嘗試是美國政府試圖建立起一套公正合理的方法去評價政府雇員的工作價值，以確定其報酬水平。1838年，美國國會通過一項在政府雇員中進(jìn)行職位評價工作的法案，基于不同職責(zé)和任職條件來確定其報酬，使得具有相似工作特點的職位能夠擁有相同的報酬水平。第一節(jié)職位評價概述第10頁/共119頁三、職位評價的的起源和發(fā)展1909年至1910年間，E·O·格里芬哈根創(chuàng)立了一套較為完整的職位分類程序，運用于對芝加哥公共部門的職位評價；1912年，美國一家私營公司建立起對其5000雇員適用的職位評價方法，職位評價擴(kuò)展到私營部門領(lǐng)域。在1909年到1926年間，職位評價專家陸續(xù)開發(fā)出四種職位評價方法。二戰(zhàn)前，采用職位評價或相關(guān)人力資源管理技術(shù)的企業(yè)數(shù)量相對較少，隨著公平報酬立法的出現(xiàn)，大量企業(yè)、工會組織采用了各種職位評價方法，以適應(yīng)公平立法對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理行為的規(guī)范約束，職位評價在理論和實踐方面獲得了迅速的發(fā)展，成為企業(yè)人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工具，同時也產(chǎn)生了大量成熟的職位評價系統(tǒng)。第一節(jié)職位評價概述第11頁/共119頁三、職位評價的的起源和發(fā)展（二）職位評價在我國的發(fā)展概況職位評價在我國的出現(xiàn)主要是依托我國國有企業(yè)崗位責(zé)任制的建立和發(fā)展。1949－1952年，我國企業(yè)中全面實行和貫徹了生產(chǎn)責(zé)任制，在直接生產(chǎn)人員中實行了八級工資制。此時，工作等級的概念已經(jīng)產(chǎn)生，職位評價的雛形也開始展露。1953年以后，對企業(yè)管理制度和管理方法進(jìn)行了更深入的探索，將生產(chǎn)責(zé)任制擴(kuò)展到技術(shù)設(shè)計、工藝、材料等職能科室。1961－1965年，黨中央頒布了中國第一個工業(yè)企業(yè)管理試行條例《國營工業(yè)企業(yè)工作條例(草案)》以及《企業(yè)計時獎勵工資暫行條例》《企業(yè)計件工資暫行條件》等指導(dǎo)性文件，強調(diào)了“多勞多得，少勞少得，不勞動者不得食”的按勞分配原則，為職位評價的深入發(fā)展奠定了法律基礎(chǔ)及社會環(huán)境。第一節(jié)職位評價概述第12頁/共119頁三、職位評價的的起源和發(fā)展隨著改革開放的進(jìn)行，使我國迅速融入到了世界經(jīng)濟(jì)、文化以及政治的大潮之中。我國的企業(yè)管理也逐步納入了科學(xué)化、合理化、標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。崗位責(zé)任制也進(jìn)一步發(fā)展為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，形成了一套完整的科學(xué)管理體系。在按勞分配原則的指導(dǎo)下，初步形成了適合企業(yè)自身需求的職位評價體系，為合理體現(xiàn)工作差別提供的科學(xué)的依據(jù)。90年代至今，我國的各類企業(yè)組織經(jīng)過不斷的深入改革，將人作為企業(yè)最重要的資本，實現(xiàn)了人力資源管理理念和體制上的飛躍。職位分析作為人力資源管理中最為重要的基礎(chǔ)，其作用得以充分發(fā)揮。職位評價作為職位分析的應(yīng)用之一，其積極的作用已經(jīng)得到越來越多的企業(yè)組織的重視于關(guān)注。通過十幾年的不斷摸索和實踐，在熟練應(yīng)用國外先進(jìn)職位評價方法的基礎(chǔ)上，已經(jīng)基本形成了一系列適合我國企業(yè)及其他類型組織的職位評價指標(biāo)體系，為我國企業(yè)的職位評價實現(xiàn)進(jìn)一步的普及化與科學(xué)化提供了重要的前提手段。第一節(jié)職位評價概述第13頁/共119頁四、職位評價的流程（一）職位評價準(zhǔn)備階段1.明確職位評價的目的職位評價的目的通常是為了建立合理的薪酬體系，而薪酬體系的建立則是為了保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。因此，首先要明確的就是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定薪酬戰(zhàn)略，從而明確職位評價的目的。2.了解組織現(xiàn)狀包括組織的歷史、現(xiàn)狀、組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織性質(zhì)、組織所屬行業(yè)特性、組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵產(chǎn)品和市場、生產(chǎn)流程以及人員狀況等等。第一節(jié)職位評價概述第14頁/共119頁四、職位評價的流程3.確定職位說明書職位評價是以職位分析為基礎(chǔ)而進(jìn)行的，因此要進(jìn)行職位評價就必須先進(jìn)行職位分析。而職位說明書是職位分析的重要成果文件，是職位評價的主要信息來源。4.建立職位評價委員會職位評價委員會是評價工作的組織與執(zhí)行機構(gòu)，在進(jìn)行職位評價前都應(yīng)建立相應(yīng)的職位評價委員會，以主要承擔(dān)這一工作。包括職位評價指導(dǎo)委員會、職位評價實施委員會、析小組和申訴委員會。第一節(jié)職位評價概述第15頁/共119頁四、職位評價的流程5.選擇標(biāo)桿職位(benchmarkjobs)標(biāo)桿職位或基準(zhǔn)職位是指那些在大多數(shù)組織中都存在，且工作職責(zé)和任職資格條件差異不大的一般化工作。一般有四個特征：第一，其工作內(nèi)容或職責(zé)是在長期以來相對穩(wěn)定，且被大多數(shù)人熟知和認(rèn)可的；第二，是基本上所有組織都有的職位；第三，是組織中有代表性的職位，與非標(biāo)桿職位具有可比性；最后，通常是以勞動力市場用來確定工資水平的職位。在組織中一般選擇選擇10％～15％作為標(biāo)桿職位并進(jìn)行職位評價，其他沒有作為標(biāo)桿職位的職位，其相對價值將通過與標(biāo)桿職位的職位評價結(jié)果相對比而得出。第一節(jié)職位評價概述第16頁/共119頁四、職位評價的流程6.選擇評價方法、建立評價體系在確定基準(zhǔn)職位之后，我們便應(yīng)該根據(jù)職位分析結(jié)果，對各項職位類別進(jìn)行劃分，并決定使用單一的職位評價方法是否可以用來評價所有不同類別的職位。通常在統(tǒng)一評價因素基礎(chǔ)上的一種職位評價方法是不足以用來評價所有不同類別的工作的，應(yīng)著眼于組織的需求和所能接受的程度選擇方法。職位評價指標(biāo)、各指標(biāo)的分級定義以及各指標(biāo)的權(quán)重共同構(gòu)成了職位評價體系。職位評價指標(biāo)是指，通過職位分析結(jié)果將各項工作的工作職責(zé)、任職資格條件等進(jìn)行分解概括，提取各工作均具備的因素作為職位評價的指標(biāo)維度。第一節(jié)職位評價概述第17頁/共119頁四、職位評價的流程選擇職位評價指標(biāo)時應(yīng)該依照以下原則：（1）全面性原則。（2）適用性原則。（3）獨立性原則。（4）可評價性原則。（5）與組織戰(zhàn)略相一致原則。選擇職位評價指標(biāo)時，大多數(shù)職位評價指標(biāo)都是由技能、責(zé)任努力程度和工作環(huán)境四大類組成的，也可以從各項工作的工作流程的輸入、處理、輸出及工作環(huán)境或工作條件的角度，提煉出對各工作具有代表性的抽象化指標(biāo)。第一節(jié)職位評價概述第18頁/共119頁四、職位評價的流程選定并定義了評價指標(biāo)后，就需要為這些指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，即確定各個評價指標(biāo)的相對重要程度。需要從組織的自身情況出發(fā)，分析組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作內(nèi)容以及各評價指標(biāo)的含義，然后再進(jìn)行賦值。在確定權(quán)重時會適用到兩種方法：（1）排序法：由職位評價委員會成員對各評價指標(biāo)進(jìn)行排序，先選擇一個最為重要的指標(biāo)，然后直接判斷其他各指標(biāo)對該指標(biāo)的相對重要程度，最后計算出各要素的權(quán)重。（2）矩陣法：由職位評價委員會成員對相同層次上的各個評價指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)其重要程度的差異賦以其不同的分值。第一節(jié)職位評價概述第19頁/共119頁四、職位評價的流程（二）職位評價實施階段1.對職位評價者進(jìn)行培訓(xùn)除了要向職位評價者清楚的傳達(dá)組織進(jìn)行職位評價的目的，以及職位評價所能為組織和員工個人帶來的利益，使他們擺正對職位評價的態(tài)度之外，還必須通過培訓(xùn)，使他們準(zhǔn)確掌握職位評價方法、評價流程，正確理解職位說明書中所包含的內(nèi)容，以及被評價工作的其他相關(guān)信息。第一節(jié)職位評價概述第20頁/共119頁四、職位評價的流程（二）職位評價實施階段2.職位的初評和正式評價可以讓職位評價者對某些工作進(jìn)行初評，從中發(fā)現(xiàn)他們所存在問題，并加以解釋。通過這種方法，可以使評價者對職位評價體系從逐步熟悉到能靈活運用。初評通過后，便可對標(biāo)桿工作進(jìn)行正式評價。在需要的情況下，對評價結(jié)果進(jìn)行一定范圍內(nèi)的調(diào)整。通過對標(biāo)桿工作的評價，再將其他非標(biāo)準(zhǔn)工作與相應(yīng)的標(biāo)桿工作進(jìn)行對比評價，就可以確定組織內(nèi)所有工作間的相對價值，形成工作等級。第一節(jié)職位評價概述第21頁/共119頁四、職位評價的流程（三）職位評價結(jié)果應(yīng)用階段1.工作等級轉(zhuǎn)換成薪酬等級職位評價通過比較工作信息建立起工作等級結(jié)構(gòu)，它為建立新的基于工作的薪酬體系提供了基礎(chǔ)。工作等級只是對工作的相對價值進(jìn)行了比較排序，但并沒有確定各等級的絕對薪酬水平。以工作等級為基準(zhǔn)建立薪酬體系的第一步，就是將工作等級轉(zhuǎn)換為薪酬等級。這部分內(nèi)容，將在下面的章節(jié)中具體介紹。第一節(jié)職位評價概述第22頁/共119頁四、職位評價的流程2.與員工進(jìn)行溝通并建立申訴機制和程序職位評價的結(jié)果對組織內(nèi)的每一位員工來說都很重要。在整個職位分析和評價的過程中，組織都應(yīng)該正式和組織內(nèi)成員進(jìn)行交流，使評價的目的、方法、標(biāo)準(zhǔn)等充分透明化，使他們認(rèn)識到職位評價重要性，并讓他們親身參與到職位評價當(dāng)中來，從而有助于員工對評價過程和結(jié)果的理解和接受。同時，組織應(yīng)該建立申訴機制和程序，給予員工發(fā)表自己見解的機會與途徑，避免由于不滿且無法從正當(dāng)途徑得到科學(xué)合理的解釋，而使員工內(nèi)部產(chǎn)生不安定因素。第一節(jié)職位評價概述第23頁/共119頁四、職位評價的流程（四）職位評價完善與維護(hù)階段隨著組織經(jīng)營狀況的不斷變化，組織戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，以及一些工作內(nèi)容的變化，當(dāng)初的職位評價體系以根據(jù)的現(xiàn)實基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)生了變化，那么就意味著這套評價方案已經(jīng)失去了現(xiàn)實意義。為了避免職位評價體系成為一紙空文，就必須把職位評價看作是一個不斷完善的過程。1.日常維護(hù)日常維護(hù)主要針對組織內(nèi)產(chǎn)生的新工作。一般來說，在新工作產(chǎn)生后就應(yīng)先按照已經(jīng)建立起來的職位評價體系對其進(jìn)行職位評價，將其納入工作等級結(jié)果中去。日常維護(hù)的另一項職責(zé)就是在實行了職位評價之后，當(dāng)某些工作發(fā)生了變化時，對其做出重新的評價。第一節(jié)職位評價概述第24頁/共119頁四、職位評價的流程（四）職位評價完善與維護(hù)階段2.定期維護(hù)為了保持職位評價體系能夠與時俱進(jìn)，就需要建立一套定期檢查維護(hù)的制度體系。其主要工作是檢查：第一，標(biāo)桿工作是否仍具有代表性，是否需要更新；第二，升級和降級情況；第三，等級是否出現(xiàn)堆積；第四，“紅圈工作”的處理情況；第五，評價指標(biāo)及權(quán)重是否需要重新調(diào)整；第六，薪酬結(jié)構(gòu)是否需要進(jìn)行調(diào)整，薪酬水平是否需要提高。這樣做的目的是為了保證職位評價能夠滿足組織發(fā)展的正常需要。第一節(jié)職位評價概述第25頁/共119頁第二節(jié)職位評價的方法第二節(jié)職位評價的方法一、職位評價中的排序法二、職位評價中的因素比較法三、職位評價中的分類法四、職位評價中的要素計點法第26頁/共119頁一、職位評價中的排序法排序法(JobRanking)，是職位評價中使用較早的一種較為簡單的評價方法，同時也是最易于理解的，它是指由經(jīng)過培訓(xùn)的有經(jīng)驗的評價者，依據(jù)對職位所承擔(dān)責(zé)任、困難程度等基本情況的了解，比較每兩個職位之間的級別關(guān)系，從而對各項職位的重要性作出判斷，并根據(jù)職位相對價值的大小按升值或降值順序排序來確定職位等級的一種職位評價方法。應(yīng)當(dāng)注意的是，簡單排序法將職位視為一個整體來考慮。第二節(jié)職位評價的方法第27頁/共119頁一、職位評價中的排序法（一）排序法的步驟1.選擇需排序的職位如果有很多的職位，采用排序法將是很困難的，所以只有在部門中進(jìn)行排序才最為有效。因此，在大型組織內(nèi)，由于存在多種職位，不能進(jìn)行簡單排序。2.獲取與職位有關(guān)的信息獲取的信息包括職位責(zé)任大小、難度大小、和其他職位之間的關(guān)系，所需的知識、技能及經(jīng)驗等。第二節(jié)職位評價的方法第28頁/共119頁一、職位評價中的排序法3.對職位進(jìn)行排序由職位評價委員會的全體委員分別根據(jù)職位有關(guān)的信息，利用簡單排序法、交替排序法和配對比較法，將職位按照難易程度或貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序。4.達(dá)成排序共識職位評價委員會成員完成獨立的職位評價后，要討論職位排序并尋求對整體相對排序的共識。如果討論不能解決不同意見，一個辦法是平均計算委員會成員的排序結(jié)果。但這種平均方法只能作為最后的手段，因為他不能體現(xiàn)排序不一致的根本原因。第二節(jié)職位評價的方法第29頁/共119頁一、職位評價中的排序法（二）三種常用的排序方法1.簡單排序法職位評價者只需根據(jù)自己在工作中長期積累的經(jīng)驗，通過主觀判斷的方法，對職位的相對價值進(jìn)行排序。具體步驟如下：第二節(jié)職位評價的方法1.將要評價的職位名稱分別寫在卡片上，將所有卡片放在A公文筐中。2.在A中任意選取兩張卡片進(jìn)行比較，選取兩者中較好的，并將較差的一個放到B公文筐中。3.再從A中抽取一張卡片，將其與手中較好的那張卡片進(jìn)行比較，取出其中較差的一張放入B中。4.

重復(fù)上一步驟，直到將A中的卡片都比較完為止。那么，最后握在手中的卡片就是價值最高的工作。5.再從B中任取兩張卡片進(jìn)行比較，并重復(fù)2～4的步驟，直到將每個公文筐中價值最高的工作都選出來為止。第30頁/共119頁一、職位評價中的排序法2.交替排序法交替排序法是簡單排序法的進(jìn)一步延伸?？梢砸罁?jù)以下操作步驟進(jìn)行：第二節(jié)職位評價的方法1.評價者先在所有職位中判斷出價值最高的一個，并將職位名稱寫在另一頁紙上的第一行，然后將原來那頁紙上的工作名稱劃掉。2.再判斷所有職位中價值最低的一個，同樣將它的職位名稱從原來那頁紙上劃掉，將職位名稱寫在另一頁紙上的最后一行。3.依法效仿。再從剩下的職位中選擇出價值最高的職位和最低的職位，整個過程一直持續(xù)到所有職位都進(jìn)行了排序為止。第31頁/共119頁一、職位評價中的排序法3.配對比較法配對比較法可能是最通用的排序方法。將所有要比較的職位，分別列在表格的各行和列中。這種表格就是所謂的配對比較排序表。第二節(jié)職位評價的方法職位名稱ABCDEF總分?jǐn)?shù)A

2222210B0

22228C00

1225D001

225E0000

22F00000

0表8-1配對比較表第32頁/共119頁一、職位評價中的排序法（三）排序法的優(yōu)點和缺點簡單是排序法的主要優(yōu)點之一，在花費員工的時間和員工參與方面，它也是成本最低的。在小型組織或工作較少的組織里，這些優(yōu)點大概能壓倒其缺點。排序法也有較大的缺點。首先，如果涉及很多職位，將每一個職位都相互比較是相當(dāng)困難的，該方法只適用于較小的組織或者是職位族中很少有職位需要排序的組織。其次，這個方法可能找不出職位之間的重要區(qū)別。最后，排序法不能確定一個職位的價值比另一個職位的價值大多少。第二節(jié)職位評價的方法第33頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法在因素比較法(FactorComparison)中，最重要的是先決定職位評價的因素和標(biāo)桿職位，再用評價因素和標(biāo)桿職位制成關(guān)鍵職位分級表，其余職位以此表為尺度決定其地位。由于關(guān)鍵職位應(yīng)得報酬是可知的，那么在評價其他職位時，只要與關(guān)鍵職位的各個項目進(jìn)行比較，就可以得出各評價項目應(yīng)得的貨幣價值。由于因素比較法能給出各職位進(jìn)行比較后的相對量化價值，因此，它被廣泛應(yīng)用于各類不同的組織當(dāng)中。許多人力資源咨詢機構(gòu)致力于因素比較法的研究，為不同組織建立了各具特色的因素比較體系。第二節(jié)職位評價的方法第34頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法（一）因素比較法的步驟1.選擇需評價的標(biāo)桿職位在設(shè)計有效的因素比較法時，選擇有恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位極為重要。標(biāo)桿職位的數(shù)量一般為15到30項職位。2.選擇報酬因素職位評價委員會對報酬因素有廣泛的選擇范圍，一般可選擇五個因素。委員會有可能要設(shè)計一個因素，或者使用由其他職位評價體系發(fā)展而來的報酬因素。參考表8-2，可以總結(jié)出更為常用的一般報酬因素。第二節(jié)職位評價的方法第35頁/共119頁第二節(jié)職位評價的方法表8-2常用的報酬因素Bass公司Benge公司NEMA-NMTAFES公司HayandPurves公司同工同酬法案*技術(shù)責(zé)任工作環(huán)境智力要求技術(shù)要求體力要求責(zé)任工作環(huán)境技術(shù)努力程度責(zé)任工作環(huán)境職位所要求的知識管理控制指導(dǎo)復(fù)雜性范圍與效果個人接觸體力要求工作環(huán)境實際知識解決問題責(zé)任技術(shù)努力程度責(zé)任工作環(huán)境第36頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法3.輸入標(biāo)桿職位信息這一步跟其它職位評價方法相同。需要注意的是職位描述經(jīng)常用術(shù)語來幫助建立職位評價方案中的報酬因素。由于某些因素經(jīng)常出現(xiàn)在職位評價方案中，它們有時也就被當(dāng)作通用因素。4.在每一因素上給標(biāo)桿職位排序這一步有力的證明了因素比較法是排序法的一個改進(jìn)。評價委員會成員在每一因素上對標(biāo)桿職位進(jìn)行排序。表8-3是將排序方案應(yīng)用到幾個職位上的示例。第二節(jié)職位評價的方法第37頁/共119頁第二節(jié)職位評價的方法表8-3標(biāo)桿職位排序表等級順序腦力技能體力責(zé)任工作條件1職位A職位A職位D職位A職位F2職位B職位B職位E職位B職位C3職位C職位D職位F職位D職位A4職位D職位C職位C職位C職位B5職位E職位E職位B職位E職位E6職位F職位F職位A職位F職位D7職位G職位G職位G職位G職位G第38頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法5.對標(biāo)桿職位的工資率在每一因素上分解，并排序?qū)⒏鳂?biāo)桿職位的現(xiàn)行薪酬，按前面確定的五項因素，予以適當(dāng)?shù)姆峙洹Ｓ捎谠u價者在職位評價過程中完全獨立進(jìn)行，因此，不同的職位評價人員對同一標(biāo)準(zhǔn)職位在各因素上的工資分解就會出現(xiàn)分歧。為解決這一問題，我們就需要匯總所有評價結(jié)果，并利用均值法最終確定某一職位在各評價因素上的工資率。例如，對職位A的工資分解如表8-4所示。第二節(jié)職位評價的方法第39頁/共119頁第二節(jié)職位評價的方法表8-4職位A的工資分解表評價者腦力(元)技能(元)體力(元)責(zé)任(元)工作條件(元)現(xiàn)行工資數(shù)元/小時評價者甲0.8(10%)0.8(10%)3.2(40%)0.8(10%)2.4(30%)8．00(100%)評價者乙0.4(5%)1.2(15%)2.4(30%)1.2(15%)2.8(35%)8．00(100%)評價者丙0.8(10%)1.2(15%)2.4(30%)0.4(5%)3.2(40%)8．00(100%)合計(甲＋乙＋丙)/30.67(8.38%)1.06(13.24%)2.67(33.38%)0.8(10%)2.8(35%)8．00(100%)第40頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法利用這種方法，我們就可以得出所有標(biāo)桿職位的工資分解表。如下表。第二節(jié)職位評價的方法職位名稱腦力(元)技能(元)體力(元)責(zé)任(元)工作條件(元)現(xiàn)行工資數(shù)元/小時職位A0.671.062.670.802.808.00職位B1.002.002.501.503.0010.00職位C1.803.601.203.002.4012.00職位D2.703.450.752.255.8515.00職位E4.144.500.904.503.9618.00職位F6.006.001.006.001.0020.00職位G7.006.503.006.50528.00表8-5標(biāo)桿職位工資分解表第41頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法在形成標(biāo)桿職位工資分解表后，根據(jù)各標(biāo)桿職位在每一因素上的工資率，就可以在每一因素上對標(biāo)桿職位進(jìn)行排序。結(jié)果如下表。第二節(jié)職位評價的方法表8－6標(biāo)桿職位各因素工資率排序表職位名稱腦力技能體力責(zé)任工作條件職位A11613職位B22524職位C34442職位D43137職位E55255職位F66361職位G77776第42頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法6、比較兩套排序，排除無法使用的關(guān)鍵職位將步驟4和步驟5中得出的標(biāo)桿職位分級表與標(biāo)桿職位各評價因素工資率排序表進(jìn)行比較，看兩次排序中標(biāo)桿工作在各因素上的順序是否一致。如某個標(biāo)桿工作出現(xiàn)兩次排序位置不一致的情況，則將該工作刪除。如圖8-7所示，職位D和職位G在工作條件上在步驟4和步驟5排序不一致，則需要刪除這兩個職位中的一個，本例以刪除職位G為例。第二節(jié)職位評價的方法第43頁/共119頁第二節(jié)職位評價的方法表8-4職位A的工資分解表職位名稱腦力技能體力責(zé)任工作條件1212121212職位A1111661133職位B2222552244職位C3344444422職位D4433113367職位E5555225555職位F6666336611職位G7777777776第44頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法7、建立一個薪酬的綜合圖表依照標(biāo)桿職位工資分解表，將標(biāo)桿職位在各因素上進(jìn)行排列，并編制因素比較綜合圖表。首先，將有一定間隔的小時工資數(shù)額列入表格第一列，再依照某一標(biāo)桿職位的工資分解表在因素比較尺綜合圖表中找到相應(yīng)的位置。例如，職位A在腦力因素上分解的工資率為0.67元/小時，其在因素比較綜合圖表中的位置，就為腦力因素與每小時工資為0.7元的交叉點。表8-8因素比較綜合圖表第二節(jié)職位評價的方法第45頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法7.

評價非標(biāo)桿職位將標(biāo)桿職位以外的各項職位逐項與剛建立起來的標(biāo)桿職位因素比較尺度表相比較。這一步是一個要素一個要素的判定與標(biāo)桿職位最類似的每項職位，求得該項職位的相應(yīng)位置，并查出各項因素薪酬，再將各項因素薪酬相加，而得出該項職位的薪酬。例如，職位X在腦力因素上與職位D相似，在技能因素上與職位E相似，在體力因素上與職位C相似，在責(zé)任因素上與職位D相似，在職位條件上與職位B相似。對應(yīng)因素比較尺度表中各標(biāo)桿職位的位置，可以知道職位X在每個因素上的位置及工資率，從而計算出該項職位的小時工資率。職位X的小時工資率為，2.7＋4.5＋1.2＋2.3＋3.0＝13.7元/小時。第二節(jié)職位評價的方法第46頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法（二）因素比較法的優(yōu)缺點因素比較法的提倡者堅持認(rèn)為只有為企業(yè)量身定做的職位評價方案才有成效，因為薪酬綜合圖表只反映組織里的職位。他們還認(rèn)為這一方法一旦確立，就相對容易使用。也就是說，即是相對缺少訓(xùn)練的評價者也能把職位放置在綜合圖表中，并得出該職位的總薪酬。最后，提倡者還認(rèn)為，這種方法把職位的相對價值用術(shù)語表示出來，從而使得每個人都能理解。第二節(jié)職位評價的方法第47頁/共119頁二、職位評價中的因素比較法該方法的批評者認(rèn)為，使用貨幣價值會造成職位評價中的偏見。因為評價者可能知道某一職位的相對價值，因此對某一因素定價過高，超過了職位的實際價值。另外一些批評者堅持認(rèn)為，由于建立報仇綜合圖表的復(fù)雜性，許多雇員都不明白方案是如何構(gòu)思和操作的。如果發(fā)生這樣的情況，進(jìn)行職位評價的目的首先就受挫了。最后，人們通常認(rèn)為，當(dāng)真正用金錢來評價職位時，當(dāng)標(biāo)桿職位水平發(fā)生變化時，綜合圖表就顯得過時了。而且一旦發(fā)生通貨膨脹或其他因素導(dǎo)致圖表中的貨幣價值總數(shù)發(fā)生變化，組織就需要修改報酬綜合圖表。第二節(jié)職位評價的方法第48頁/共119頁三、職位評價中的分類法分類法(JobClassification)，也稱為分級法或等級描述法，是對排列法的進(jìn)一步完善。分類法主要從橫向和縱向兩個角度，對組織中的所有職位進(jìn)行分類和分級。橫向分類是指將按照職位性質(zhì)和特點，制定職位橫向分類的規(guī)則，并將組織中的所有職位按照分類規(guī)則進(jìn)行歸類；縱向分級是指按照職位責(zé)任大小、技能要求等要素指標(biāo)，在每一類職位中建立縱向分級的規(guī)則，并將此類中的所有職位按照分級規(guī)則進(jìn)行分層，為職位建立起一套完善的分類等級體系。利用分類法在對職位進(jìn)行評價時，不僅要在同類職位中進(jìn)行不同等級的比較，同時還要在不同類別的職位中進(jìn)行比較，最終得出所有職位的相對價值。第二節(jié)職位評價的方法第49頁/共119頁三、職位評價中的分類法（一）分類法的步驟1.信息收集，完成職位分類的準(zhǔn)備工作成立職位評價委員會，收集各類相關(guān)資料信息。由于分類法是要先建立職位分類等級體系，因此，必須首先明確組織現(xiàn)有的部門分工、職位設(shè)置等。第二節(jié)職位評價的方法第50頁/共119頁三、職位評價中的分類法2.劃分職位類別首先，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點、職位的多少、人力資源管理的策略、所有職位的性質(zhì)和特點，制定職位橫向分類的規(guī)則。這個規(guī)則是對職位的性質(zhì)職位、職責(zé)的范圍的明確界定。例如按照企業(yè)功能領(lǐng)域和不同職位的性質(zhì)，可以將企業(yè)的職位劃分為管理類、營銷類、技術(shù)類、操作類等大類，對其職位的性質(zhì)、職責(zé)范圍作出明確的界定，然后還可以在每一個大類中，進(jìn)一步劃分職位的中類和小類，例如管理類還可以劃分為人力資源管理、財務(wù)管理等。然后將通過分析各個職位的性質(zhì)的特點，將各個職位歸到各類中。第二節(jié)職位評價的方法第51頁/共119頁三、職位評價中的分類法3.職位縱向分級首先，根據(jù)工作繁簡難易程度、職位責(zé)任大小以及所需能力、技能的高低等因素，在每一類職位中建立縱向分級的規(guī)則，這個規(guī)則對職責(zé)權(quán)限、知識要求、技術(shù)要求、能力要求、智力要求、腦力和體力耗費程度、需要的培訓(xùn)和經(jīng)驗、工作環(huán)境等方面作出明確的界定，為職位縱向分級提供標(biāo)準(zhǔn)。然后，根據(jù)各職位等級的規(guī)則，將職位歸到各等級中。由于各類職位的性質(zhì)和特點不同，職位數(shù)目也不同，所以各類里劃分級別的數(shù)目也不相等。一般最少可以分為5～7檔，最多可以分為11～17檔。第二節(jié)職位評價的方法第52頁/共119頁三、職位評價中的分類法4.比較各類職位的分級結(jié)果，確定整體評價結(jié)果我們想要知道一個組織中所有職位的相對價值，就要評價出不同職位類別中不同等級職位之間的相對價值。為了使各類的級別之間能夠直接進(jìn)行橫向比較，以及在各類職位之間建立起橫向和縱向聯(lián)系，必須在劃分級別的基礎(chǔ)上，根據(jù)各職位工作的繁簡難易程度、責(zé)任大小和任職資格條件等因素，對各類的職位進(jìn)行橫向的分析比較，然后將它們納入統(tǒng)一的等級內(nèi)，從而使不同小類、不同級別的職位，納入到一個由等級、級別和小類組成的三維職位體系之中。通過表8－9中的四個小類對職位的橫向比較加以說明。第二節(jié)職位評價的方法第53頁/共119頁第二節(jié)職位評價的方法表8－9某類職位的各等級間橫向比較表R銷售人力資源行政后勤1S-1

2S-2H-1

3S-3H-2

4S-4H-3

5S-5H-4

6S-6H-5A-1

7S-7

A-2

8S-8

A-3

9S-9

A-4

10

A-5

11

A-6F-112

F-213

F-314

F-4第54頁/共119頁三、職位評價中的分類法（二）分類法的優(yōu)缺點職位評價的分類法的最大優(yōu)點大概是它能使組織管理層和普通員工都根據(jù)工作的歸類來思考問題。一旦該方法被組織引進(jìn)，職位等級就被考慮到了。分類法的第二個優(yōu)點是，它產(chǎn)生的結(jié)果經(jīng)常跟一個精心制作的體系是一樣的，但花費的成本沒那么高。第二節(jié)職位評價的方法第55頁/共119頁三、職位評價中的分類法對分類法的批評主要有三個。第一，該方法將職位描述與一般職位描述相比較，并在這種比較的基礎(chǔ)之上確定職位的等級。但是，有時一個職位看上去可以劃分到兩個相鄰等級中的任何一個。這種情況的發(fā)生通常是由于等級描述沒有清楚地說明某一等級的職位所要求的因素的數(shù)量。第二，建立清晰的等級描述耗時長、困難大。一些組織解決這個問題的辦法是制定分級規(guī)則而不是等級描述。分級規(guī)則體系詳細(xì)說明了工職位具備的報酬因素數(shù)量的等級價值。第三，一般（非特殊的）等級描述是給職位責(zé)任人制定的。職位責(zé)任人可能會發(fā)現(xiàn)，他或她干的活比職位描述中的多，卻又沒有因額外的工作得到補償，并由此產(chǎn)生不公平感。第二節(jié)職位評價的方法第56頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法要素計點法(PointMethod)，也稱點數(shù)法，是一種定量的職位內(nèi)容評估方法。定量方法是賦予基準(zhǔn)職位的可補償因素一定的數(shù)值，這些數(shù)值加起來就是職位總價值。職位的相對價值通過所有職位的總價值量來體現(xiàn)。第二節(jié)職位評價的方法第57頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法（一）要素計點法的步驟要素計點法的步驟大致可分為三個階段：1、準(zhǔn)備階段，即擬訂職位評價體系的階段。準(zhǔn)備階段可分為以下五個步驟：（1）選擇一組影響各項職位的評價因素，即劃分職位等級所使用的指標(biāo)。（2）明確各評價因素的定義。（3）確定各評價因素的等級。如把職位對知識的要求分成5級，把職位對經(jīng)驗的要求分成5級等。等級劃分好以后，還要對細(xì)分后的每一等級進(jìn)行準(zhǔn)確的定義。第二節(jié)職位評價的方法第58頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法（4）確定各評價因素的點數(shù)與配點。首先應(yīng)確定各評價因素點數(shù)之和，即總點數(shù)?？傸c數(shù)多少，應(yīng)以便于使用和劃分職位等級為原則。目前，英國、美國一般使用的總點數(shù)為500點，我國臺灣省為600點。然后，確定各因素的配點，即職位評價因素的權(quán)重與點數(shù)。因素的權(quán)重必須反映組織對各因素重視程度的差別。然后根據(jù)之前確定的評價總點數(shù)計算各評價因素的配點。其公式如下：Yi＝T×fiYi---第i項評價因素的點數(shù)T---總點數(shù)fi---第i項評價因素的權(quán)重第二節(jié)職位評價的方法第59頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法（5）確定各子因素等級的配點。一般可以分為算術(shù)法和幾何法兩種。①算術(shù)法的計算方法為：先用每一子因素配得的總點數(shù)除以子因素的級數(shù)，得出的這個數(shù)值既是最低一級的點數(shù)，同時也是各級間點數(shù)的等差級差。然后，用級數(shù)乘以點數(shù)差即得出各級點數(shù)。公式為：yi＝t/n×iyi----第i級的點數(shù)t---各子因素的總點數(shù)n---分級數(shù)i----第i級如，知識子因素的配得的總點數(shù)為70，用70除以級數(shù)5即得最低點數(shù)14，也就是一級點數(shù)14。然后2×14＝28，即為二級配點。其他因素也依此進(jìn)行，形成職位評價點數(shù)表。第二節(jié)職位評價的方法第60頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法②幾何法的計算方法為：首先，確定各級間的等比關(guān)系，即等比級差。級差的確定應(yīng)依據(jù)各組織職位評價的目的來定。第二步，根據(jù)級差及各子因素配得的總點數(shù)計算各級的點數(shù)。公式為：yi＝t/(1＋r%)n－iyi----第i級的點數(shù) t---各子因素的總點數(shù) n---分級數(shù)i----第i級 r---等比級差比如，還是知識這個子因素，其總點數(shù)為70，設(shè)其級差為30%，則第一級的點數(shù)就為70/(1＋30%)5－1＝25，相應(yīng)的第二級就為32。依此類推，就形成了等比級差的職位評價點數(shù)表。第二節(jié)職位評價的方法第61頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法2、實施職位評價階段在確定了評價因素、衡量標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、配點之后，就可以開始對每一項職位進(jìn)行評價了。（1）搜集各項職位的內(nèi)容，進(jìn)行職位分析，撰寫職位說明書。（2）進(jìn)行職位評價，即根據(jù)職位評價體系對各項職位的實際情況，在各評價因素上逐一進(jìn)行評價，確定其所在的級數(shù)及相應(yīng)的點數(shù)。最后將每一評價因素上所得的點數(shù)匯總得到各項職位的總點數(shù)。下表是一個組織通過要素計點法，對某個職位進(jìn)行職位評價的結(jié)果。第二節(jié)職位評價的方法第62頁/共119頁第二節(jié)職位評價的方法因

素

名

稱等級得分1、知識3422、經(jīng)驗3663、才智、創(chuàng)造力2284、對各種儀器設(shè)備所負(fù)責(zé)任2105、對材料或產(chǎn)品所負(fù)責(zé)任156、對他人安全所負(fù)責(zé)任157、對他人職位的責(zé)任2108、體力1109、注意力集中程度42010、職位條件優(yōu)劣程度21011、危險性110總分216表8-11某職位的職位評價結(jié)果表職位名稱：職位編號：01-03-14 所屬部門：組織辦公室第63頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法（3）劃分職位等級，也稱劃崗歸級。首先，根據(jù)各職位所得的職位評價總點數(shù)，對職位按升值進(jìn)行排序。其次，根據(jù)經(jīng)驗確定職位等級數(shù)目，計算劃分職位等級的點數(shù)幅度。公式為：B＝(Mmax－Mmin)/(N－1)B---點數(shù)幅度 Mmax---最高等級點數(shù)

Mmin---最低等級點數(shù) N---薪酬等級數(shù)第二節(jié)職位評價的方法第64頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法3、根據(jù)點數(shù)幅度確定每個等級的點數(shù)區(qū)間。最后，根據(jù)每項職位的評價點數(shù)，按照薪酬等級點數(shù)表“對號入座”。把所有的職位歸并到相應(yīng)的等級中去，形成最終的職位等級。在上例中，職位評價結(jié)果的分?jǐn)?shù)為216分。將其套入職位等級表，應(yīng)屬第五級等級范圍之內(nèi)，即201分－230分之間，則該職位的職位等級為第五級。依照這種方法將所有職位進(jìn)行套級，就得出了所有職位的等級順序。第二節(jié)職位評價的方法等級點數(shù)幅度等級點數(shù)幅度一級110分以下八級291分-320分二級111分-140分九級321分-350分三級141分-170分十級351分-380分四級171分-200分十一級381分-410分五級201分-230分十二級411分-440分六級231分-260分十三級441分-470分七級261分-290分十四級471份－500分第65頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法（二）要素計點法的優(yōu)缺點要素計點法的優(yōu)勢在于：第一，通俗易推廣，職位價值評價的方法具有明確界定的指標(biāo)。這樣不同組織和部門在評價職位的價值時，都可以引用；第二，在定義職位評價指標(biāo)時保存了大量原始調(diào)查的數(shù)據(jù)，可以以此為依據(jù)根據(jù)組織的變化和調(diào)整做進(jìn)一步的動態(tài)分析；第三、由于這種方法具有明確界定的指標(biāo)分配值，可以采取各種統(tǒng)計方法來分析數(shù)據(jù)；第四，它明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠有效的傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的因素。第二節(jié)職位評價的方法第66頁/共119頁四、職位評價中的要素計點法而要素計點法的缺點在于：第一，相對于其他方法，要素計點法要耗費大量的時間和成本；第二，通常它缺乏對評價項目選擇的明確原則，以說明選取的這些項目能否解釋和衡量職位價值，因此，在制定職位評價計劃時，系統(tǒng)地選擇評價項目是關(guān)鍵的一步，這一點在文獻(xiàn)上是沒有明確具體闡述的；第三、由于這種方法操作的復(fù)雜性，造成組織與員工解釋和溝通的難度；第四、評價要素一旦形成，由于重新進(jìn)行評價需要耗費大量的時間和成本，隨時間變化要素調(diào)整的難度較大，容易形成僵化。第二節(jié)職位評價的方法第67頁/共119頁第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹一、海氏評價系統(tǒng)二、美世評價系統(tǒng)第68頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)海氏職位評價方法(以下簡稱為海氏法)是二十世紀(jì)50年代由EdwardN.HAY和DalePurves以30年代的因素比較法為基礎(chǔ)設(shè)計，通過不斷改進(jìn)和完善形成的工作價值評價方法。它將付酬因素提煉為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。通過對三大因素的評價，就可以得出被評價工作的相對價值。海氏方法是世界公認(rèn)的、最為精確的職位評價方法。海氏法的優(yōu)點之一是運用時要素的定義可根據(jù)客戶的特點量身定制。評價體系的每個因素分為若干個等級，并賦予每個因素一定的分值，使得抽象的各因素評價結(jié)果能直觀地轉(zhuǎn)化成了簡單的分值，從而能夠?qū)Ω黝惞ぷ鞯南鄬r值進(jìn)行比較。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第69頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)海氏三要素評價法通過三個方面對工作的價值進(jìn)行評價，并且通過較為正確的分值計算確定工作的等級。為什么用這三個因素來評價一個工作是科學(xué)的呢？該評價方法認(rèn)為，一個工作之所以能夠存在，是因為它必須承擔(dān)一定的責(zé)任，為組織做出一定的貢獻(xiàn)，即該工作的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即該工作的承擔(dān)者所具備的知識、經(jīng)驗和技能。那么具備一定“知能”的員工通過何種方式來獲得產(chǎn)出呢？是通過在工作中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第70頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)（二）三種因素定義及其指導(dǎo)圖表表8-13海氏評價三因素及子因素的定義1.海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表之一：技能水平因素技能水平要素由三個組成部分組成，分別為專業(yè)理論知識、管理訣竅和人際技能。各子因素的分級配點如下：第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第71頁/共119頁第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹

管理訣竅1起碼的2相關(guān)的3多樣的4廣博的5全面的

人標(biāo)

關(guān)系基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的基本的重要的關(guān)鍵的專業(yè)理論知識1基本的505766576676667687667687768710087100115871001151001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642初等業(yè)務(wù)的667687768710087100115871001151001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643042643043503中等業(yè)務(wù)的871001151001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004604高等業(yè)務(wù)的1151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286085基本專門技術(shù)1521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006熟練專門技術(shù)20023026423026430426430435026430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010567精通專門技術(shù)26430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010568009201056920105612161056121614008權(quán)威專門技術(shù)3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840第72頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)例如，營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的絕對權(quán)威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第73頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)2.海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表之二：解決問題的能力解決問題的能力要素由兩個部分組成，分別為思維環(huán)境和思維難度。由于人的思維不可能憑空進(jìn)行，必須以事實、原理和方法作為原材料，即人必須以他已經(jīng)知道的一切去思維，即使是對最具創(chuàng)造性的工作也是如此，因此解決問題的能力是用其智能的利用率來測量的，因此它用一個百分?jǐn)?shù)來表示。各子因素的分級配點如下：第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第74頁/共119頁第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹

思維難度1重復(fù)性的2模式化的3中間型的4適應(yīng)性的5無先例的思維環(huán)境1高度常規(guī)性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%2常規(guī)性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%3半常規(guī)性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%4標(biāo)準(zhǔn)化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%5明確規(guī)定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%6廣泛規(guī)定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%7一般規(guī)定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%8抽象規(guī)定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%第75頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)例如，營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第76頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)3.海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表之三：承擔(dān)職務(wù)責(zé)任因素承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任因素由三個組成部分組成，分別為行動的自由度、職務(wù)對工作結(jié)果的影響和職務(wù)責(zé)任。各子因素的分級配點如下表：第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第77頁/共119頁第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹職務(wù)責(zé)任大小等級1微小2少量3中量4大量職務(wù)對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕笄谳o助分?jǐn)傊饕?/p>

行動的自由度

1有規(guī)定的1012141416191922252529331416191922252529333338431922252529333338434350572529333338434350575766762受控制的161922222529293338384350222529293338384350505766293338384350505766667687384350505766667687871001153標(biāo)準(zhǔn)化的2529333338434350575766763338434350575766767687100435057576676768710010011513257667676871001001151321321521754一般性規(guī)范的384350505766667687871001155057666676878710011511513215266768787100115115132152152175200871001151151321521521752002002302645有指導(dǎo)的576676768710010011513213215217576871001001151321321521751752002301001151321321521751752002302302643041321521751752002302302643043043504006方向性指導(dǎo)的871001151151321521521752002002302641151321521521752002002302642643043501521752002002302642643043503504004602002302642643043503504004604605286087廣泛性指引的1321521751752002302302643043043504001752002302302643043043504004004605282302643043043504004004605285286087003043504004004605285286087007008009208戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010546052860860870080080092010561056121614009一般性無指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112第78頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)例如，營銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第79頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)（三）職位評價分?jǐn)?shù)的確定在海氏法中，對于每一個因素的取分均采用二維的形式，各量表中均有二到三個子因素，以及它們在不同等級中的分值，根據(jù)每一個子因素的不同等級在二維表中確定一個交叉點，則該交叉點上的分值，即是在該因素上所取得的分值。另外，每一個交叉點上均有高、中、低3個分值，選擇時根據(jù)職責(zé)判斷所對應(yīng)的子因素在相鄰兩級的定義中更接近哪一個。由此可見，海氏法在職位評價上具有一定的自由度，也更為靈活。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第80頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)技能水平、解決問題的能力和職務(wù)承擔(dān)的責(zé)任這三個因素，在加總評價分?jǐn)?shù)時可以被歸結(jié)為三個方面：1.技能水平反映的是某個工作的人力資本存量，即該工作承擔(dān)者所擁有的技能水平；2.技能水平與解決問題能力的乘積，它反映的是某項工作上人力資本存量的使用性價值，即該工作承擔(dān)者所擁有的技能水平(人力資本存量)實際使用后的績效水平；3.工作所承擔(dān)的責(zé)任則反映的是某項工作上人力資本增量創(chuàng)新性價值，即該工作承擔(dān)者利用其主觀能動性進(jìn)行創(chuàng)新所獲得的績效水平。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第81頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)利用海氏評價法在評價三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還必須考慮各工作的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重。海氏法認(rèn)為工作具有一定的“形狀”，這個形狀取決于技能水平和解決問題的能力兩因素與職務(wù)承擔(dān)的責(zé)任的相對比重。從這個角度去觀察，組織中的工作可分為三類：1.上山型：“所負(fù)的責(zé)任”因素的權(quán)重比“技能和解決問題的能力”因素的權(quán)重大，為6：4，包括部門負(fù)責(zé)人工作及其以上所有工作，如上例中的營銷副總、組織總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。2.下山型：“所負(fù)的責(zé)任”因素的權(quán)重比“技能和解決問題的能力”因素的權(quán)重小，為3:7如會計、人事等職能干部。

3.平路型“所負(fù)的責(zé)任”因素的權(quán)重與“技能和解決問題的能力”因素的權(quán)重同等，為5：5。如科研開發(fā)、市場分析干部等。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第82頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)最終評價的結(jié)果可用以下計算公式表示：Wi=γ*KH(1+PS)+β*ACWi——第i種工作的相對價值；KH——工作在第一個量表上的得分，表示工作的人力資本存量；KH*PS——工作的人力資本存量使用性價值，其中PS是工作在第二個量表上的得分；AC——工作的人力資本增量創(chuàng)新性價值,即工作在第三個量表上的得分；γ、β——分別表示第i種工作人力資本存量及人力資本存量使用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權(quán)重，γ+β=1。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第83頁/共119頁一、海氏評價系統(tǒng)依照海氏法理論，對于上山型工作，γ和β各取0.4與0.6；對于下山型工作，γ和β各取0.7與0.3，對于平路型工作，γ和β都取0.5。例如，營銷副總屬于上山型工作，其最終評價結(jié)果為1400(1+87％)40％+1056*60%=1680.8。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第84頁/共119頁二、美世評價系統(tǒng)（一）美世國際職位評價系統(tǒng)簡介2000年美世咨詢公司的職位評價專家將其評價工具——點因素法職位評價體系升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評價工具——國際職位評價系統(tǒng)(IPE，InternationalPositionEvaluation)。它可以比較全球不同行業(yè)、不同規(guī)模的組織，還適用于大型集團(tuán)組織中各個分子組織的工作比較。這套職位評價系統(tǒng)共有4個因素，影響(Impact)、溝通(Communication)、創(chuàng)新(Innovation)和知識(Knowledge)，這4個因素包含了不同工作要求的最決定性因素。每一因素又可分為兩至三個維度，共10個緯度。而每一維度中又具體劃分出了不同的級別。這套評價系統(tǒng)總分為1225分，評價的結(jié)果可以分成48個級別。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第85頁/共119頁第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹1.影響貢獻(xiàn)影響機構(gòu)

2.溝通溝通架構(gòu)4.知識知識團(tuán)隊寬廣度

3.創(chuàng)新創(chuàng)新復(fù)雜性

圖8-6IPE系統(tǒng)四因素圖第86頁/共119頁二、美世評價系統(tǒng)（二）IPE四因素在進(jìn)行具體工作的評價之前，首先要確定組織的規(guī)模。在這個特殊的因素中，需要考慮組織的銷售額，員工人數(shù)和組織類型(制造型，裝配型，銷售型還是配送型)，來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個包含研發(fā)機構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型組織，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型組織一般的乘數(shù)為5，而配送型組織一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的工作要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模、不同類型的組織置于同一個比較平臺之上。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第87頁/共119頁第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹

表8-17IPE四因素因素序號評價因素子因素子因素等級1影響貢獻(xiàn)5影響52溝通構(gòu)架4溝通53創(chuàng)新復(fù)雜性4創(chuàng)新64知識團(tuán)隊3知識8寬廣度3第88頁/共119頁二、美世評價系統(tǒng)1.影響：此因素考慮到工作的影響和貢獻(xiàn)水平。首先決定工作影響的本質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)水平是有限、部分、直接、重要還是主要。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第89頁/共119頁第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹

表8-17IPE四因素影響：一工作在它職責(zé)范圍/操作里的影響范圍和本質(zhì)貢獻(xiàn)水平12345有限不容易辨別貢獻(xiàn)部分容易辨別貢獻(xiàn)，對成功有間接影響直接作出的行動，決定了結(jié)果的成功與否重要根據(jù)前線或基本，有頗顯著的貢獻(xiàn)主要對于決定主要結(jié)果的成功具權(quán)威性1產(chǎn)出根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和指引產(chǎn)出在頻密的監(jiān)督和指引下，跟從既定的步驟/過程完成職務(wù)跟從寬的架構(gòu)或標(biāo)準(zhǔn)，在工作范圍產(chǎn)生一些影響根據(jù)特定的操作目標(biāo)，在工作范圍有直接影響對于操作目標(biāo)和工作范圍有重要影響在工作范圍內(nèi)，對于宏觀的操作目標(biāo)有主要影響

2操作在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作達(dá)到目標(biāo)、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術(shù)性為主設(shè)定每天的目標(biāo)，在工作范圍內(nèi)有長期的影響在一工作范圍內(nèi)，設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長期的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響在一較寬的操作范圍內(nèi)，設(shè)定的目標(biāo)和產(chǎn)出的結(jié)果有主要的影響3戰(zhàn)術(shù)上根據(jù)機構(gòu)策略或營運計劃說明新產(chǎn)品、過程和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到長期的目標(biāo)，以戰(zhàn)術(shù)性為主實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有部分影響實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有直接影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于業(yè)務(wù)單位/部門結(jié)果有主要影響4策略上根據(jù)機構(gòu)的遠(yuǎn)見，建立和實施業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)策略設(shè)計與建議對機構(gòu)產(chǎn)生有限制影響的業(yè)務(wù)策略設(shè)計與建議，對機構(gòu)有部分影響的業(yè)務(wù)策略設(shè)計與建議，對機構(gòu)有直接影響的業(yè)務(wù)策略建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有重要影響建立和實施業(yè)務(wù)策略時，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)單位結(jié)果有主要影響5遠(yuǎn)見帶領(lǐng)機構(gòu)發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價值帶領(lǐng)一機構(gòu)在團(tuán)體業(yè)務(wù)單位內(nèi)；在戰(zhàn)術(shù)問題上(例：價錢、人力資源、財政政策等)獲得其他單位或總部的完全支持/指示帶領(lǐng)機構(gòu)在團(tuán)體業(yè)務(wù)單位內(nèi)；在業(yè)務(wù)的大部分方面，獲得策略/政策上指示帶領(lǐng)一機構(gòu)在團(tuán)體業(yè)務(wù)單位內(nèi)；獲得其他單位或總部的完全支持和指引帶領(lǐng)團(tuán)體業(yè)務(wù)里各獨立單位能自己做決定，而該決定可能會影響長期的策略帶領(lǐng)一個多元化機構(gòu)的業(yè)務(wù)團(tuán)體，創(chuàng)造、交流和實施使命、遠(yuǎn)見和價值。典型例子是董事局主席

影響因素第90頁/共119頁二、美世評價系統(tǒng)2.溝通：首先，決定溝通內(nèi)容的本質(zhì)，然后指出最困難和最具挑戰(zhàn)性的地方。第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹第91頁/共119頁第三節(jié)國際知名職位評價方法介紹

溝通因素溝通：負(fù)責(zé)溝通的范圍包括了在機構(gòu)的內(nèi)和外構(gòu)架1234內(nèi)部共享的利