企業(yè)戰(zhàn)略管理動態(tài)競爭

企業(yè)戰(zhàn)略管理動態(tài)競爭第1頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日動態(tài)競爭行動和回應(yīng)塑造了每個企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略層面的競爭地位競爭回應(yīng)又導(dǎo)致原來引發(fā)爭端的企業(yè)再度行動一間企業(yè)的行動會招致競爭對手的回應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略行為本質(zhì)上是動態(tài)第2頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日環(huán)境動態(tài)化引發(fā)了對動態(tài)競爭的關(guān)注環(huán)境動態(tài)化一個企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢與定位越來越難于保持.企業(yè)間圍繞著某一種位置而進(jìn)行的動態(tài)互動越來越頻繁和激烈.競爭優(yōu)勢越來越明顯來源于先動;速度和創(chuàng)新逐步代替規(guī)模而成為關(guān)鍵成功因素.在定位戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,如何在圍繞著位置而進(jìn)行的一系列的競爭互動或者爭奪中發(fā)揮與建立競爭優(yōu)勢成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者關(guān)注的重點(diǎn).第3頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日第一節(jié)導(dǎo)致動態(tài)競爭的原因第4頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.1競爭環(huán)境的動態(tài)(Dynamiccompetition)技術(shù)進(jìn)步因素全球化因素經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型因素競爭優(yōu)勢可保持性外部基礎(chǔ)弱化技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)了世界共同市場的形成。

技術(shù)進(jìn)步加快了技術(shù)擴(kuò)散和知識傳播。

技術(shù)進(jìn)步推動社會進(jìn)入了信息時代。技術(shù)進(jìn)步提高知識資源的重要性

在從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中,中國企業(yè)除了面臨上述兩個方面的變化以外,還面臨著所特有的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型因素的影響,包括:

經(jīng)濟(jì)制度的改革與完善市場結(jié)構(gòu)的改革與完善企業(yè)性質(zhì)與行為的變化全球經(jīng)濟(jì)--導(dǎo)致了商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界限更加容易。全球市場--是在經(jīng)濟(jì)全球化條件下出現(xiàn)的供需雙方在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的一種現(xiàn)象。全球企業(yè)--是在經(jīng)濟(jì)全球化與市場全球化條件下出現(xiàn)的一種新的企業(yè)。全球競爭--是指全球企業(yè)之間以及全球企業(yè)與本土企業(yè)之間所發(fā)生的競爭。第5頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.2競爭互動的動態(tài)化(Dynamicinteraction)

————多點(diǎn)互動：競爭全球化企業(yè)甲企業(yè)乙國家A國家N國家……國家C國家B技術(shù)進(jìn)步信息傳遞反應(yīng)速度經(jīng)濟(jì)全球化企業(yè)全球化市場全球化第6頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭互動的動態(tài)化(Dynamicinteraction)

————快速互動：競爭高頻度互動速度提高交通運(yùn)輸技術(shù)通訊技術(shù)信息技術(shù)管理技術(shù)第7頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日多點(diǎn)和快速互動增加牽制與促進(jìn)學(xué)習(xí)企業(yè)A企業(yè)B國家1國家N國家4國家3國家2導(dǎo)致相互制約導(dǎo)致相互模仿導(dǎo)致相互學(xué)習(xí)導(dǎo)致創(chuàng)新/變革競爭優(yōu)勢可保持性的內(nèi)在基礎(chǔ)弱化第8頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.3競爭動力的變化(Competitivedynamics)優(yōu)勢可保持性外在基礎(chǔ)的弱化優(yōu)勢可保持性內(nèi)在基礎(chǔ)的弱化企業(yè)對獨(dú)特市場與定位的追求與對位置的爭奪在這個爭奪中，速度、創(chuàng)新成為比規(guī)模更重要的競爭優(yōu)勢的來源第9頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日時間(年)10發(fā)動攻擊取得優(yōu)勢開拓市場遭遇反擊從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益?zhèn)鹘y(tǒng)模式：一個企業(yè)的優(yōu)勢最終被侵蝕第10頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日為什么傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)會“喪失地位”？自戀-----在不斷地鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢中敗落路徑依賴-----在持續(xù)重復(fù)“成功戰(zhàn)略”中失敗既得利益-----在“患得患失”中失去機(jī)會官僚主義-----由于“層次和程序”扼殺“創(chuàng)新”第11頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日10515企業(yè)不斷前進(jìn)保持下一個優(yōu)勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續(xù)競爭優(yōu)勢所得的回報收益動態(tài)模式：通過獲取短暫優(yōu)勢建立持久優(yōu)勢第12頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日第二節(jié)動態(tài)競爭模型動態(tài)競爭模型產(chǎn)生于對同行業(yè)企業(yè)圍繞著某個位置而發(fā)生的一系列動態(tài)競爭互動的分析。動態(tài)競爭模型主要適用于某些特定行業(yè)中所存在的兩個或者兩個以上的企業(yè)之間所發(fā)生的競爭對峙。動態(tài)競爭模型利用一些特定行業(yè)的案例去揭示競爭互動規(guī)律，但是其所反映的理論與方法具有廣泛的指導(dǎo)意義。第13頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭性對抗模型資料來源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9第14頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭者分析市場共通性同一行業(yè)可以按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，市場共通性關(guān)注的是企業(yè)與其競爭對手共有的市場個數(shù)以及每一單獨(dú)市場對其的重要程度。在同一行業(yè)中，有些企業(yè)在多個市場上展開競爭，在某個市場競爭攻擊，而其目的可能是另一個市場資源相似性企業(yè)的各種資源在種類和數(shù)量上的相似程度，資源相似程度較高的企業(yè)之間容易形成類型的擁有相似的行業(yè)地位、優(yōu)勢與劣勢、以及戰(zhàn)略，這些企業(yè)之間也更可能產(chǎn)生對抗性的競爭第15頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭者分析模型低資源相似性高高

市場共通性低資料來源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9重影部分表示兩家企業(yè)的市場共通性程度表示企業(yè)A的資源企業(yè)B的資源第16頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭性行動與競爭性反應(yīng)的驅(qū)動因素—察覺察覺：主要指企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)間相互依存關(guān)系的程度，察覺構(gòu)成了進(jìn)行進(jìn)攻或者反擊的基礎(chǔ)——主要受到資源相似性與市場共通性的影響，當(dāng)企業(yè)使用相似的資源，在多元市場上競爭時，察覺可以達(dá)到最大：日本小松公司與美國卡特彼勒公司在全球多個市場競爭、具有相似的資源，可以準(zhǔn)確地預(yù)測到對方的行動第17頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭性行動與競爭性反應(yīng)的驅(qū)動因素—動機(jī)動機(jī)：企業(yè)采用進(jìn)攻與反擊的意向，而這種意向取決于企業(yè)對于本身的進(jìn)攻行為或者競爭對手的行為對本身的利益、損失——如果察覺到對手的行動，但本身的行為并不對自身的市場地位產(chǎn)生影響，企業(yè)可能不會產(chǎn)生加入對抗的動機(jī)。市場共通性影響到企業(yè)的未來的前景與企業(yè)行為的動機(jī)企業(yè)更可能向低市場共通性的競爭對手發(fā)起攻擊，而不是向在多個市場均有競爭的企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻——為什么？第18頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭性行動與競爭性反應(yīng)的驅(qū)動因素—能力在某種情形下，即使企業(yè)已經(jīng)察覺到競爭對手的進(jìn)攻，并有進(jìn)行反擊的動機(jī)，但并沒有進(jìn)行回應(yīng)；或者了解到具有進(jìn)攻的機(jī)會和動機(jī)，但并為未采用相應(yīng)的競爭性行為——因為能力不允許！如果企業(yè)之間具有相似的資源，意味著這些企業(yè)之間具有相應(yīng)的進(jìn)攻能力與防守能力，發(fā)動攻擊可能會遭遇到嚴(yán)厲的防守！“在發(fā)起攻擊行為的企業(yè)與競爭對手之間的資源相似性越小，競爭反應(yīng)延遲的可能性就越大”沃爾瑪利用集中采購、成熟物流的優(yōu)勢向小型社區(qū)的零售商進(jìn)行攻擊，小的零售商因為能力不夠難以進(jìn)行反擊！第19頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日對抗行為類型：戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)術(shù)行為戰(zhàn)略行為行動需要動用大量的資源；難以實(shí)施與轉(zhuǎn)換如并購、國際化、重大研究開發(fā)戰(zhàn)術(shù)行為用來調(diào)整戰(zhàn)略的行動動用資源相對較少可以撤回甚至反向操作如：價格戰(zhàn)第20頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日攻擊的可能性：先動者的激勵先行者：率先采用競爭性行為的企業(yè)，其目的在于建立或者保護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和市場地位。先行者的收益：研究表明—先行者可能比跟隨者多獲得4-10倍的價值與收入，在技術(shù)發(fā)展快、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)尤其明顯顧客忠誠度：鎖定顧客、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)經(jīng)驗曲線先行者的風(fēng)險市場與收益難以確定先動行動占用資源導(dǎo)致后期行動資源緊缺先動者常常是具有富余資源的企業(yè)，或者已經(jīng)到了山窮水盡的邊緣（在市場與技術(shù)存在著機(jī)會時）第21頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日攻擊的可能性：跟隨者跟隨者：對先行者的競爭性行為產(chǎn)生反應(yīng)的企業(yè)，通過模仿進(jìn)入攻擊的行列。相對先行者更為謹(jǐn)慎，常常對產(chǎn)品創(chuàng)新的消費(fèi)者反饋進(jìn)行研究，并試圖尋找先行者的各種信息，避免類似的失誤；可以節(jié)省龐大的研發(fā)費(fèi)用，節(jié)省市場開拓費(fèi)用；可能采用更為有效的技術(shù)與流程，為消費(fèi)者帶來更多價值認(rèn)識跟隨戰(zhàn)略是否成功，在很大程度上取決于先動者的反應(yīng)，邀請加入或者進(jìn)入阻止將導(dǎo)致不同的后果第22頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日攻擊的可能性：后來者后來者：在先行者與跟隨者采用各種反應(yīng)一段時間之后，才采取相應(yīng)的反應(yīng)——遲到好過不到！企業(yè)在對市場競爭態(tài)勢進(jìn)行判斷，察覺到先動者的行為及跟隨者行為已經(jīng)成為一種成功的方式之后，并確認(rèn)本身的加入，可以得到一定的收益之后，才采用相應(yīng)的加入；因為加入晚，需要經(jīng)歷一段時間的學(xué)習(xí)之后才能取得相應(yīng)的經(jīng)驗、需要認(rèn)識到創(chuàng)造出至少與前面的進(jìn)入者具有同樣價值的產(chǎn)品，才能得到行業(yè)的平均回報?！蟛糠智樾蜗拢髞碚叩氖找媾c前面加入者相比更低！第23頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日攻擊的可能性：組織規(guī)模小企業(yè)更為可能采用競爭性行為，速度更為快捷！常常采用出其不意的行為進(jìn)攻；遭遇到大企業(yè)反擊的可能性也更小一些依賴速度依賴開發(fā)一項新業(yè)務(wù)攻擊大規(guī)模的競爭對手大企業(yè)相對反應(yīng)速度更慢一些既得利益所在組織慣性大企業(yè)在一定時間內(nèi)可能采用戰(zhàn)略性的方式確立標(biāo)準(zhǔn)建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)、通過并購優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)鎖定上下游大企業(yè)資源更多，小企業(yè)更為靈活——相對對手的規(guī)模而定，針對彼此規(guī)模相似的企業(yè)，進(jìn)攻的可能性較小第24頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日攻擊的可能性：質(zhì)量質(zhì)量是生存的基礎(chǔ)，是攻擊的必要但非充分條件；質(zhì)量是相對的，在不同區(qū)域市場上，同一產(chǎn)品對于質(zhì)量的訴求可能存在著差異，關(guān)鍵在于理解市場最關(guān)注的質(zhì)量屬性——至少需要滿足某一市場最基本的質(zhì)量要求，才可能對這一市場進(jìn)攻！中國的汽車企業(yè)可能進(jìn)軍國際市場的時間是？第25頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日反應(yīng)的可能性競爭性反應(yīng)：企業(yè)為了抵消或者呼應(yīng)競爭對手的競爭性行為，而采用競爭性的行為，以下幾種情況下，反應(yīng)更強(qiáng)烈采用反應(yīng)可以更好地利用本身的核心能力，爭取更好的市場地位；競爭對手的行為會損害本身利用能力創(chuàng)造和保持優(yōu)勢競爭對手的行為會導(dǎo)致本身的市場地位難以確保第26頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日反應(yīng)的可能性：競爭性行為的類型戰(zhàn)略行為一般引致的是戰(zhàn)略行為的反應(yīng)，而戰(zhàn)術(shù)行為則更多地會引起戰(zhàn)術(shù)行為的反應(yīng)；通常，戰(zhàn)略行為相對戰(zhàn)術(shù)行為引起的競爭性反應(yīng)會更少一些戰(zhàn)略行為需要動用更多的資源，難以撤回；戰(zhàn)略行為到效果的出現(xiàn)需要一個較長的時間，可能推遲了競爭者對這一行為的反應(yīng)相比之下，戰(zhàn)術(shù)性行為很快會被察覺，而且可以逆轉(zhuǎn)，比如：價格變化第27頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日反應(yīng)的可能性：行動者的聲譽(yù)聲譽(yù)：基于競爭者過去的競爭性行為，競爭者所獲得的正面或者負(fù)面的品質(zhì)特征；良好的聲譽(yù)具有戰(zhàn)略性價值；甚至，一種“不好惹”的名聲也對進(jìn)攻者行為產(chǎn)生影響當(dāng)處于領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)發(fā)起戰(zhàn)略性或者戰(zhàn)術(shù)性行動時，競爭者更可能做出反應(yīng)，尤其是戰(zhàn)略性行動容易得到模仿！第28頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日反應(yīng)的可能性：市場的依存度市場依存度：企業(yè)從特定市場取得收入或者利潤的程度一般情況下，企業(yè)對于高市場依存度的進(jìn)攻威脅將采用更為強(qiáng)烈的反應(yīng)，但可能反應(yīng)并不一定在這一市場上發(fā)生，而可能會成對競爭對手的那個依存度最高的市場進(jìn)行反擊；第29頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭的結(jié)果：慢周期市場是指市場被壟斷或強(qiáng)有力的品牌忠誠度導(dǎo)向，變化緩慢。這類市場由于缺乏企業(yè)間的對峙競爭可以使有利的企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢。標(biāo)準(zhǔn)周期市場經(jīng)常充滿競爭壓力，但是世界級產(chǎn)品可能例外。在多元市場競爭的企業(yè)能夠在某個市場內(nèi)減少對峙競爭。企業(yè)在這一市場有可能維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢快周期市場具有強(qiáng)烈的動態(tài)特征，因此原創(chuàng)者的優(yōu)勢往往無法持續(xù)企業(yè)也許引進(jìn)新產(chǎn)品將老一代產(chǎn)品殺掉；可持續(xù)競爭優(yōu)勢幾乎不可能第30頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日案例分析：報業(yè)割喉戰(zhàn)日期事件1995年12月9日1.《東方日報》價格從5港元降至2港元1995年12月10日2.《蘋果日報》將發(fā)行價降至4港元，并聲稱該價格將保持至1997年3.《成報》對外宣布其價格降至2港元1995年12月11日4.《香港日報》宣布發(fā)行價格從5港元降至1港元1995年12月12日5.《天天日報》降價至2港元6.《電視日報》宣布立即停業(yè)1995年12月16日7.《快報》與《聯(lián)合日報》合并1995年12月19日8.《香港經(jīng)濟(jì)雜志》宣布將停止發(fā)行周日報1995年12月28日9.《南華日報》倒閉1996年1月4日10.香港報業(yè)組織宣告：價格戰(zhàn)后，5家降價報紙共損失1.1億港元1996年1月6日11.《天天日報》的出版商玉郎集團(tuán)公司裁員近100人并出售ChingSunChowHon1996年1月12日12.《香港日報》售價上升至2港元1996年2月9日13.《蘋果日報》宣布裁員16人1996年2月14日14.《天天日報》宣布價格回升至3港元1996年3月18日15.《癲狗日報》進(jìn)入市場1995年12月至1996年3月報業(yè)大事記第31頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日本案例的分析框架與教學(xué)目的針對一個非常典型的問題：跨行業(yè)進(jìn)入描述一個接近真實(shí)的情景：動態(tài)的搏弈介紹一個新的理論和模型：動態(tài)競爭模型展現(xiàn)一個普通企業(yè)的力量：戰(zhàn)略的力量留給大家一些想象的空間：學(xué)習(xí)的作用第32頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日案例的基本情況1995年6月20日，香港佐丹奴集團(tuán)董事長黎智英先生投資成立的《蘋果日報》開始發(fā)行，開始了對報業(yè)市場的進(jìn)入和爭奪。首日發(fā)行22萬份，2個月后搶占市場的10-15%的份額，六個月后達(dá)到30多萬份；1995年12月9日，《東方日報》終于對《蘋果日報》的爭奪做出回應(yīng)，將價格從5元降至2元，引發(fā)價格戰(zhàn)，開始了對市場的爭奪；4份報紙停業(yè)，部分報紙裁員，1996年1月4日，報業(yè)組織宣布，5家降價報紙損失1.1億港元；1996年3月以后，各報紙的價格逐步恢復(fù)價格戰(zhàn)前的水平；香港報紙的質(zhì)量和內(nèi)容實(shí)現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新；市場從100萬份擴(kuò)大到了150多萬份；《東方日報》發(fā)行量達(dá)到80多萬份，繼續(xù)保持第一，而發(fā)行量第二的就是《蘋果日報》，達(dá)到了27.5萬份，行業(yè)集中度提高；4份報紙出局，行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。第33頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日本案例可以采用的理論與方法外部和內(nèi)部環(huán)境分析：SWOT行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型行業(yè)關(guān)鍵因素分析：價值鏈分析競爭對手分析：靜態(tài)與動態(tài)分析競爭定位戰(zhàn)略：高差異與低成本戰(zhàn)略動態(tài)競爭互動戰(zhàn)略模型的應(yīng)用第34頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭性對抗模型資料來源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9第35頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.1996年中以前的香港報紙行業(yè)/市場第36頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.1《蘋果日報》進(jìn)入前：香港報業(yè)市場的結(jié)構(gòu)香港大約有23種中文報紙，市場總量大約是100萬份；針對大眾讀者市場的報紙，其中東方（40萬份）、成報（20萬份）、天天（17.5萬份)、香港(10.5萬份)排前四名；前兩名的市場占有率大約為60%；針對特殊讀者市場的報紙，其中明報、香港經(jīng)濟(jì)雜志報、香港經(jīng)濟(jì)日報相對比較大；絕大多數(shù)的報紙都是香港報業(yè)協(xié)會成員，1994年10月后所有報紙的價格均為5元。第37頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.2香港報紙的消費(fèi)與銷售的特點(diǎn)香港是面臨過渡風(fēng)險的\兼具東西方文化的國際化大都市，居民更關(guān)注國內(nèi)外時事\娛樂\體育\賽馬等新聞，居民有“八卦”、“窺探”心理；香港絕大多數(shù)報紙采用的是零售而不是訂購，轉(zhuǎn)移成本很低，價格彈性不高；各個報紙的主要銷售方式：(1)報社-總代理-批發(fā)代理-報攤；(2)報社-獨(dú)家代理-報攤；廣告收入是報紙的主要收入來源；廣告收入取決于發(fā)行數(shù)量和受眾；廣告商的支持對報紙的成功非常重要。第38頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.3報紙行業(yè)的經(jīng)營過程記者/攝影師編輯校對/印刷顧客1：發(fā)行/批發(fā)/零售顧客2：讀者顧客3：廣告商/廠商第39頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.4香港報紙的單位收入與成本發(fā)行成本：2元發(fā)行商0.5元零售商1.5元印刷費(fèi)與營業(yè)費(fèi)：6-8元直接與間接收入：8-10元報紙銷售收入：5元廣告收入：4元盈虧情況：收支基本持平，可能略虧第40頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日1.5進(jìn)入前市場變化趨勢前幾年發(fā)行費(fèi)上升30%；廣告收入下降；1994年和1995年已經(jīng)有2家中文大報和若干小中文報紙停業(yè)；面臨回歸，行業(yè)擔(dān)心香港報紙的新聞自由能否保證還難以預(yù)料。問題：報業(yè)是一個好的行業(yè)嗎？第41頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.蘋果日報的進(jìn)攻\競爭戰(zhàn)略第42頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日競爭性對抗模型資料來源：M.J.

Chen,“CompetitorAnalysisandInterfirmRivalry:TowardaTheoreticalIntegration,”AcademyofManagementReview,21:100-134,1996.9第43頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.1進(jìn)攻行為的驅(qū)動因素察覺：充分了解戰(zhàn)略態(tài)勢；動機(jī)：必須判斷能否從競爭中得到好處；資源：客觀分析了自己的資源與能力第44頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.1.1察覺：充分了解戰(zhàn)略態(tài)勢香港的政治\經(jīng)濟(jì)\法律制度相對健全(O)；香港正面臨著回歸，居民對前途比較擔(dān)心，房地產(chǎn)出現(xiàn)降溫，廣告投放減少(O/T)；技術(shù)，尤其是通信\網(wǎng)絡(luò)\印刷技術(shù)的進(jìn)步很快(O/T)。一般環(huán)境第45頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日進(jìn)入的障礙中等；供應(yīng)商討價還價的權(quán)力小；顧客(渠道\讀者\(yùn)廣告商)討價還價的權(quán)力大；行業(yè)內(nèi)部的競爭強(qiáng)度中等；替代產(chǎn)品的影響大察覺：行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)第46頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日戰(zhàn)略群1：大眾讀者的報紙；東方日報是”老領(lǐng)導(dǎo)”；其他報紙基本上是跟進(jìn)者戰(zhàn)略群2：特殊讀者的報紙；財經(jīng)類型；其他類型察覺：行業(yè)內(nèi)競爭者第47頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.1.2動機(jī)：預(yù)測行為的收益與成本如果以創(chuàng)新者的身份進(jìn)入，可能帶動整個行業(yè)提升競爭力，擴(kuò)大市場總量。如果以低成本的身份進(jìn)入，則不行？遭遇到的反應(yīng)類型如果《東方日報》帶頭迅速跟進(jìn)，對創(chuàng)新進(jìn)行反擊，行業(yè)競爭力和行業(yè)集中度可能長期提高。但《蘋果日報》的進(jìn)攻的效果會被削弱，能夠取得的市場份額?。蝗绻稏|方日報》帶頭迅速采用低價格策略進(jìn)行反擊，行業(yè)集中度可能提高，行業(yè)競爭力會短期提高?！短O果日報》可能因為投資過大而失敗，或者進(jìn)入以后無利可圖；遭遇到的反應(yīng)速度如果《東方日報》以及其他報紙先推遲對《蘋果日報》（無論何種戰(zhàn)略）進(jìn)行反擊，然后進(jìn)行價格戰(zhàn)或者模仿創(chuàng)新，行業(yè)競爭力會提高，行業(yè)集中度會提高，但是《蘋果日報》將獲得優(yōu)勢和保持優(yōu)勢——《蘋果日報》先動優(yōu)勢和優(yōu)勢的可保持性取決于競爭對手反應(yīng)的速度和反應(yīng)的性質(zhì)；《蘋果日報》希望：差異化進(jìn)入，對手的反應(yīng)遲，隨著創(chuàng)新跟隨第48頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.1.3本身能力有資源（上市公司）有相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗（壹周刊）有可能獲得所需要的人才（人才市場）有一定的聲譽(yù)去得到外部的支持（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家）第49頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.2選擇競爭對手：《東方日報》市場\產(chǎn)品相似性馬殿坤：在香港市場擁有多份雜志和一家報紙；黎智英：在香港市場擁有多份雜志；在多個市場上擁有“佐丹奴”品牌資源的相似性黎智英：擁有的資產(chǎn)與馬先生相當(dāng)，但是遠(yuǎn)超過其他報紙的所有者；結(jié)論：擊倒《東方日報》的可能性低，但是擊倒其他中小大眾讀者市場的競爭對手的可能性大；擊倒定位明確的專業(yè)報紙的可能性小，擊倒定位不清的專業(yè)報紙的可能性大。選擇《東方日報》做對手，不是要消滅它，而是要影響其他對手的反應(yīng)；第50頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.3分析進(jìn)入的定位戰(zhàn)略如果以低成本戰(zhàn)略進(jìn)入，《蘋果日報》沒有非規(guī)模成本優(yōu)勢；很難建立規(guī)模優(yōu)勢，獲得學(xué)習(xí)效益；很難獲得忠誠度；這種戰(zhàn)略在消耗大量資金的情況下可能獲得短期優(yōu)勢，但是不可能獲得長期優(yōu)勢；如果以高差異或者創(chuàng)新戰(zhàn)略進(jìn)入，《蘋果日報》有機(jī)會，有可能獲得差異優(yōu)勢和建立忠誠度；提高報紙對替代產(chǎn)品的競爭力；在擴(kuò)大整個市場的同時提高自己的銷售，抵消部分成本劣勢。但是優(yōu)勢的大小取決于《東方日報》或者其他報紙反擊的速度和反擊的方式；從這個意義上說，蘋果日報創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功取決于：（1）推遲對手的反擊速度；（2）讓對手學(xué)習(xí)自己的創(chuàng)新；無論以哪種戰(zhàn)略進(jìn)入，《蘋果日報》都存在著渠道障礙和獲得廣告收入的障礙。第51頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.4預(yù)測對手反擊的行為行為的性質(zhì)：創(chuàng)立新的報紙是戰(zhàn)略性進(jìn)攻行為。如果采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，會推遲《東方日報》以及其他報紙的反擊和跟進(jìn)；如果采用低成本戰(zhàn)略，則容易導(dǎo)致《東方日報》

和其他報紙采用快速和模仿性反擊；參與者的聲譽(yù)：非專業(yè)、冒險性的進(jìn)攻基本不會導(dǎo)致《東方

日報》及其他報紙快速采用反擊，尤其是模仿性反擊市場\產(chǎn)品相似性：與東方日報的相似性越高，越有可能發(fā)

生多點(diǎn)競爭，相互制約，推遲對手的正面對抗；資源相似性：考慮到資源相似性高（對手是外行），東方日

報越是難于采用快速和相同的競爭行為；結(jié)論：東方日報不會、也不可能采用快速和跟進(jìn)戰(zhàn)略；而其

他大眾報紙會跟著東方日報；定位清楚的專業(yè)報紙保

持不反應(yīng)。

第52頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.5蘋果日報的競爭戰(zhàn)略/策略選擇東方日報為對手：穩(wěn)住大＼中＼小大眾報紙以創(chuàng)新／差異戰(zhàn)略為實(shí)，提高對現(xiàn)有對手與替代產(chǎn)品的競爭力，希望得到顧客的認(rèn)同和忠誠采用新設(shè)備：彩色印刷圖片＼大標(biāo)題；增加版面＼內(nèi)容調(diào)整＼突出頭版；增加采編：快速＼嚴(yán)謹(jǐn)＼通俗的新聞報道；增加高級記者：提供廣泛社論謹(jǐn)慎使用價格促銷，推遲競爭對手作出降價的反應(yīng)，從而使自己可以在損失不大的情況下采用高差異戰(zhàn)略首發(fā)時大量廣告／促銷（蘋果／衣服）；第一個月降價至４元，或者通過折扣票降低至2元；價格戰(zhàn)后也只降低價格至４元，而且宣布保持期。蘋果日報的宣言：＂以天下八卦為己任，置他人生死為度外＂最好看的畫面是什么？裸體加尸體最好看的新聞是什么？丑聞加緋聞最重要的新聞工作方向：摧毀偶像藝人！最重要的新聞工作目標(biāo)：打破英雄神話！第53頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日通過”怪異”手法建立新的銷售渠道，排除第一個障礙第一個月內(nèi)，承諾報攤的單位收入是其他報紙的３倍，即4.５元；第一個月后，報攤賣不出的報紙可以3元的價格賣回給《蘋果日報》；第一個月后，報攤的單位收入仍然高出1.50元，達(dá)到1.75元通過”怪異”方法贏得廣告商的資金投入，排除第二個障礙承諾廣告價格最低；承諾發(fā)行數(shù)量不小于20萬份；承諾發(fā)行量若低于15萬份，則退回50%廣告費(fèi)；如果低于10萬，則退回100%廣告費(fèi)打造自己的業(yè)余聲譽(yù)：推遲反應(yīng)“設(shè)計”了自己的壞聲譽(yù)，麻痹了《東方日報》，推遲了《東方日報》的反擊速度買《蘋果日報》送蘋果；靠與廣告商打賭獲得資金第54頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日即使遇到競爭對手采用低價反擊，《蘋果日報》不應(yīng)該陷入價格戰(zhàn)，相反應(yīng)該引導(dǎo)競爭對手采用基于性能及質(zhì)量進(jìn)行競爭公開自己是創(chuàng)新者的身份；告訴《東方日報》自己的意圖；創(chuàng)新是報紙行業(yè)的關(guān)鍵成功因素；如果競爭對手不斷采用價格戰(zhàn)，那么自己也必須進(jìn)行投入，從而堅持自己的差異定位。否則就會在競爭者的反擊中倒下這是一種不太可能出現(xiàn)的情況；應(yīng)該準(zhǔn)備更多的資金去應(yīng)付這種情況（1996年2月27日，黎智英出售其在佐丹奴時裝公司27%的股份，換為1.88億港元的現(xiàn)金）堅守自身的戰(zhàn)略承諾：創(chuàng)新第55頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.6對戰(zhàn)略關(guān)鍵因素的思考質(zhì)量：在質(zhì)量上，《蘋果日報》必須達(dá)到和超過《東方日報》的專業(yè)水平；創(chuàng)新：與《東方日報》相比較，《蘋果日報》的形式、內(nèi)容上有實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新；速度：與《蘋果日報》相比較，《東方日報》應(yīng)變、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和實(shí)施戰(zhàn)略的速度要慢；規(guī)模\實(shí)力：《東方日報》的規(guī)模與實(shí)力大，但是這種優(yōu)勢同時也有可能影響其的創(chuàng)新和速度。第56頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日2.7結(jié)果的分析優(yōu)勢的性質(zhì)：是暫時優(yōu)勢還是長期優(yōu)勢依靠創(chuàng)新還是價格獲得優(yōu)勢；競爭對手做出反擊的時間；競爭對手是否模仿自己的創(chuàng)新發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn)略思考香港報紙行業(yè)是慢周期的行業(yè)；報紙行業(yè)處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段；《蘋果日報》可以在相當(dāng)長的時間里利用自己所得到的市場\品牌第57頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.《東方日報》的反擊/競爭戰(zhàn)略第58頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日《東方日報》的應(yīng)急反應(yīng)第一步應(yīng)變策略：在不了解《蘋果日報》的意圖，不了解《蘋果日報》的戰(zhàn)略，以為是“業(yè)余者臨時亂搞”的前提下，第一反應(yīng)就是向讀者派送1000萬港元的獎品，減少或者抑制《蘋果日報》的發(fā)行量；第二步戰(zhàn)略行動：在受到比較嚴(yán)重和長期的威脅后，開始認(rèn)真對待《蘋果日報》。認(rèn)為《蘋果日報》的創(chuàng)新主要在報紙的彩色印刷方面，所以決定投資更新設(shè)備；另外還為降低價格反擊《蘋果日報》做了一些準(zhǔn)備，例如增加紙張的庫存；第三步戰(zhàn)略行動：當(dāng)《蘋果日報》的銷售數(shù)量已經(jīng)接近自己的時候，《東方日報》決心實(shí)施認(rèn)真的反擊行動。這時，《蘋果日報》進(jìn)入市場已快半年。第59頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.1反應(yīng)行為驅(qū)動要素充分了解戰(zhàn)略態(tài)勢：察覺

《蘋果日報》在影響與銷售數(shù)量上已經(jīng)威脅到了自己的地位；基本認(rèn)同《蘋果日報》對戰(zhàn)略態(tài)勢\行業(yè)結(jié)構(gòu)\競爭對手的分析，看到創(chuàng)新已經(jīng)被顧客接受，有可能擴(kuò)大市場總量和消滅部分報紙；現(xiàn)在的問題是如何在新的行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中減少自己的損失，爭奪中小報紙手上的份額和分享整個市場擴(kuò)大的成果。準(zhǔn)確預(yù)測競爭結(jié)果：動機(jī)如果單純采用跟進(jìn)《蘋果日報》創(chuàng)新的策略，有可能擴(kuò)大整個市場，但結(jié)果是有可能喪失自己的領(lǐng)導(dǎo)地位；如果單純采用低價或者撇脂策略，可以消滅部分中小報紙，抑制蘋果的上升趨勢，但是所獲得的份額難于保持；如果同時采用上述兩種戰(zhàn)略則可以先壓住《蘋果日報》，迫使部分對手出局，擴(kuò)大市場份額，然后加以保持。能力從資源來說，只要自己能夠采取反擊，無論反擊的戰(zhàn)略是跟進(jìn)還是撇脂。從能力的角度來說，采用降價戰(zhàn)略更迅速，而采用跟進(jìn)戰(zhàn)略則更慢和更困難一些。第60頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.2選擇競爭對手-所有大眾報紙市場\產(chǎn)品相似性：與《蘋果日報》存在著多點(diǎn)制約的關(guān)系，因此預(yù)計采用低價格反擊，那么《蘋果日報》不會在相同產(chǎn)品上采用相同對策；同樣，如果采用學(xué)習(xí)創(chuàng)新反擊，那么其他中小企業(yè)也不會采用相同的行為；資源的相似性：自己在資源與能力上基本與《蘋果日報》相當(dāng)，但是《蘋果日報》增加資源需要時間；其他大眾報紙基本上沒有能力跟進(jìn)；結(jié)論：只有和只能選擇《蘋果日報》，這樣有可能消滅幾個中小報紙，但是有合理的借口。第61頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.3分析反擊策略的優(yōu)勢/劣勢面對《蘋果日報》的創(chuàng)新戰(zhàn)略，迅速采用跟進(jìn)戰(zhàn)略可以化解和分享其優(yōu)勢；實(shí)施降價戰(zhàn)略，則有可能取得兩個方面的效果：壓制《蘋果日報》的上升勢頭；奪取其他大眾報紙的份額。第62頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.4預(yù)測對手反擊的行為行為的性質(zhì)：采用降價的行為是戰(zhàn)術(shù)性的，一般會導(dǎo)致中小報紙跟進(jìn)；采用需要投資的跟進(jìn)或者創(chuàng)新行為是戰(zhàn)略性的，一般不容易被其他中小報紙跟進(jìn)；參與者的聲譽(yù)：作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，自己的行為更容易被模仿；市場\產(chǎn)品相似性：《蘋果日報》不一定需要采用進(jìn)一步降價反擊，但是其他大眾報紙則肯定會，因為它們存在多點(diǎn)進(jìn)攻的劣勢；資源相似性：《蘋果日報》可能有資源參與價格戰(zhàn)，而其他大眾報紙是沒有資源參與價格戰(zhàn)的。第63頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.5《東方日報》的競爭戰(zhàn)略與策略表面上的目的是“反擊”《蘋果日報》的進(jìn)入行動，實(shí)際上是要“進(jìn)攻”，通過低價和創(chuàng)新戰(zhàn)略來進(jìn)一步提高報紙對替代產(chǎn)品的“價值”競爭力，為自己奪取大眾報紙手上的份額；公開推進(jìn)的戰(zhàn)略是降低價格。第一，這種戰(zhàn)略的實(shí)施比實(shí)施模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略更快；第二，采用這種戰(zhàn)略可以保住自己的面子。這種行動的成功取決于蘋果日報和其他報紙全部采用跟進(jìn)戰(zhàn)略；悄然采用的戰(zhàn)略是模仿戰(zhàn)略。根據(jù)內(nèi)部調(diào)整的難度和保持領(lǐng)導(dǎo)地位的需要，《東方日報》采用了一些模仿性行動：彩色印刷\增加副刊\增加金融，地產(chǎn)新聞\增加軟性新聞等等。這種戰(zhàn)略的成功取決于其他大眾日報不跟進(jìn)或者慢跟進(jìn)。第64頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.6對戰(zhàn)略關(guān)鍵因素的思考規(guī)模：重點(diǎn)發(fā)揮自己在規(guī)模上的優(yōu)勢，克服自己在規(guī)模方面的劣勢；創(chuàng)新：相對于創(chuàng)新性企業(yè)，規(guī)模大和資格老的企業(yè)具有劣勢是正常的，但是拒絕創(chuàng)新才是不正常的；速度：《東方日報》的“慢”已經(jīng)“幫助”了《蘋果日報》。但是如果再慢下去，就將毀滅自己；質(zhì)量：無論如何降價也不能夠犧牲質(zhì)量。第65頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日3.7結(jié)果的分析結(jié)果東方日報銷售達(dá)到80萬，奪回市場領(lǐng)先地位；《蘋果日報》的銷售量從30萬降至27.5萬，停在了市場第二；4家報紙退出，市場集中度提高，行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化；提高了替代產(chǎn)品的競爭力，整個市場從原來的100萬份擴(kuò)大到了150萬份。優(yōu)勢的性質(zhì)優(yōu)勢來自創(chuàng)新，創(chuàng)新源于投資和改變；自己市場份額與行業(yè)集中度的提高增加了優(yōu)勢的可保持性。發(fā)揮優(yōu)勢的戰(zhàn)略思考控制市場穩(wěn)定價格第66頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日4.其他競爭者的反擊/競爭戰(zhàn)略第67頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日降低價格學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維持不變收縮調(diào)整宣布退出1995.6.201995.12.91996.3.20合并看著《東方日報》第68頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日4.1其他競爭者的行為分類退出者：《電視日報》、《快報》、《南華日報》、《南方經(jīng)濟(jì)新聞》；跟進(jìn)者：《成報》、《香港日報》、《天天日報》；不跟進(jìn)者：《明報》、《香港經(jīng)濟(jì)日報》、《香港經(jīng)濟(jì)雜志》；調(diào)整者：《明報》《天天日報》（1995年12月14日增加新的版塊，報道清晨2點(diǎn)~7點(diǎn)的國內(nèi)外新聞，并在10點(diǎn)以前送至報攤）第69頁，共78頁，2023年，2月20日，星期日退出者：沒有實(shí)力\沒有特色或者質(zhì)量\沒有創(chuàng)新\沒有速度的報